Резерв кадров - резерв стратегического развития

О.Н. Шинкаренко, консультант по управлению персоналом

 

Любая компания, строящая планы своего развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью развития своих ресурсов. Если на вашем предприятии внедряется или планируется к внедрению система менеджмента качества, основанная на стандартахсерии ISO9000:2000, то вы должны знать, что работники являются одним из наиболее важных ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации.

Для чего это надо и что этому мешает?

Согласно пункту 6.1.1 ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности" руководство должно определять и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации; к ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы.

Среди других требований ISO9004:2000 обратим внимание на требования, связанные с развитием работников предприятия (пункт 6.1.2), - для улучшения деятельности организации необходимо рассмотреть все вопросы, касающиеся ресурсов, - например:

повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;

развитие навыков и профилей лидерства будущих менеджеров организации;

планирование потребностей в ресурсах на будущее.

Пункт 6.2.2 стандарта ISO9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования", используемого для сертификации, предусматривает, что организация должна:

определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

обеспечивать подготовку и предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

оценивать результативность предпринятых мер;

поддерживать в рабочем состоянии записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.

Из перечисленного выше можно сделать вывод, что создание системы по обучению и развитию работников организации, в том числе системы работы с резервом кадров, в соответствии с требованиями стандартов серии ISO9000:2000 является одним из приоритетных направлений в деятельности руководствапредприятия и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации.

Но этот логический вывод поддерживают не на всех российских предприятиях. Это подтверждают исследования Ассоциации менеджеров России с участием 160 глав и директоров по качеству российских компаний. В ходе исследования было установлено, что на российских предприятиях систему менеджмента качества чаще всего рассматривают как отдельный процесс небольших изменений, сконцентрированных прежде всего на технологическом качестве производимой продукции, без пересмотра всей системы функционирования предприятия. Таким образом, руководители предприятий и директора по качеству, игнорируя человеческие ресурсы и необходимость планомерной работы с ними, весьма ограниченно понимают и используют возможности системы менеджмента качества для достижения стратегических целей организации. В такой ситуации роль кадровых служб ограничивается деятельностью по ведению документации и обучением работников под текущие задачи производства без учета стратегических задач и перспектив развития предприятия. В результате этого образуется разрыв между текущей деятельностью предприятия и его стратегическими целями.

Согласно исследованиям Harvard Business School типичными ошибками в реализации стратегических целей являются:

1)

отсутствие связи между повседневной деятельностью работников и стратегическими целями предприятия. Почти 93% работников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями предприятия. Между работниками и менеджментом нет взаимопонимания по вопросу достижения стратегических целей;

2)

работники информированы и мотивированы только на текущие финансовые показатели, только часть высшего менеджмента мотивирована на достижение стратегических целей;

3)

программы развития ресурсов не согласованы со стратегическими целями предприятия. Только 18% внутрифирменных программ развития направлены на выполнение стратегических целей; но зачастую они не согласованы между собой, что приводит к нерациональному расходованию финансовых средств;

4)

отсутствует связь между распределением ресурсов в планах и бюджетах с реализацией стратегических целей и задач предприятия. В 937 проверенных компаниях, входящих в список Global-1000, основной бюджет в 73% случаев связан с обеспечением повседневной деятельности, а не с реализацией стратегических задач;

5)

не все важные для развития предприятия показатели находятся под контролем высшего руководства и акционеров/инвесторов.

Возникновение такой ситуации связано прежде всего со сложившейся на российских предприятиях практикой оценки эффективности управления только финансовыми показателями (ROI - рентабельностью акционерного капитала; EPS - чистой прибылью на одну акцию; RONA - рентабельностью чистых активов; Cash Flow - денежным потоком; EVA - экономической добавленной стоимостью; EBITDA - прибылью до выплаты налогов, процентов и дивидендов; TSR - показателями совокупной акционерной доходности).

Но стандарты бухгалтерской отчетности (в том числе и GAAP) и показатели EVA, TSR, EBITDA дают реальную картину бизнеса только за прошедшие периоды. Они непригодны для управления предприятием, поскольку не учитывают нематериальные активы - например такие, как квалификацию, интеллектуальный и инновационный потенциал работников, - оказывающие значительное влияние на реализацию стратегических целей. Однако руководители предприятий и структурных подразделений продолжают игнорировать роль человеческих ресурсов, а провалы в реализации стратегических целей списывают на некие внешние факторы. При этом уместно вспомнить слова К. Мацушиты - основателя компании Matsushita Electric Industrials Co.: "Успех достигается упорной работой. А если что-то не ладится, судьба в этом не виновата и это не значит, что тебе не повезло. Истинная причина - изъяны в методах управления, в организации дела".

