Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы

Тимофей Нестик

Кадровая служба и управление персоналом предприятия

 

В быстро меняющейся, сверхконкурентной среде знания, а также внутренние и внешние связи, которыми располагает  компания, становятся основным преимуществом на рынке. Как меняется роль кадровой службы при переходе к экономике знаний? Почему приращение человеческого капитала организации невозможно без увеличения социального капитала? Как кадровая служба может увеличивать стоимость компании, управляя отношениями между людьми? Управление социальными сетями – новая область менеджмента, которая проливает свет на эти и другие вопросы. 

1. Что такое социальные сети и почему они становятся мощным конкурентным преимуществом?

Все больше отдельных бизнесов принимают вид структур, которые получили названия сетевых, горизонтальных, оболочечных и виртуальных организаций, организаций-трилистников и др. По сравнению с классическим типом иерархически выстроенной бюрократии М. Вебера, эти сетевые структуры объединяют два ключевых отличительных признака: размытость границ организации и опора на неформальные отношения доверия .

Необходимость быстро реагировать на изменения рынка и поддерживать быстрый темп инноваций потребовала разукрупнения структуры, децентрализации и уплощения. С одной стороны, произошел отказ от непрофильного бизнеса и вывод в аутсорсинг поддерживающих функций, которые составили ближний круг организации, иными словами - ее дальние рубежи. Но и основные функции также стали выводиться за пределы компаний. Благодаря переходу к системе субконтрактов, отпала необходимость создавать предприятия с полным набором производственных функций. Комплектующие заказываются в тех точках земного шара, где это можно сделать наиболее качественно и выгодно. Эти комплектующие и материалы соединяются только в месте сборки или конечной переработки. В этом случае связи становятся важнее структуры .

Развитие информационных технологий сделало возможной тесную интеграцию мало связанных друг с другом частей бизнеса и снизило потребность в иерархической структуре. Информационные технологии способствовали разрастанию корпораций до глобальных масштабов при значительной децентрализации управления. Появление Интернета сделало возможными виртуальные компании, которые покупают и продают товары и услуги в он-лайновом автоматическом режиме,  через систему субподрядчиков, с низкими трансакционными издержками и минимальным количеством персонала. Наконец, Интернет позволил многим фирмам отказаться от содержания дорогостоящих офисов, точнее – от физических, пространственных  границ организации перейти к виртуальным. Сегодня многие работники могут использовать в качестве рабочего места домашний компьютер или ноутбук, оставаясь в постоянной связи с менеджерами и коллегами, но при этом вне прямого контроля. Поэтому управляемость таких организаций зависит от доверия между сотрудниками и руководством. Таким образом, границы организаций становятся не физическими, а отношенческими : они проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра сети, полностью заменяется расчетом.

Необходимость быть как можно ближе к конечному потребителю подтолкнула компании к выстраиванию тесных отношений с клиентами . Их стали привлекать в роли экспертов на различных стадиях производственного цикла, включать во внутрикорпоративные проекты. Это также способствовало размыванию границ организации. Стало меняться само представление о внешней среде организации. Характерны в этом отношении изменения в понимании задач маркетинга. На протяжении последних пятнадцати лет в области маркетинга и управления качеством происходит переход от парадигмы отдельных трансакций по поводу товара к парадигме отношений. Задачей становится не само по себе продвижение товара, а расширение базы постоянных клиентов, подрядчиков и партнеров. Характерно, что одними из первых систему деловых отношений во главу угла поставили на «социально ориентированном» севере Европы, где шведские и финские специалисты создали школу « маркетинга отношений ». Этот сдвиг можно наблюдать и в международных стандартах, где качество трактуется как удовлетворенность заинтересованных сторон - акцент смещается с отношения сторон к товару на их отношения друг с другом по поводу того или иного товара. Все большую роль приписывают качеству деловых отношений, которое не сводится к «техническому» качеству самого товара или качеству процессов в цепочке создания ценности. На первый план выходят такие характеристики качества, как доверие сторон друг к другу, теснота (интенсивность взаимодействия), устойчивость отношений к срывам, степень взаимозависимости сторон, распределение ресурсов в сети отношений (в том числе физического и финансового капиталов, технологий, информации, связей) и ее потенциал, то есть возможности мобилизации различных форм капитала.

