Результаты исследования моделей компетенций бизнес-консультантов в российских и западных консалтинговых компаниях

Автор: Елизавета Горелова, Татьяна Ананьева  |   Источник: E-xecutive

В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно с этим клиенты становятся все более разборчивы и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг. Компании-заказчику важно знать, есть ли у консультантов опыт решения аналогичных задач, что собой представляет арсенал используемых консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько им хорошо знакома специфика рынка клиента. В силу этого  профессиональный уровень собственных сотрудников является основным аргументом консалтинговой компании в борьбе за клиента. Кроме того, именно консультанты формируют представление клиента об услуге, о тех ситуациях, когда консалтинг необходим и эффективен, о возможностях и результатах внешнего вмешательства.

На этом фоне очень остро встает дефицит высококвалифицированных специалистов в данной сфере. Поиск сотрудников осложняется двумя факторами: с одной стороны, повышенным спросом со стороны компаний и войной за таланты, а с другой - трудностью долгосрочного планирования в рамках проектной работы. Все это ставит руководителей перед сложным выбором. Либо вкладывать деньги в подбор и обучение молодых сотрудников, в их «выращивание» без гарантий стопроцентной загрузки. При этом  риск того, что они покинут компанию и уйдут к конкурентам, довольно высок. Либо брать опытных специалистов на проект, под решение конкретных задач, без полной уверенности в том, что их навыки позволят успешно справиться с проектом и решить задачи клиента.

Наиболее востребованными в сфере управленческого консалтинга на сегодняшний день являются позиции Менеджера проекта И консультанта. Источники привлечения данных специалистов в компанию не всегда очевидны. Их успешная работа у конкурентов не гарантирует успеха на новом месте. Если же такие специалисты привлекаются из других отраслей, их необходимо обучать, и тогда качество определения их потенциала приобретает еще большее значение.

Сейчас консалтинговым компаниям и их клиентам нужны гарантии, подтверждающие то, что у них будут лучшие специалисты, способные эффективно работать. Сложившаяся ситуация способствует формированию стандарта профессии и выработке тех критериев, по которым оцениваются кандидаты и которым соответствуют лучшие специалисты в своей области. Разработка стандарта профессии является важной вехой в развитии сферы консалтинга.

Знание требований к специалистам помогает клиентам консалтинговых компаний формировать объективные ожидания по отношению к консалтинговой услуге и получаемым результатам. В свою очередь специалисты, которые решили сделать консалтинг своей профессией, опираясь на стандарты, смогут точнее оценивать свои возможности и перспективы.

Вопрос о стандартах связан с выработкой единых представлений о требованиях к консультанту и менеджеру проекта, работой которых в основном определяется репутация консалтинговой компании. На сегодня во многих фирмах эффективным инструментом оценки профессионального уровня специалистов стали компетенции. Компетенции и могут быть теми параметрами, по которым можно сравнивать работу специалистов одного уровня в разных консалтинговых компаниях.

Чтобы выяснить, есть ли единое понимание стандартов профессий консультанта и менеджера проекта в консалтинговых компаниях, и существует ли общее представление об их компетенциях, кадровая компания «Агентство Контакт» провела специальное исследование, в котором приняли участие восемь консалтинговых компаний. Три из них представляют «большую четверку» аудиторов, остальные – крупные или хорошо известные в своей области российские консалтинговые компании. В число экспертов исследования вошли представители таких компаний как PricewaterhouseCoopers, KPMG, Консультационная компания ПАКК, АксионБКГ, «Борлас», «IDS Scheer / Логика бизнеса» и ряда других.

По итогам структурированных интервью с менеджерами по персоналу, партнерами и руководителями направлений были получены модели компетенций для двух уровней: Менеджер проекта И консультант. Поскольку способы градации специалистов у каждой из компаний - участников исследования разные, то в его рамках было принято следующее условие. Говоря о менеджере проекта, респонденты имеют в виду сотрудника, ведущего проекты от начала и до конца, а консультантом называют сотрудника, решающего самостоятельную задачу в рамках проекта.

