Роль директора и собственника в повышении конкурентоспособности предприятия.

«Лидерство есть способность трансформировать добрые намерения в позитивные действия, превращать группу отдельных личностей в единую команду»


Томас Пикенс -основатель компании «Меса Петролеум»

О роли и значении директора в разработке и реализации проекта по переводу предприятия из Затратных систем «массового производства» на «бережливую производственную систему».

Кто из отечественных руководителей не хотел бы поднять конкурентоспособность своего предприятия и при этом обойтись минимальными финансовыми вложениями? С удовлетворением можно отметить, что таких директоров остается все меньше. При этом одни чрезмерно увлекаются приобретением западного оборудования и технологий (у кого есть деньги), другие внедрением Западных управленческих методик. Хотя эти процессы должны идти параллельно. Внедрение на предприятиях различных Западных методик, способствующих повышению эффективности управления и принятия решений, таких как MOB (управление по целям, KPI), 6Сигм, BSC (система сбалансированных показателей), MC ISO и пр. яркое тому подтверждение. Но кто ни будь, задумывался об эффективности их использования и почему руководитель не имеет той отдачи, на которую рассчитывает? Это вынуждает собственников и директоров заниматься поиском новых, более совершенных методов оптимизации ф.х.д. предприятий. Наиболее продвинутые, начинают интересоваться системой кайдзен и «системой бережливого производства», начало которым положила знаменитая на весь мир «производственная система Тойоты» TPS во главе с «отцом основателем» Таити Оно. Хочется обратить внимание таких руководителей на то, что после войны Япония была отсталой и закрытой для Западных инвесторов страной. Аналог отечественных предприятий. Собственникам и руководителям таких предприятий приходилось рассчитывать только на себя. При этом производительность в Японии была от 6 до 12 раз ниже Западной, поэтому собственники и руководители компаний сделали упор на совершенствование (кайдзен) и прежде всего сотрудников, начиная с руководителей и заканчивая рабочими. Одну из главных ролей в системе совершенствования сотрудников сыграло внедрение на предприятии кружков контроля качества. Наши же руководители предпочитают обучаться отдельно от своих сотрудников. При этом многие из руководителей не могут отказаться от устаревших стереотипов мышления, которое заключается в упоре на индивидуальные способности сотрудников и их умении добиваться поставленных целей, не важно, какими методами. Так в чем же главная особенность и жизнеспособность этих систем? Прежде всего, в том, что они направлены в первую очередь, на совершенствование сотрудников предприятия, начиная с директора и заканчивая рабочими. На многих предприятиях, на которых мне доводилось работать в качестве консультанта по бережливому производству, при имеющихся сертификатах ISO и якобы внедренной концепции TQM (всеобщего управления на основе качества) сразу, что бросалось в глаза, так это то, что весь упор сделан на соблюдение стандартов качества производства продукции. При этом описание различных процессов проведено формально правильно, на бумаге есть, на практике почти не соблюдается. Так же формально проведено и обучение сотрудников, в кабинете многих красуются многочисленные сертификаты, свидетельствующие о получении образования или окончании курсов по менеджменту и пр. На практике ничего из полученных знаний в масштабах не то что предприятия, но и подразделения не применяется. Почему? Потому что эти знания не систематизированы и не адаптированы к условиям практической работы самого предприятия. Кто думает о том, что основной смысл концепции TQM заключается, прежде всего, в:

  1. совершенствование и «встраивании» качества в самих сотрудников (только качественный сотрудник сможет производить стабильно качественную продукцию),
  2. развитие у сотрудников кайдзен – мышления (мышления направленного не на тупое выполнение производственных заданий, а на совершенствование методов выполнения работы, своего рабочего места, процессов, систем и пр.),
  3. обучение сотрудников выявлять проблемы, не боясь попасть в немилость к начальству. Кто из руководителей любит людей, которые могут выявить проблему? Такие, как правило, становятся сами проблемой и головной болью для руководителя, т.к. сам руководитель не испытывает проблемы, от принятых им решений.
  4. обучение инструментам и методам решения проблем (диаграмма Исикавы, метод Парето, 7 инструментов решения проблем...)
  5. Стандартизации методов выполнения работы после устранения проблемы.

Не хочу обидеть руководителей (ну нет у нас качественных бизнес – школ по менеджменту), но согласно правила Парето 2080. 20% причин, вызывающих 80% проблем для предприятия, заключается в самом руководителе. Поэтому только мужество, смелость и способность руководителя признать эти проблемы и с «открытым забралом», взяться за их решение – это и будет началом пути предприятия к кайдзен и «бережливому производству». Только такой лидер способен создать команду, которая сформулирует новую миссию предприятия и корпоративную культуру (хосин канри) по непрерывному повышению качества своих сотрудников для создания «бережливой производственной системы» главной целью которой станет реализация основной концепции «бережливого производства» КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок).

Главный смысл непрерывного совершенствования (кайдзен) заключается в готовности руководителя систематически обучаться на рабочем месте инструментам и методам бережливого производства вместе со своими сотрудниками в масштабе своего предприятия у сэнсея (учителя), которому он доверяет. Почему у учителя? Потому, что «бережливое производство» это свод явных и не явных знаний, который можно сравнить с ремеслом, которому научиться можно только у опытного мастера. Так же как и получение диплома не является свидетельством профпригодности специалиста.

Второй особенностью TQM в «системе бережливого производства», является формирование у сотрудников процессного мышления (мышления ориентированного на процесс, а не на результат), которое формируется на основании систематического и статистического мышления по совершенствованию методов выполнения операций и процессов при решении различных проблем. При формировании процессного мышления у сотрудников надо вырабатывать привычку при совершенствовании процессов постоянно обращаться к статистическим данным процесса для сверки с результатами усовершенствованного процесса.

Процессное мышление означает, что эффективность проведенных мероприятий по совершенствованию процесса необходимо сверять с прогнозируемым результатом, а не проверять по результату. Для этого составляются карты контроля процессов, на которых наносятся точки управления (нормативный результат или Р – критерий) и точки контроля (нормативные показатели процесса П – критерий). Это позволяет руководителю процесса своевременно вмешаться в процесс производства для того, чтобы своевременно влиять на показатели процесса с целью получения заданного результата.

Следующей особенностью мышления в стиле «бережливого производства» или «просвещенного менеджмента» является реализации концепции нового направления научного менеджмента, ориентированного не на одну составляющую управленческой стратегии, а на две.

  • Составляющая №1 – управление, направленное на поддержание процессом заданного результата (проверка по результату). Действует Р – критерий.
  • Составляющая №2 – управление, направленное на совершенствование процесса: исследование, оценка, контроль причин в процессе, дающих лучший результат, совершенствование процесса. Действует П – критерий.

Выводы: Из выше сказанного, следует:

  1. Мероприятия по переводу предприятия из затратных финансово – хозяйственных систем «массового производства» - на «бережливое» (без затрат), должны проводиться по инициативе и непосредственном участии директора и под руководством опытного консультанта.
  2. Мероприятия проводятся с вовлечением и непосредственным участием всех сотрудников предприятия (создание кружков контроля качества или кайдзен – групп).

В противном случае все опять закончится кампанейщиной, которая выразится в составлении никому ненужных бумаг, плакатов и лозунгов на японском языке, но в русском написании, с которыми мне неоднократно приходилось сталкиваться на предприятиях. Которые гордо заявили на все СНГ, что у них внедрена «система бережливого производства» или система «канбан» без внедрения системы кайдзен и TQM.


В любом случае решать собственнику и директору.

Если есть желание получить сертификат о том, что он является специалистом по «бережливому производству» и прикрепить к куче остальных сертификатов, играющих роль «обоев» тешащих самодовольство менеджера в глазах не искушенных сотрудников и посетителей. То Вам прямая дорога на курсы.

Если есть желание и одержимость внедрить на предприятии «систему бережливого производства», то надо быть готовым к полной самоотдаче и пересмотру: менталитета мышления, методов управления и взаимоотношения с сотрудниками и пр. на собственном предприятии. А этого можно достичь только через корпоративные семинары с обучением и внедрением инструментов и методов бп на рабочем месте в повседневной ф.х.д. компании.

Мусин Олег Радикович

Директор компании АШБМ

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1