Переход к конкуренции на основе интеллектуального капитала и формирование экономики знаний потребовали создания таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их к обмену знаниями и опытом друг с другом, а также делиться ими с организацией в целом. Конкурентным преимуществом становится не умение удерживать информацию в компании, а способность быстро и с минимальными издержками мобилизовывать экспертные ресурсы под конкретную задачу. Такие возможности нельзя приобрести за деньги и в короткие сроки – их создание требует не покупки информации, а формирования отношений доверия внутри и вне компании. Условием информационной безопасности компании оказывается ее коммуникационная открытость, то есть  развитие, а не сдерживание контактов.

В 1990-е годы усилия компаний были сконцентрированы на ключевых компетенциях, они стали специализироваться на том, что они могут делать лучше и быстрее других. Это обострило потребность в создании коалиций и партнерств. Таким образом, партнерские отношения и надежная деловая сеть стали основным инструментом снижения издержек и создания конкурентных преимуществ. Формируются деловые сети – множественные переплетенные связи в рамках разветвленной группы бизнесов. Они могут создаваться для решения конкретных задач, как например конкурентное партнерство нескольких фирм для борьбы с более крупным конкурентом, но затем перерастают в долгосрочные отношения. Наиболее универсальными их функциями являются распространение информации о ситуации на рынке, оказание взаимопомощи, снижение трансакционных издержек, и что особенно важно - формирование репутации через рейтингование игроков на рынке.

На формирование деловых сетей огромное влияние оказывает деловая культура. Так например, оказалось, что сетевые бизнесы Японии, Сингапура, Южной Кореи и Тайваня, тесно переплетенные с семьями, государственными структурами, региональными сообществами, способны составить серьезную конкуренцию западным компаниям на внутренних и международных рынках. Как соперничество, так и сотрудничество с Востоком заставило западные компании имитировать структуру восточных, создавая «кейретсу» на подобие японских.  Опираясь на неформальные договоренности, такие сети эффективно координируют усилия и контролируют значительную часть рынка. Деловая культура Востока, ориентированная на поддержание отношений, в новых условиях оказывается зачастую более конкурентоспособной , чем ориентированная на задачу деловая культура США. Ориентация российской деловой культуры на поддержание отношений, а также теневой характер отечественной экономики делают такие неформальные связи в России едва ли не обязательным условием выживания.

2. Новые требования к менеджерам и кадровой службе

Переход от бюрократических организаций с вертикальной структурой к горизонтальным – с плоской и «тощей» структурой, от формального контроля к неформальному, основанному на договоренностях, требует от менеджеров большей самостоятельности.

Если раньше руководители отвечали за координацию усилий четко ограниченного функционального подразделения, то с оптимизацией персонала на них ложится ответственность за широкие сети деловых связей как внутри компании, так и с другими организациями. Отношения, которыми приходится управлять менеджеру, включают в себя большее количество уровней управления и бизнес-функций, выходят далеко за пределы организации и сопряжены с неизмеримо большими рисками, трудно предсказуемы, способны привести к конфликтам с серьезными последствиями. Так, руководство проектами требует все большего внимания к внешним связям проекта и выстраивание личных контактов внутри организации становится ключевым фактором успеха. Сами границы организации все более размываются. Появление организаций «оболочечного типа» и «организаций-трилистников», формирование конкурентных партнерств и коалиций требует умения управлять отношениями без опоры на административные санкции и официальные контракты. Таким образом, сегодня менеджерам приходится управлять не только материальным, финансовым, человеческим капиталом, но и социальными сетями, то есть неформальными связями внутри и вне компании, а еще точнее – качеством этих связей, или социальным капиталом.

Наряду с горизонтальными структурами отдельных бизнесов и деловыми (межорганизационными) сетями, существуют сети социальные. Социальная сеть – это связи между людьми, которые знают друг друга и оказывают друг другу помощь независимо от должностного статуса, места работы и профессии ( сеть поддержки ) . Под социальными сетями часто понимают также группы, формирующиеся для обсуждения той или иной темы и общей проблемы (communities of practice, или «тематические сообщества» ). Наконец, в самом широком смысле, социальной сетью можно назвать всю совокупность контактов, круг знакомств менеджера ( коммуникативная сеть ).

Социальная сеть – это связи между людьми, которые знают друг друга и оказывают друг другу помощь независимо от должностного статуса, места работы и профессии. Анализ социальных сетей организации позволяет понять, как в ней циркулирует информация и что нужно делать для повышения эффективности внутрикорпоративных коммуникаций, повысить эффективность обучения менеджеров, выявить высокопотенциальных менеджеров и руководителей, способных управлять кросс-функциональными командами, предсказывать потенциальные барьеры на пути организационных изменений.