Для исследования использовались компетенции британской компании A&DC (Assessment and Development Consultants ltd.), интересы которой на российском рынке представляет компания DeTech. Респондентам предлагалось разложить 35 карточек с названиями компетенций «стандартной модели» компании A&DC по четырем группам: «Критически важные для выполнения работы», «Важные», «Полезные, но не обязательные», «Не важные». По результатам ранжирования компетенциям присваивались баллы, и в итоговую модель вошли те компетенции, которые были признаны критически важными большинством респондентов. Кроме того, чтобы сравнивать подобное с подобным, у каждого респондента уточнялись функциональные обязанности, выполняемые менеджером проекта и консультантом в их компании. Эта информация также помогла понять, как компетенции связаны с задачами работы и поведением, необходимым для успешного выполнения работы. После того, как была получена консолидированная модель компетенций, было решено проанализировать и сравнить выборы в двух группах компаний: российских и западных.

Результаты исследования

Представления о работе менеджера проекта и консультанта, а также результаты выбора разными компаниями и среди сотрудников одной компании оказались довольно согласованы. Описание работы в терминах компетенций не вызывало сложностей у респондентов - для большинства из них этот инструментарий оказался привычным и понятным, хотя собственные модели компетенций на момент исследования были не у всех компаний-респондентов, или были разработаны сравнительно недавно.

Работа менеджера проекта представлялась многим респондентам настолько многоплановой, что в первый момент все компетенции казались одинаково важными, а задача отнести часть компетенций к не важным или только полезным оказалась затруднительной. Многие участники решали эту задачу за счет отнесения в группу «полезных, но не обязательных» тех компетенций, которые должны быть у менеджера проекта априори, поскольку данные компетенции обязательны уже для консультанта (позиция, с которой начинает свою карьеру практически каждый менеджер проекта в консалтинге). В группу «не важных» попали компетенции, которые необходимы на несколько уровней выше или противоречат духу консалтинга и принципам проектного управления (например, готовность к риску и независимость).

Консолидированная модель компетенций

Менеджер проекта:

·Планирование и организация
·Ориентация на клиента
·Лидерство
·Управленческий контроль
·Нацеленность на достижения/результат
·Делегирование полномочий
·Анализ проблем
·Убедительность в общении

Консультант:

·Сбор информации
·Анализ проблем
·Работа в команде
·Письменная коммуникация
·Убедительность в общении
·Анализ числовой информации
·Внимание к деталям
·Стрессоустойчивость
·Нацеленность на достижения/результат

Конечно, вопрос об отличиях моделей компетенций российских и западных компаний не мог остаться вне зоны интересов исследования. В его рамках был проведен анализ отличий российских стандартов профессии от эталона, за который были приняты требования западных аудиторско-консалтинговых компаний «большой четверки».

В целом, принципиальных различий в моделях компетенций обнаружено не было. Скорее, можно говорить о разной расстановке акцентов, которая объясняется спецификой работы российских и западных компаний. В западной модели присутствуют компетенции, необходимые для профессионального роста и продвижения на следующие уровни в компании, то есть в ней изначально заложена возможность непрерывного развития потенциала сотрудников. В силу этого в иностранных компаниях для менеджера проекта имеют большее значение такие компетенции как «Межличностное понимание», «Развитие подчиненных». А для консультанта важными являются «Межличностное понимание», «Гибкость» и «Управленческий контроль». Отличие российской модели компетенций - важность компетенций «Понимание организации-клиента», «Настойчивость» и «Решительность» для менеджера проекта. Эти компетенции отражают разницу в подходах к работе с клиентами.

Однако названные отличия нельзя назвать принципиальными, скорее они являются дополняющими к базовой модели компетенций, которая одинакова как в российских, так и в западных компаниях.