Устранить недостатки в системе управления помогает более активное и глубокое внедрение системы менеджмента качества, с упором на стандарт ISO9004:2000. Для того чтобы избежать ошибок в реализации стратегических целей, во многих крупнейших западных компаниях в дополнение к системе менеджмента качества внедряют Систему Сбалансированных Показателей - BSC.

Но в любом случае разработка, внедрение и функционирование системы работы с резервом кадров, как элемента стратегического развития предприятия, зависят от трех главных факторов:

1)

поддержки высшего руководства;

2)

авторитета кадровых служб и их руководителей;

3)

подготовленности работников кадровых служб и руководителей, задействованных в системе работы с резервом кадров.

Отсутствие или слабость даже одного из перечисленных факторов либо значительно снижает эффективность системы работы с резервом кадров, либо вообще делает недостижимыми ее цели.

Технология BSC - Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей) - разработана в Гарвардской школе экономики. В соответствии с BSC для успешной реализации стратегических целей необходимо учитывать состояние и возможности нематериальных активов, а одним из четырех блоков оценки эффективности деятельности компании является блок "Обучение/развитие". По данным журнала Fortune, технологию BSC используют в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500, среди которых: Coca-Cola, BP, BMW, Boeing, General Electric. В России BSC внедряют "Северсталь" и "ЛУКойл".

Как создать систему работы с резервом кадров?

Учитывая, что теоретические вопросы создания системы работы с резервом кадров достаточно хорошо изложены в специальной литературе, рассмотрим опыт создания основополагающего документа такой системы на одном из крупных металлургических предприятий.

До мая 2003 года системного документа, регламентирующего работу с резервом кадров, на предприятии не было. Хотя по распоряжению руководства были составлены и переданы в управление персонала списки резерва кадров, практически никакой работы с резервом не велось.

В большинстве случаев списки резерва были формальным документом и при кадровых перестановках и назначениях не учитывались. Целенаправленной и системной работы с резервом кадров ни со стороны руководителей подразделений, ни со стороны кадровых служб не велось. Ни один руководитель структурного подразделения и руководство кадровых служб ни разу не были заслушаны высшим руководством по вопросу использования резерва кадров.

Работа с резервом кадров, безусловно, должна быть регламентирована.

В создании соответствующего документа существует несколько основных подходов:

при первом подходе система работы с резервом кадров является элементом общей системы подготовки, переподготовки и обучения работников и регламентируется соответствующим разделом общего документа;

второй подход выражается в том, что система работы с резервом кадров представляет собой отдельное направление работы и регламентируется отдельным документом. При этом с целью исключения дублирования вопросов подготовки и нерационального расходования времени и финансовых ресурсов система согласована с общей программой подготовки работников;

третий подход аналогичен второму, но в нем система работы с резервом кадров разделена на два направления:

- работа с резервом специалистов;

- работа с резервом руководителей.

В свою очередь, перечисленные подходы могут быть дополнительно разделены на подготовку резерва развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерва замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих предприятие по любым другим причинам).

:page_break: Говорить о преимуществах или недостатках каждого из этих подходов не имеет смысла. Каждое предприятие должно сделать подобный выбор, исходя из своей специфики, финансовых возможностей, стратегии развития и опыта работников кадровых служб.

С чего начать разработку Положения о системе работы с резервом кадров?

На металлургическом предприятии, упоминавшемся выше, такая регламентация была произведена в Положении о системе работы с резервом кадров, утвержденным приказом руководителя предприятия.

В Положении о системе работы с резервом кадров, как правило, выделяются следующие разделы:

1.

Общие положения. В этом разделе указывается, какие вопросы регулируются Положением, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров:

- что такое резерв кадров;

- что такое система работы с резервом кадров;

- какие вопросы решает наличие резерва кадров;

- для чего необходимо планирование резерва кадров;

- каковы источники формирования резерва кадров.

2.

Порядок формирования резерва кадров. Раздел определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

3.