Так например, эмпирические исследования ученых Ч. Эриксона и Дж. Джакоби показывают, что пути производства и обмена идеями и знаниями в организации не совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. Эффективность управления знаниями зависит от уровня социального капитала: знания передаются только там, где устанавливаются отношения доверия. Более того, сама конфигурация сети, в которой накапливаются и распространяются знания, включает в себя формальные и неформальные группы за границами организации и даже за пределами отрасли, в которой она работает. Таким образом, построение эффективной системы обучения и развития, а также системы управления знаниями в организации невозможно без опоры на социальные сети, которые формируют, легитимируют и закрепляют новые для сотрудников подходы и навыки. Роль таких неформальных сетей внутри компании и между организациями становится все более значимой по мере перехода к экономике знаний. Они помогают разрабатывать стратегию компании, собирая и обсуждая информацию о тенденциях на рынке, предлагают идеи новых направлений бизнеса, позволяют быстро решать неординарные проблемы за счет своих экспертных ресурсов, служат каналами доступа к новым подходам и передовому опыту других компаний, развивают навыки сотрудников и стимулируют их к обучению, помогают компании привлекать и удерживать талантливых специалистов и руководителей.

Иными словами, расхожее выражение «кадры решают все» сегодня должно звучать иначе – «отношения решают все». Справедливость этого утверждения отчетливо видна на примере управления талантами оОРороророрро. Какие бы выдающиеся профессионалы и руководители ни привлекались в компанию, какие бы инструменты их развития и удержания ни использовала кадровая служба, эффект от их деятельности зависит от организационной культуры и уровня доверия сотрудников друг к другу. Если из талантливых одиночек не удается сформировать команды, связанные друг с другом сетью неформальных контактов взаимопомощи, они или уходят из организации, или разваливают бизнес. Наоборот, управление отношениями позволяет включить таланты в такую систему обмена идеями, знаниями и опытом, которую конкуренты не смогут ни отследить, ни понять, ни тем более украсть.

С точки зрения человеческого капитала, карьерное продвижение сотрудника зависит от его способностей, образования и опыта. С точки зрения социального капитала, оно зависит от того контекста, от тех отношений, в которые включен потенциал менеджера. Эти отношения могут превратиться в «зону ближайшего развития» менеджера, создавая питательную среду для его человеческого капитала. И наоборот, они могут блокировать его должностной и профессиональный рост, и тогда сотрудник обречен «расти под шкафом». Социальный капитал – это ценность, создаваемая менеджером через отношения с другими людьми, не только для себя, но и для компании. Сеть отношений, в которую включен менеджер, и которую он развивает вокруг себя, позволяет ему видеть выгодные для компании возможности и реализовывать их, связывая друг с другом соответствующих людей. Таким образом, человеческий капитал – это качество самих сотрудников, тогда как социальный капитал – это качество отношений между ними. В первом случае речь идет о способностях, во втором – о благоприятных возможностях их применения. Поэтому менеджеры с большим социальным капиталом получают больше прибыли от вложений в свои знания и навыки.

Успех отдельных руководителей, проектных команд сегодня все больше зависит от их умения управлять социальным капиталом. В конце 1980-х гг. Дж. Коттер установил примечательный факт: наиболее эффективные менеджеры уделяют более 80% своего времени взаимодействию с другими людьми. Результаты исследований профессора Чикагского университета Р. Берта свидетельствуют о том, что менеджеры, опирающиеся на разветвленную сеть неформальных контактов, имеют по сравнению с другими менеджерами в среднем более высокую зарплату, быстрее получают новые назначения, обладают большим влиянием на коллег и руководство, предлагают больше новых идей. Арент Грев из Норвежской Школы Экономики, изучая влияние человеческого и социального капитала сотрудников на их производительность, обнаружил, что качество и разветвленность связей с другими людьми является гораздо более важным условием эффективности деятельности, чем знания и навыки работника.  Наконец, Мортен Хансен из Гарвардской школы бизнеса обнаружил, что наиболее производительны те проектные команды, которым удается определить, в каких знаниях они нуждаются, и выстроить сеть контактов с другими командами. Причем оказалось, что те команды, которые пытались установить прямые связи со всеми людьми и подразделениями, в помощи которых нуждались, быстро захлебывались от огромного количества встреч, звонков и писем. Наоборот, преуспевали именно те проекты, участники которых опирались на непрямые связи, используя в качестве посредников в получении помощи другие проектные команды и, таким образом, быстрее получая доступ к необходимой информации.