Модель компетенций в западных компаниях

Менеджер проекта:

·Планирование и организация
·Лидерство
·Развитие подчиненных
·Управленческий контроль
·Ориентация на клиента
·Нацеленность на достижения/результат
·Делегирование
·Убедительность в общении
·Межличностное понимание
·Приверженность компании

По сравнению с консолидированной моделью компетенций менеджера проекта, в этой модели отсутствует компетенция «Анализ проблем». И в российских, и в западных компаниях эта компетенция является критерием отбора на позицию консультанта. Но в российских компаниях путь от консультанта до менеджера, как правило, бывает короче, а ступенек на этом пути - меньше. Поэтому у руководителя проекта в российской компании вес этой компетенции больше, он делегирует консультантам меньше ответственности в этой сфере, поскольку их квалификация не всегда бывает достаточной. Менеджер проекта вынужден быть в большей степени вовлечен в решение предметной задачи, чем его коллега в западной компании. С другой стороны, у менеджера проекта в российской компании часто больше полномочий и свободы действий по отношению к клиенту и ответственности за решение организационных проблем, возникающих в ходе реализации проекта.

Многие респонденты выделяли две области, где важна компетенция «Анализ проблем»: экспертиза (как умение правильно диагностировать проблемы клиента и переводить их в цели проекта) и проблемы реализации проекта. Со слов же многих респондентов из западных компаний, компетенция «Анализ проблем» на уровне менеджера проекта присутствует как данность и уже не является дифференциатором между более успешными и менее успешными специалистами на этом уровне.

По сравнению с консолидированной моделью у западного менеджера добавились компетенции «Межличностное понимание» и «Развитие подчиненных». Межличностное понимание необходимо менеджеру проекта в работе с клиентом, с коллегами и с подчиненными. В крупных компаниях с матричной структурой и проектным управлением межличностное понимание используется как альтернатива административному ресурсу. Кроме того, эти компетенции важно иметь и развивать для продвижения на следующие уровни в компании, то есть в данной модели изначально заложена возможность для непрерывного развития сотрудников с целью перехода на высшие уровни в компании.

Консультант:

·Анализ проблем
·Работа в команде
·Письменная коммуникация
·Нацеленность на достижения/результат (результат проекта, профессиональный, карьерный рост)
·Стандарты работы
·Убедительность в общении
·Межличностное понимание
·Гибкость
·Управленческий контроль
·Приверженность компании

По сравнению с консолидированной моделью в западную модель компетенций консультанта не вошли «Сбор информации», «Анализ числовой информации» и «Внимание к деталям», которые являются критериями отбора уже на уровне стажера. Видимо, для консультанта в западной компании они являются в той же степени пройденным этапом, что и «Анализ проблем» для менеджера проекта.

Такая картина во многом определяется рыночной ситуацией. Хотя политики найма и критерии отбора специалистов у западных и российских консалтинговых компаний уже мало чем отличаются, у западных компаний больше инструментов для привлечения лучших выпускников – у них выбор больше, а отбор жестче. Российские же компании часто вынуждены выбирать из оставшегося контингента и больше усилий вкладывать в «выращивание» компетенций, без которых работа консультанта просто немыслима.

«Стрессоустойчивость» не вошла в западную модель, видимо, потому, что она менее важна в условиях большей проработанности процедур и стандартов работы. Из комментариев респондентов стало очевидно, что проблема эффективности работы над проектом (качества, сроков, продуктивности) более актуальна для менеджеров российских компаний. Внедрение специальных процедур и стандартов, нацеленных на обеспечение эффективности работы, в некоторых российских компаниях оказывается только недавно решенной или еще решаемой задачей. Разные способы решения часто озвучиваются как ноу-хау, которое есть «только у нашей компании». Для западных компаний это опять-таки пройденный этап.

Почему в западной модели так важна «Приверженность компании», понятно и без слов. В условиях жесткой конкуренции и больших инвестиций в развитие персонала потеря каждого сотрудника (а не только лучших из них) является весьма болезненной для компании. В этом смысле у известных российских игроков рынка более рисковая стратегия (связанная с риском потери качества работы), но и больше возможностей удержать лучших сотрудников (быстрее карьерный рост, большее участие в прибыли, больше ответственности). Сотрудники российских компаний зачастую больше привержены профессии, чем компании. От них чаще слышишь, что они работают в компании «не благодаря, а вопреки» (как учителя в школах), поскольку консалтинг стал их окончательным профессиональным выбором.

