Теме ответственности сотрудников посвящены мегабайты информации, но она по-прежнему остается животрепещущей, то ли потому, что в период кризиса застарелые болячки обостряются, то ли потому, что тема человеческой личности неисчерпаема.
Складывается впечатление, что основная сложность вопроса не в том, как воспитывать ответственность: в конце концов, трудовой коллектив — это не детский сад. А сложность вопроса в некоем «удобстве» темы: гораздо легче заявить, что «подчиненные безответственны» или «коллега недисциплинирован», чем признаться, что отсутствует система ответственности за результат своей деятельности.
Искать «кто виноват», конечно, интересно, но эффективнее следовать старой пословице «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». И начинать нужно с борьбы не со следствиями, а с первопричиной, то есть начать выстраивать систему.
И первым пунктом в программе воспитания ответственности является определение границ ответственности — то есть обязанностей и полномочий. В любой компании есть должностные инструкции. Самое время достать их из пыльной папки и посмотреть, чем они отличаются от стандартного текста, рекомендованного Т КРФ. Если ничем — тогда в пыльной папке им и место.
Речь идет об описании функционала каждого сотрудника, причем, чем детальней он описан, тем лучше. Важно отследить: сотрудник должен выполнять свои функции самостоятельно или с кем-либо во взаимодействии? Если во взаимодействии, то кто является старшим в нем? Такой простой проверкой снимаются оправдания в том, что «напарник подвел» или «смежники подкачали»: отвечает, как известно, старший.
Скорее всего, на функционале дело не закончится, потому что он неразрывно связан с описанием бизнес-процессов. О, сколько копий сломано об эти бизнес-процессы! И что в маленькой компании они не нужны, ибо «все и так все знают». И что в большой компании все уже давным-давно прописано и структурировано.
Доказано: все — это никто, и если подразумевается, что «все знают все», то на практике это означает прямое разрешение никому не делать ничего. У нас же часто включается ложный стыд: как это я буду писать какие-то регламенты людям, которым я доверяю настолько, что взял к себе на работу! Стоп. Слова «доверие» и «процессы» не синонимы. Импонирует метод, когда те самые высококвалифицированные специалисты в небольших компаниях сами себе прописывают должностные обязанности и бизнес-процессы. Потом личное творчество суммируется, анализируется и трансформируется в коллективный результат. И вот тут уже от ответственности никому не отвертеться: сам себе это прописал, сам и выполняй. И свалить на начальника не получится.
А в том случае, когда все «давным-давно прописано», ситуация может оказаться аналогичной пункту про должностные обязанности: есть некий пыльный документ, который был создан для «галочки» и о котором все благополучно забыли. Если дела обстоят так — пишем его заново.
Если же процессы прописаны, круг обязанностей обозначен, полезно убедиться: а сотрудники об этом знают? Наличие подписи на странице тут ни при чем. При приеме на работу сотрудник не глядя подписал стопку каких-то бумаг, и тут же выбросил их из головы.
Достаем бумаги, приглашаем сотрудника и начинаем сначала: вот процессы, вот обязанности, вот права, вот полномочия. Вот это решаем самостоятельно, вот это — по согласованию, а вот об этом можно даже не заикаться. И на каждый пункт получаем отдельное согласие. Не «да ладно, Сергеич, не первый день работаю», а спокойное вдумчивое согласие.
Вообще, останавливаться и начинать сначала — не приговор ни компании, ни сотруднику. Это нормальный рабочий процесс, достаточно вспомнить репетицию оркестра с его сакраментальным «с третьей цифры еще раз».
Поделиться