Теория «структурных дыр», развиваемая Рональдом Бертом, проливает свет на то, как социальные сети становятся орудием конкурентной борьбы на внутрикорпоративном и межкорпоративном рынках. Структурные дыры – это разрывы в структуре наших знакомств. На идеальном рынке, где все игроки знают друг друга, информация могла бы распространяться равномерно. В реальном же рынке существуют «дыры»: разделенные ими игроки могут не знать о тех товарах и услугах, которые они могли бы предложить друг другу. Р. Берт сравнивает такие дыры с изоляторами в электрической цепи. Их наличие вовсе не означает, что люди совершенно незнакомы. Их офисы могут быть в двух шагах друг от друга, они могут регулярно встречаться на выставках или у друзей. Дыры в сети всего-навсего означают, что люди настолько погружены в дела своего круга контактов, что обращают мало внимания на то, что происходит в другом кругу. Тут-то и возникает предприниматель, связывающий их друг с другом через себя.

Рисунок 1

На рис. 1 изображены сети двух менеджеров кадровой службы крупной российской компании – Петра Сидорова и Сергея Иванова. Сидоров имеет в своей сети всего одну структурную дыру (относительно слабая связь между кругом контактов, доступных через знакомства 1, 2 и 3, и кругом, доступным через знакомства 4 и 5), а Иванов – десять (групп контактов больше и они практически не связаны друг с другом). Иванов распределил время и усилия, затрачиваемые им на общение, между более разнообразными контактами, он находится на пересечении потоков информации между этими кругами знакомств, и контроль за ними позволяет ему быстрее развиваться, быстрее продвигаться по карьерной лестнице, добиваться лучших результатов в управлении проектами и получать более высокое вознаграждение. Его социальный капитал больше и дает ему больше конкурентных преимуществ. Именно поэтому, как только в сеть знакомств Иванова попадают группы контактов Сидорова, первый оттесняет второго и занимает центральное положение в обмене информацией и услугами. Разнообразие контактов обеспечивает Иванову более свободный доступ к информации (информированность). Он быстрее узнает о новых возможностях (выгода во времени). Его с большей вероятностью назовут в качестве кандидата на включение в новый проект (получение рекомендаций), у него больше возможностей проявить свои сильные качества, так как он лучше контролирует содержание своей работы через неформальные связи с вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными (контроль). Эти выгоды дополняют и усиливают друг друга, увеличиваясь со временем.

Но в чем же ценность Иванова для компании? Он отслеживает информацию более эффективно, чем это делает корпоративный функционер, он лучше и раньше других осведомлен о проблемах компании и может больше сделать для их решения, он очень мобилен и, пользуясь своими контактами, может быстро перебросить свои время и усилия с одной задачи на другую, он лучше знает сильные стороны людей и, решая задачи, эффективнее использует их потенциал. Если менеджеры, накапливающие социальный капитал, лояльны компании, то связывая друг с другом разрозненные ее части, они повышают ее управляемость, гибкость и производительность.

3. Какова роль кадровой службы в развитии социальных сетей?

Сосредоточение усилий кадровой службы на управлении качеством отношений внутри и вне компании позволяет ей напрямую участвовать в создании конкурентных преимуществ и стоимости компании. Социальный капитал расширяет возможности для привлечения кандидатов на замещение должностей изнутри и извне компании. Как показывают исследования, кандидаты, нанятые по рекомендациям их знакомых, уже работающих в компании, дольше остаются в организации и работают в среднем более эффективно, чем  кандидаты, нанятые через официальные каналы. Социальный капитал облегчает взаимодействие подразделений компании, снижая вероятность конфликтов по поводу ресурсов. Он позволяет сотрудникам обмениваться знаниями и передавать их компании, повышает эффективность работы межфункциональных команд, облегчает удержание наиболее ценных для компании сотрудников.

Традиционные функции и процедуры управления персоналом (привлечение и отбор, управление эффективностью деятельности, компенсации и выплаты, обучение) ориентированы на формальные отношения  - организационную структуру, отношения прямого подчинения, должностные инструкции. Управлению качеством неформальных отношений и развитию социальных сетей уделяется мало внимания, иными словами управление знаниями и отношениями носит хаотичный, бессистемный характер. Вместе с тем, арсенал инструментов управления социальным капиталом значительно шире, причем все они требуют комплексного применения.