Компетенциями «Межличностное понимание», «Гибкость» и «Управленческий контроль» закладывается возможность для развития и перехода на уровень менеджера проекта. Тогда как в российских компаниях инвестиции в младший персонал в абсолютном выражении ниже, и здесь отбор по компетенциям заменен естественным отбором. Тяжесть и невысокая компенсация работы рядового консультанта редко для кого оказывается посильной долгие годы, и те специалисты, у которых нет менеджерских компетенций, либо уходят из компании, либо растут профессионально, развиваясь в предметной области, и тогда ценятся за экспертизу.

Модель компетенций в российских компаниях

Менеджер проекта:

·Лидерство
·Ориентация на клиента
·Планирование и организация
·Делегирование
·Управленческий контроль
·Настойчивость
·Анализ проблем
·Решительность
·Понимание организации
·Нацеленность на достижения/результат

Важность «Понимания организации» клиента – конкурентное преимущество российских консалтинговых компаний перед западными. Они ближе к клиенту, они здесь дома и осознанно стараются больше заботиться о клиенте. Они больше сил вкладывают в индивидуальные решения, чем в стандартный подход, идут на большие уступки, на более льготные условия. Такая приверженность клиенту иногда оборачивается проблемой: проект становится «бесконечным», снижается его рентабельность. Кроме того, в российских компаниях проблемы проекта тоже принято решать в большей степени за счет построения отношений с представителями клиентской стороны, чем за счет международного авторитета и жесткого согласования процедур взаимодействия.

Важность компетенций «Настойчивость» и «Решительность» связана с большей автономностью и с большими полномочиями менеджера проекта в структуре российских компаний. В российских компаниях менеджер зачастую менее контролируем. Его роль чаще бывает решающей как в успехе, так и в провале проекта. Хотя средняя стоимость проектов, которые самостоятельно ведут менеджеры проекта в российских компаниях, в среднем ниже, чем в западных организациях, поэтому и цена ошибки ниже.

Конскльтант:

·Сбор информации

·Анализ проблем

·Внимание к деталям

·Работа в команде

·Письменная коммуникация

·Убедительность в общении

Мы видим, что респонденты из российских компаний однозначно выбрали в качестве критически важных для консультанта меньшее количество компетенций. В целом и для модели компетенций менеджера проекта, и для модели компетенций консультанта согласованность в ответах у респондентов из западных компаний несколько выше, чем у респондентов из различных российских компаний. Это можно объяснить несколькими причинами. С одной стороны, менее жесткими требованиями к отбору консультантов и большим весом «обучения в процессе работы» в кадровой политике российских компаний. С другой стороны, «стаж» использования компетенций как бизнес-инструмента у российских компаний меньше, поэтому респонденты интерпретировали компетенции не настолько однозначно, как респонденты из западных компаний. И, наконец, при описании модели компетенций менеджеры российских фирм не всегда закладывали в них возможность развития и перехода с уровня на уровень.

Спецназ и регулярная армия

Частота переходов сотрудников из российских консалтинговых компаний в западные и обратно не является случайностью. Специфику работы в консалтинге освоить гораздо труднее, чем корпоративные принципы. По своим функциям работа менеджера проекта или консультанта в российских и западных компаниях практически не отличается. Но реализуются эти функции разными средствами. Хотя, как можно судить из результатов исследования, разрыв между стандартом профессии в западных и российских компаниях не настолько велик, как можно было бы предположить. Уже нельзя сказать, что эти компании не конкуренты, и у них свои ниши. И специфика работы тех и других, и выбор клиента между ними все чаще объясняется отраслевой/предметной экспертизой, локальными и международными возможностями, а не разницей в профессиональном уровне. Тенденции развития лучших российских компаний показывают, что они движутся в сторону регулярной армии (разработки технологий, внутренних политик и процедур, развития маркетинга услуг), сохраняя преимущества спецназа (умение действовать по обстоятельствам). Можно сказать, что российский и западный консалтинг сближаются. По крайней мере, есть почва для сближения в виде общих стандартов профессии.

Согласно полученным в ходе исследования данным шесть из десяти основных компетенций менеджера проекта в западных и российских компаниях совпадают. Это «Планирование и организация», «Лидерство», «Ориентация на клиента», «Управленческий контроль», «Делегирование», «Нацеленность на результат» - базовые компетенции, которые и определяют схожесть стандартов и моделей работы российских и иностранных компаний.

бизнес консультант

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1