Резюмируем знания по методике «360 градусов»

Автор: Роберт В. Эйхингер, Майкл М. Ломбардо

Справочник по управлению персоналом

Система оценки персонала методом 360 градусов в последнее время становится все более популярной. Однако характер проведения этого метода, проблемы его внедрения и пути их преодоления не всегда ясны службам персонала компаний.

В исследовании, представленном здесь, делается попытка взглянуть изнутри на этот вопрос:

рассматривается роль и место процедуры самооценки в структуре метода «360 градусов»;

анализируется уровень конфиденциальности и анонимности при реализации этой методики на практике.

 

Самооценка персонала

Проведение самооценки персонала достаточно обычная процедура в HR-практике. Она используется в исследовании индивидуальных качеств работника, в компетентных системах и программах развития персонала. Метод самооценки позволяет работникам изнутри оценить себя и свое развитие. Лишь за редким исключением некоторые спорные методы самооценки не могут быть использованы на практике.

Различные методики «360 градусов», помимо оценки сотрудников руководителями, коллегами, подчиненными и специалистами службы персонала, также часто включают компонент самооценки.

Эта процедура должна быть понятна, доступна и по мере возможности объективна. Важно знать, когда эти методы можно использовать, а в каких случая они нежелательны и даже вредны.

С этой целью мы попытались ответить на несколько вопросов:

  • Влияет ли на самооценку опрашиваемого сотрудника оценка его другими?
  • Сводится ли самооценка к выяснению ответа на вопрос «Кто прав»?
  • Насколько точна самооценка (высока ли ее различительная способность)?
  • Каковы типичные образцы неточной оценки?
  • Какой должна быть лучшая практика проведения процедуры самооценки?
  • Во многих исследованиях указывается на слабую связь между уровнем самооценки и оценкой работника руководителем подразделения, коллегами или подчиненными.

Гораздо сильнее совокупное влияние этих групп на самооценку сотрудника. При этом нормы индивидуальной оценки и сторонних оценок различаются масштабом, а достоверные различия между уровнем самооценки и другими методами оценивания обнаруживаются лишь при анализе за большой период времени.

В связи с этим возникает следующий вопрос: кто в этом случае больше прав или более точен? Рассмотрим это на примере оценки труда работника.

В ходе двухлетнего исследования было установлено, что корреляция между уровнем самооценки труда и фактическими показателями его количества, качества и интенсивности равна 0.0, т. е. несущественна. Оценка же труда сотрудника его непосредственным руководителем более точная. Она позволяет прогнозировать развитие работника в будущем.

Установлена также положительная корреляционная связь между характеристиками труда сотрудника и оценкой его коллегами.

Интересные факты получены в результате анализа точности метода самооценки. Как правило, тот, кто оценивает себя выше, чем оценивают его коллеги и руководители, в действительности работает хуже. Такой подход в большей степени характерен для особой категории сотрудников, так называемых «сошедших с рельсов». Это некогда успешные работники, потерпевшие карьерный крах.

В ходе проведения метода «360 градусов» было установлено, что средние работники тоже часто завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это очень редко. Для них в большей степени характерна недооценка результатов своего труда. Говоря иными словами, недооценка – это индикатор высоких внутренних стандартов. И все же самооценка нежелательна для оценки труда, она не позволяет точно определить персональную квалификацию сотрудника.

В большей степени эта методика предпочтительна для анализа личных качеств таких групп сотрудников, как:

  • претенденты на увольнение;
  • сотрудники с неизменным статусом;
  • и работники, продвигаемые по службе.

При использовании этой методики наиболее объективные показатели самооценки труда дала первая группа (претенденты на увольнение). Сотрудники с неизменным статусом были близки к номинальным показателям, но все же несколько превышали их. Это же характерно и для работников, продвигаемых по службе.

С другой стороны, претенденты на увольнение (речь идет о менеджерах) чрезвычайно высоко оценивают себя по таким компетенциям, как:

Проблемы конфликта:

  • командные навыки;
  • конфликт менеджмента;
  • конфронтационные указания;
  • подведение итогов работы персонала;
  • найм и кадровое обеспечение;
  • ведение переговоров о купле/продаже.

 

Недостаточность:

  • перспективы;
  • деловая проницательность;
  • инновационный менеджмент.

 

Слабый практический менеджмент:

  • делегирование;
  • управление другими.



Профессиональная честь:

  • искренность и доверие;
  • этика и справедливость.

В то же время претенденты на выдвижение могут оцениваться руководителем несколько выше номинальных уровней в таких компетенциях, как функционально-технические навыки, техническая грамотность, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа / личная жизнь.

И все же, оценка руководителя более точна, она имеет большую различительную способность и направлена на перспективу:

  • Руководитель заинтересован в адекватной оценке труда работников.
  • Различия в оценке руководителем и уровнем самооценки персонала достоверны.
  • Оценки руководителя вполне предсказуемы для продвигаемых по службе и увольняемых работников.
  • Возвращаясь к вопросу о самооценке, отметим, что она действительно много говорит о сотрудниках.

Интересны сопоставления результатов самооценки в динамике. Однако проводить эту процедуру необходимо в сочетании с другими методами оценки, позволяющими сравнивать степени различий между ними, что дает возможность более объективно подходить к процедуре оценивания в целом.

 

Конфиденциальность и анонимность

Должна ли методика «360 градусов» быть конфиденциальной и анонимной? В последние годы наблюдается тенденция прозрачности результатов метода 360 градусов для руководителей. Мотивация здесь такова: «Зачем мы делаем это, если не можем видеть результатов?», «У меня потребность видеть промежуточные результаты, если я ответственен за развитие моего персонала», «Если я не знаю, что моим людям нужно, как я могу их развивать?».

Например, в одном исследовании отмечалось, что почти половина руководителей имела доступ к полным данным внедренной в их компании методики «360 градусов».

Однако многие фирмы приостановили эту практику, и не случайно. Если результаты оценочных процедур становятся доступными для просмотра, то при проведении оценки сотрудники уходят от адекватных ответов. Современное программное обеспечение VOICES для проведения методики «360 градусов» позволяет обеспечить необходимый уровень конфиденциальности.

В ходе реализации программы были заданы три уровня идентификации опрашиваемого:

  • не анонимный;
  • некоторая анонимность (сравнение с оценочными результатами еще одного опрашиваемого);
  • максимум анонимности (сравнение с оценочными результатами еще двух опрашиваемых).

После этого итоговые результаты оценки труда предлагались для просмотра оцениваемому сотруднику. В первом случае (не анонимный опрос) корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности – достоверная корреляция составила 0,3.

В случае «не анонимности» опроса испытуемый может опасаться возможного возмездия. Если же анонимность гарантирована, то честность и искренность ответов опрашиваемых возрастает.

За период почти 20-летней практики применения методики «360 градусов» были вскрыты многочисленные факты неадекватной дешифровки (идентификации) сотрудников. Недавняя проверка этого феномена показала, что 50% ошибочной дешифровки есть результат целенаправленного обмана, а еще 50% связано с административной некомпетентностью сотрудников (невнимательно читали инструкцию).

Вероятно, все-таки, что сотрудники опасаются возможного возмездия или неудобных вопросов, например таких: «Почему вы оцениваете меня так низко?»

Говоря о сходных процессах, можно провести множество аналогий. Например, на анонимную «горячую линию» для граждан, сообщающих о нарушителях правопорядка и криминальных происшествиях, приходит до 100 звонков в день. Но если известить о том, что телефонный номер звонившего записывается, станут ли люди звонить и насколько достоверны будут их сообщения?

На западе есть также система анонимных сообщений налоговых обманов. Но при этом человек, сообщающий о налоговом обмане, должен быть идентифицирован. Кроме того, информатор должен сообщить, что он думает о мошеннике. Нетрудно предположить, какое количество звонков бывает при этих условиях.

Итак, многие сотрудники хотят быть уверены в том, что применяемый в компании метод «360 градусов» конфиденциален. И такой подход действительно эффективен. Сегодня для этого имеются все предпосылки, т. к. большинство процессов этой методики полностью автоматизированы и не требуют вмешательства человека. Будь то руководитель или служба персонала, они работают с итоговыми данными (оценочными показателями и комментариями).

Важно только обязательно проинформировать оцениваемый персонал об условиях проведения методики до начала работы с ней.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1