Для их реализации необходим переход службы управления персоналом от вспомогательной и оперативной роли к роли стратегического бизнес-партнера. Это означает построение отношений доверия с линейными менеджерами и сотрудниками компании и предполагает работу менеджеров по управлению персоналом в межфункциональных командах и социальных сетях.

Начинать следует с разработки или пересмотра системы корпоративных ценностей . Организационная культура должна поощрять открытое обсуждение проблем компании, уважение к мнению других, желание и умение работать в команде, содействие развитию коллег и подчиненных. Эти ценности и навыки должны быть отражены не только в этическом кодексе , но и в модели компетенций, в соответствии с которой в Компании проводится оценка сотрудников , их развитие и назначение на должность. При рекрутинге персонала особое значение должно придаваться соответствию отбираемых кандидатов этим ценностям корпоративной культуры. В лидерах необходимо развивать открытость, эмоциональный интеллект, навыки фасилитации и коучинга.

Эти ценности должны быть включены в систему оценки деятельности и стимулирования персонала . Переменная часть оплаты сотрудника должна определяться не только индивидуальными, но и коллективными результатами. Так, например, в Nucor, одной из самых успешных металлургических компаний мира и воспетой Дж. Коллинзом в его книге «От хорошего к великому», 50% переменной части в зарплате рабочих определяются результатами работы бригады. Кроме ориентации на командный результат, вознаграждение по результатам деятельности должно поощрять содействие развитию коллег и подчиненных. Для этого можно использовать оценку 360º, в ходе которой подчиненные смогут оценить, в какой мере руководитель содействовал их профессиональному росту и помогал в выполнении их собственных целей деятельности.

Для развития неформальных отношений могут быть использованы многие традиционные инструменты управления персоналом. Программы адаптации, совместное обучение, наставничество, кураторство, развитие менеджеров через специальные обучающие проекты, корпоративные праздники помогают сотрудникам расширять сеть знакомств внутри компании и строить отношения взаимопомощи поверх функциональных и иерархических границ. Во многих компаниях ежегодно проводятся ярмарки знаний , на которых сотрудники рассказывают о своих интересах, знаниях и опыте, которые могут быть полезны коллегам. В центральном офисе американской компании Steelcase на одной из стен вывешены фотографии всех сотрудников от CEO до секретаря, под каждой из них приводится информация о личных увлечениях и текущих проектах сотрудника в компании. В компании british Petroleum при инициации проектов по бурению существует правило собирать совет экспертов из наиболее опытных и компетентных в каждом случае сотрудников, которые не только подсказывают, как снизить издержки и риски проекта, но и становятся сетью контактов, на которые в последующем проектная команда сможет опираться при решении возникших проблем. Сохранение отношений с бывшими работниками организации дает возможность расширить социальные сети и укрепить приверженность коллективу среди нынешних сотрудников. Приглашение на корпоративные мероприятия людей, ушедших из компании в связи с сокращениями или переводом подразделений на аутсорсинг, формирует ближнее окружение организации из лояльных и готовых к партнерству профессионалов.

Одним из мощных инструментов развития социальных сетей является создание тематических сообществ – групп сотрудников, которых объединяет озабоченность общей проблемой, общий интерес к какой-либо теме, и которые углубляют свои экспертные знания и понимание проблем в данной области, постоянно обмениваясь информацией и мнениями друг с другом. Они строятся на основе добровольного участия, поверх иерархических, функциональных и географических границ. В отличие от проектных команд, эти сети невозможно назначить, но можно их выращивать. Так, например, Мировой Банк спонсирует общение более чем ста таких неформальных тематических сетей. Опыт построения таких сетей существует и в некоторых российских компаниях. Как показывает опыт автора настоящей статьи в области обучения и развития менеджеров, эффективными стимулами к включению менеджеров в такие тематические группы являются открытый интерес к выдвигаемым предложениям со стороны высшего руководства компании, совмещение участия в такой группе с возможностью получить сертификат престижной программы обучения в рамках сотрудничества с ведущими западными бизнес-школами. Один из путей выращивания таких тематических групп – создание форумов в Интранете для поддержки работы проблемных групп, сформированных из числа участников модульной программы развития. Такие группы создаются на первом семинаре программы для того, чтобы продолжить обсуждение поднятых на нем тем в двухмесячный межмодульный период и доложить о результатах на следующем семинаре. Работа в таких группах ведется по разработанному на семинаре плану действий через Интранет и личные встречи. Для поддержки форумов могут быть привлечены внешние консультанты, которые будут модерировать дискуссию, подпитывая ее научными данными и фактами из опыта других компаний. Постепенно в обсуждение вовлекаются внутренние эксперты по данной проблеме, не принимавшие участия в семинаре. Хорошим стимулом для участия в очной встрече группы может быть выступление известного специалиста в обсуждаемой проблемной области.