Организация работы с резервом кадров. В этом разделе регламентируются следующие вопросы:

1)

расчет резерва кадров;

2)

определение кандидатов в резерв кадров;

3)

оценка кандидатов в резерв кадров:

- изучение анкетных данных;

- тестовые испытания;

- экспертная оценка;

4)

анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

5)

формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

6)

формирование программ подготовки резерва;

7)

реализация программ подготовки резерва;

8)

оценка резерва кадров:

- характеристика;

- отчеты о выполнении заданий;

- экспертная оценка;

9)

анализ результатов оценки резерва кадров;

10)

выводы:

- отрицательная оценка - исключение из резерва кадров;

- требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки;

- положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.<*>

4.

Приложения. Этот раздел состоит из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечней обязанностей стажера и руководителя стажировки, иных необходимых документов.

<*> Всем кандидатам в резерв кадров необходимо разъяснять, что выдвижение на новую должность необязательно последует сразу после окончания программы подготовки. Но работник, прошедший обучение и получивший необходимый минимум практических навыков, безусловно, рассматривается как первоочередной кандидат.

Подробный вариант Положения о системе работы с резервом кадров предприятия приводится в разделе "БУМАГИ" - стр. 90.

Как работать с резервом кадров?

Система работы с резервом кадров, как и любая работа по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Учитывая, что эта работа должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению прогрессивных форм управления, в кадровой службе целесообразно иметь подразделение или специально подготовленного работника, отвечающих за организацию и контроль всей текущей работы с резервом кадров.

Система работы с резервом кадров должна быть тесно взаимосвязана с общей системой мотивации работников. Она должна совместно с аттестацией показывать справедливость оценки результатов труда, возможность для старательных работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния. Это, собственно, выражено и в пункте 5.2.2 ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности": "Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников".

Исключение из резерва кадров может и должно служить средством воспитательного воздействия на работников предприятия, что должно найти свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка или в Положении о системе работы с резервом кадров.

Функции кадровой службы, связанные с работой с резервом кадров, не исчерпываются написанием и утверждением Положения. Предстоит организовать систему обучения и оказания методической помощи для всех руководителей и экспертов, задействованных в системе работы с резервом кадров. При этом надо быть готовым к тому, что их учеба будет начинаться буквально с "азов" и потребует определенного времени. Но именно результативность этой учебы является фундаментом для успешного функционирования системы работы с резервом кадров.

Существует еще одно направление работы, решающее вопросы обеспечения предприятия кадрами с учетом задач перспективного развития, - это работа со студентами. Как правило, такая работа ведется со студентами 3-го и 4-го курсов вузов, однако же не исключает целенаправленной работы со студентами 2-го или 1-го курса - все зависит от стратегии предприятия и его возможностей.

К чему нужно готовиться?

Практика работы показывает, что идею создания резерва кадров и систематической работы с ним поддерживают не все руководители предприятий и их структурных подразделений, а те, кто поддерживает ее на словах, не поддерживают на деле.

Прежде всего, это связано с отсутствием у руководителей необходимых теоретических знаний и опыта в стратегическом управлении трудовыми ресурсами, в чем они просто боятся признаться, опасаясь за свой авторитет. Но хуже всего то, что в подавляющем большинстве случаев такие руководители направляют всю свою энергию не на конструктивное сотрудничество с кадровыми службами, а на противодействие им. Причем такое противодействие редко бывает открытым и чаще всего носит скрытые формы.

Главным оправданием своих действий такие руководители считают то, что работа с резервом кадров (как и работа по адаптации и аттестации работников) является ненужным отвлечением от основных обязанностей и, соответственно, приносит больше вреда, чем пользы. При этом, живя только сегодняшним или максимум завтрашним днем, они не в состоянии оценить стратегическую значимость для предприятия работы с резервом кадров и снисходительно, а то и презрительно относятся к кадровым службам и выполняемым ими задачам.

Все это, в свою очередь, показывает, что кроме отсутствия знаний и опыта в управлении трудовыми ресурсами такие руководители не умеют правильно распределять свое время, определять приоритетность задач, делегировать полномочия и организовывать эффективную работу подчиненных.

Для некоторых руководителей серьезной проблемой является указание подчиненным на недоработки, упущения и просчеты. Это приводит к расплывчатым и недостаточно объективным оценкам результатов труда работников, что снижает веру работников в объективность системы оценки кандидатов в резерв и, опять же, сказывается на авторитете руководителей.

Кадровые службы должны держать под постоянным контролем все этапы системы работы с резервом кадров и особенно вопросы формирования резерва. В противном случае некоторые руководители подразделений, которым, образно говоря, кадровый резерв будет "дышать в затылок", постараются решить задачу формирования резерва исключительно административным путем. Они выдвинут в состав резерва работников, не обладающих достаточными способностями и потенциалом развития.

Такая форма противодействия со стороны руководителей подразделений преследует несколько целей.

Во-первых, дискредитировать идею создания резерва кадров и работу кадровых служб, свалив все провалы в работе с резервом исключительно на кадровые подразделения. Чаще всего это приобретает такую формулировку: "МЫ провели работу, отобрали лучших людей, а КАДРЫ все завалили"<*>. Будьте уверены, что ваши заявления об отсутствии у кандидатов необходимых способностей и потенциала развития, а также постоянные срывы стажировок под видом выполнения неотложных задач будут встречены язвительными замечаниями типа: "А вы на что? Работать надо уметь!". Руководители подразделений будут при этом делать упор на то, что работников их подразделения никто не знает лучше их, а выполнение неотложных задач санкционировано высшим руководством.

<*> Обратите внимание, что руководитель подразделения будет говорить о себе "МЫ", желая придать своему личному решению больший вес и вид решения, принятого на основе всестороннего рассмотрения и обсуждения кандидатов в резерв кадров.

Во-вторых, не допустить создания замены для себя, поддерживая мнение о своей исключительности, компетентности и незаменимости.

В ряде случаев в состав резерва кадров выдвигаются не компетентные, но лично преданные руководителю подразделения работники или работники, оказывавшие руководителю различные услуги, не связанные со служебной деятельностью. Причем именно эти кандидатуры будут отстаиваться наиболее горячо и настойчиво, а их характеристика будет сопровождаться невероятными достоинствами.

На основе личного опыта могу сказать, что не так уж и редко руководители подразделений, встречая противодействие кадровых служб формальному формированию резерва кадров, обращаются со списком "своих" кандидатов напрямую к высшему руководству и, "пугая" падением производства и сбыта, получают необходимые подписи. Это показывает уровень доверия высшего руководства к своим кадровым службам и служит сигналом для руководителей других подразделений, что требования кадровых служб необязательны для исполнения.

Кадровые службы совместно со службами безопасности должны разъяснить высшему руководству, что некоторые из руководителей при малейшей возможности будут упорно создавать условия для продвижения СВОИХ кандидатов, что может привести к созданию внутри предприятия группировок, расхищающих его ресурсы.

Еще одна форма противодействия возникает на этапе стажировки работников, включенных в резерв кадров. Суть ее заключается в следующем: руководители подразделений (особенносвязанных с ресурсами предприятия) будут всячески препятствовать получению стажерами полной информации о деятельности подразделения и своей лично с целью не допустить выявления и разглашения сведений о нерациональном расходовании средств и ресурсов или их использовании руководителем подразделения в личных целях. Информацией обо всех таких случаях кадровая служба должна поделиться со службой безопасности.

Преодолеть противодействие созданию резерва кадров и работе с ним кадровые службы могут только при поддержке руководства предприятия, не просто следующего своеобразной моде в управлении трудовыми ресурсами, а реально осознающего необходимость резерва кадров для стратегического развития предприятия. Тем более что в соответствии с ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности":

1)

перед высшим руководством стоит задача рассмотреть такие меры, как определение вспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективность жизненного цикла продукции (одним из вспомогательных процессов является подготовка работников), создание среды, способствующей вовлечению и развитию работников (п. 5.1.1);

2)

при разработке политики в области качества высшему руководству следует учитывать: уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности организации; развитие работников организации (п. 5.3);

3)

в качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры (п. 6.2.1);

4)

проводимые обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации (пункт 6.2.2.2)….

В заключение можно сказать, что знание всеми работниками кадровых служб требований стандартов серии ISO9000:2000 в отношении подготовки, развития и карьеры работников позволяет более аргументировано подходить к разъяснительной работе и обучению руководителей, а также в значительной степени снять проблему противодействия внедрению системы работы с резервом кадров.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1