Для создания тематических сообществ необходимо провести диагностику неформальных каналов обмена информацией, построить карту сетей, уже существующих в компании . Наибольшие шансы на выживание имеют те группы, которые обсуждают проблемы, значимые для компании как с точки зрения топ-менеджеров, так и с точки зрения сотрудников. Важно определить стратегически важные для компании компетенции и искать те социальные сети, участники которых ими обладают (например, опыт, корпоративность, поддержка изменений, профессиональные связи вне компании и др.).

Используя инструментарий сетевого анализа, усовершенствованного варианта социограммы Морено, можно выявить сотрудников, которые играют важную роль в своих неформальных группах и которых можно привлечь к участию в тематических сообществах. Особое значение имеют «коммуникаторы» - сотрудники, имеющие наибольшее количество прямых связей и частоту взаимодействия с коллегами, а также «коннекторы» – сотрудники, которые связывают друг с другом различные неформальные группы внутри и вне организации. Для тех из них, которые разделяют корпоративную культуру, можно разработать систему специальных бонусов за развитие социальных сетей в интересах компании, а также включить их в программу наставничества.

Для развития тематических сообществ необходима публичная поддержка топ-менеджмента, лучше всего в виде Совета кураторов, который следил бы за их работой в рамках программ управления знаниями и развития талантов. Участие в тематических сообществах, как и развитие сотрудников, должно учитываться при ежегодной оценке их деятельности. При использовании идей, предложенных тематическими группами, обязательна ссылка на сообщество. Необходимо также выделить бюджет на развитие групп, который бы покрывал затраты рабочего времени, потраченного на участие в группе, транспортные расходы, а также затраты на организацию телеконференций, периодических рассылок и поддержку форумов в Интранете. При каждой из групп можно организовать в Интранете «стол помощи» - сайт, на котором будет размещена информация о том, над чем работает группа, и через который сотрудники компании смогут обратиться к ее участникам за советом.

Наконец, важным инструментом в управлении отношениями является физическая среда офисов . Еще в 1950-е годы Л. Фестингер эмпирически доказал, что мы устанавливаем более тесные контакты с теми, кто живет или работает по соседству с нами. Открытое офисное пространство, где между рабочими местами отсутствуют барьеры, стимулирует кооперацию и повышает скорость обмена информацией, а отсутствие различий в качестве мебели и площади кабинетов облегчает взаимодействие поверх иерархических границ. Возможность хотя бы один день в неделю приходить на работу в свободной одежде также облегчает преодоление дистанции в доходе и должностном положении.

Насколько важно умение управлять отношениями для успеха компании? В уже упоминавшейся книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз и его сотрудники, анализируя условия, позволяющие компаниям на протяжении многих лет оставаться лучшими в своей отрасли, обнаружили интересную закономерность: в управленческих командах таких компаний складывались очень тесные отношения доверия и взаимной поддержки. В великих компаниях люди либо остаются в команде очень долго, либо в спешке покидают судно. Прочные отношения внутри организации позволяют сотрудникам любить свое дело потому, что им нравятся те, с кем они работают.

 

Литература:


  1. Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
  2. Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации. Результативность, порядочность, проявление заботы. М.: Дело, 2000.
  3. Кэтт Х., Скадамо П. Сила связей: как использовать личные контакты в интересах карьеры. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
  4. Dutton J.E. Energize Your Workplace. How to Create and Sustain High-Quality Connections at Work. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.
  5. Lengnick-Hall M.L., Lengnick-Hall C.A.  HR's role in building relationship networks // Academy of Management Executive, 2003, Vol. 17, No. 4, pp. 53-63
  6. Evans Chr. Managing for knowledge. HR’s strategic role. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003.
  7. http://ecsocman.edu.ru/db/msg/149682
  8. http://gsb.uchicago.edu/fac/ronald.burt.
  9. www.worldbank.com
  10. http://www.apqc.org/pubs/summaries/CMKMCOP.pdf

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться