Разработка механизма оплаты труда и методов оценки труда в строительстве на основе компетенций

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 3

РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ОПЛАТЫ ТРУДА И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ТРУДА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В статье рассматриваются основы механизма оплаты труда и методов оценки труда работников применительно к предприятиям строительной индустрии, разработанного на основе компетенций. Разработка и внедрение модели компетенций повышают результативность труда каждого работника, делают возможным активный профессиональный рост и способствуют раскрытию их потенциала.

В рыночной экономике заработная плата является основой повышения заинтересованности работающих в результатах труда, его производительности, увеличении объемов произведенной продукции, улучшении ее качества и ассортимента. Что касается конкретных моделей рыночных систем оплаты труда, то, включая все составляющие элементы, можно констатировать, что они достаточно разнообразны и зависят от множества факторов, в частности от степени экономического развития страны, ее национальных особенностей и традиций, развитости системы социального партнерства и гарантий, роли государства в регулировании экономических процессов и др.

Основные цели любой системы оплаты труда:

1. Привлечение потенциальных работников в организацию, то есть она должна увеличить эффективность программы найма и отбора, быть привлекательна для кандидатов на вакантную должность.

2. Обеспечение закрепления персонала, что возможно при соблюдении двух условий: справедливости и конкурентоспособности вознаграждения.

3. Мотивация эффективной деятельности персонала, что зависит от того, насколько вознаграждение адекватно, своевременно, учитывает ли оно индивидуальный вклад работника и результаты командной работы, сочетает ли в себе различные виды признания.

4. Обеспечение достижения стратегических задач компании, а для этого необходимо, с одной стороны, учитывать рентабельность компании, организовать контроль за издержками на рабочую силу, поставить величину вознаграждения в зависимость от степени продвижения к цели, а с другой стороны, требуются улучшение социально-экономического содержания труда, создание условий, позволяющих полнее использовать интеллектуальные, творческие, организаторские и нравственные качества человека. Кроме того, система оплаты труда должна содействовать раскрытию творческих способностей работника и его удовлетворенности, то есть она должна быть направлена на улучшение деятельности по следующим направлениям: организация труда и его содержательность, признание труда и вознаграждение, безопасность и условия труда, социально-бытовая инфраструктура предприятия, профессиональный рост и уверенность в будущем, отношения работника с коллегами, место работы в жизни человека и его правовая защищенность в организации.

На рынке труда, где осуществляется купля-продажа рабочей силы, экономическому интересу работника противостоит интерес работодателя, нацеленного на достижение максимальной прибыли и экономию всех издержек производства, включая зарплату работников. Существует ряд эффективных инструментов, позволяющих сблизить эти интересы. К таким инструментам можно отнести оценку и оплату по компетенциям персонала.

Многие организации отказываются от идеи формальной оценки работы и принимают свои решения на основе рыночного ценообразования, что подразумевает соотнесение внутренних ставок оплаты с рыночными ставками. При этом предполагается, что рыночные различия в ставках должны диктовать внутренние относительные различия.

Проблема заключается в том, что концепция рыночной ставки гораздо менее точна, чем многие думают. Кроме того, рыночные ставки изменчивы и непредсказуемы. Поэтому расчет только на основании сопоставления рыночных ставок не всегда дает надежную и стабильную основу для справедливой структуры оплаты, хотя рыночные ставки, конечно, влияют на ставки оплаты внутри этой структуры.

Компетентностный подход в системе оценки и оплаты труда

Оценка, основанная на компетенциях, измеряет значимость работ, рассматривая уровень компетенций, необходимый для успешного ее исполнения. Концептуальная основа подобной оценки работ состоит в том, что уровень компетенций, необходимый для эффективного выполнения различных видов работ, является мерой относительной ценности данной работы.

Подобно оценке, основанной на навыках, оценка, связанная с компетенциями, делает акцент на людях. Она концентрируется на входящих величинах и процессе и, по мнению оппонентов, не оценивает вклад. Этот недостаток можно компенсировать, включив требования по показателям работы в определения уровней компетенции, имея в виду, что компетенция - это, в сущности, способность успешно применять знания и навыки, а не знания и навыки сами по себе.

Пониманию системы оценки и оплаты труда по компетенциям персонала будет способствовать рассмотрение содержания понятия "компетенция". С. Уиддет и С. Холлифорд определили компетенцию как способность сотрудника, отражающую необходимые стандарты поведения. При этом компетенцию данные авторы рассматривают как "способность, необходимую для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы" [10, с. 297 - 333].

Мы под компетенциями будем понимать область ответственности и определенную область полномочий, касаемую индивидуальных качеств и способностей, а также профессиональных знаний, умений, навыков и опыта работников.

В качестве ключевых компетенций могут быть использованы профессиональные компетенции и корпоративные компетенции.

Словарь управления персоналом. Профессиональная компетенция - интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи.

Корпоративная компетенция - компетенция персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно, и теории должностей будут различаться.

Термин "модель компетенций" употребляется в том случае, если уровень развития компетенций описан в конкретных повседневных поведенческих проявлениях применительно к каждой конкретной должности. Другими словами, модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудниками их функций [4, с. 209].

Словарь управления персоналом. Модель компетенций - полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудниками их функций.

Компетентностный подход учитывает психологический эффект оценки персонала (моделирование необходимого трудового поведения) наряду с эффектами: экономическим (улучшение финансовых и коммерческих показателей организации), социальным (повышение удовлетворенности результатами труда как персонала, так и работодателя) и другими.

При этом, как справедливо отмечается исследователями, "система оценки персонала должна учитывать специфику деятельности на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса оценки, меры, принимаемые по результатам оценки" [9, с. 417].

Компетентностный подход предполагает оценку персонала через сравнение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эталонными характеристиками в данной сложности.

Поэтому определенный набор таких компетенций может достаточно точно описать трудовое поведение, которое требуется для успешной работы в данной сложности или по группе сходных должностей.

Моделирование компетенций в строительной организации

С. Уиддет и С. Холлифорд предлагают модель компетенций разрабатывать в четыре этапа:

1) планирование проекта: определяются цели и задачи разработки модели и основы для ее разработки, назначается проектная комиссия;

2) формулирование перечня компетенций;

3) проработка уровней компетенций;

4) оценка модели компетенций и формирование профилей компетенций под конкретные должности [9, с. 4].

По мнению ряда исследователей, качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:

- соответствие модели стратегическим целям компании;

- учет предполагаемых изменений, которые могут повлиять на деятельность компании в целом, позволяет модели оставаться актуальной;

- полезность для всех сотрудников фирмы, кто использует компетенции (и для специалистов, использующих модель компетенций в качестве инструмента, и для рядового персонала);

- оптимальный набор элементов модели, отсутствие дублирования компетенций в одной и той же модели;

- измеряемость компетенций;

- простота, ясность и прозрачность модели;

- справедливость по отношению ко всем сотрудникам, вовлеченным в применение модели компетенции.

В практике управления персоналом часто употребляется термин "профиль компетенции". Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них [5, с. 50].

Профиль компетенций позволяет наглядным и удобным образом использовать модель компетенций.

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности (рис. 1).

Формирование профиля должности

┌──────────────┐ ┌───────────────┐

┌──────┐ │ Персональные │ │Анкетные данные├──────┐

│ │ ┌──────────────┐ │ знания, │ └───────────────┘ \│/

│ │ │ ├─>│умения, навыки├─┐ ┌───────────┐ ┌─────────┐

│ │ │Функции, права│ └──────────────┘ ├─┤Компетенции├──>│ Профиль │

│Работа├──>│ и обязанности│ ┌──────────────┐ │ └───────────┘ │должности│

│ │ │ ├─>│ Эмоционально-├─┘ └─────────┘

│ │ └──────────────┘ │ личностные │ /│\

│ │ │характеристики│┌────────────┐ │

└──────┘ └──────────────┘│ Опыт ├─────────┘

└────────────┘

Рис. 1

Формирование профилей компетенций в зависимости от должностей организаций является очень трудоемким делом.

Разработаем систему профилей компетенций для инженерно-технического персонала одной из строительных фирм на территории Республики Мордовия.

В настоящее время в связи со строительством индивидуальных зданий и сооружений, отличающихся особой оригинальностью проектных решений и особой сложностью выполняемых строительных работ, происходят определенные изменения в трудовой мотивации как руководящего состава организации, так и отдельных сотрудников. В связи с этим можно ввести следующие дополнительные профессиональные компетенции для руководящего состава:

- ответственность за результат (способность и готовность самостоятельно принимать решение и брать на себя обязательства за возникающие последствия этого решения);

- проектирование (умение выстраивать различные варианты, пути достижения стратегической цели, видение этапов разворачивания процесса, их возможной многообразности);

- экспертное лидерство (умение вести сотрудников за собой в решении профессиональных вопросов за счет экспертного знания и готовности актуализировать в участниках творческие способности).

Что касается категории персонала, относящихся к инженерно-техническим работникам, то к их дополнительным профессиональным компетенциям можно отнести следующие:

- ориентация на профессиональное развитие (стремление к постоянному повышению своего профессионального уровня и самосовершенствованию);

- проявление инновационного подхода в работе (демонстрирует навыки инновационных подходов, связанных с профессиональной деятельностью).

Разработаем профили компетенций для ряда должностей строительной организации (табл. 1).

Таблица 1

Профили компетенций инженерно-технического состава

строительной организации (в баллах)

Примечание: профиль должности (идеальный профиль) - значение без скобок; профиль сотрудника (реальный профиль) - значение в скобках.

Разработаем профили компетенций для сотрудников строительных фирм, занимающих такие должности, как "инженер", "специалист", "техник" (табл. 2).

Таблица 2

Профили компетенций должностей сотрудников

строительных организаций (в баллах)

Профиль компетенций можно представить также в виде диаграммы, которая позволяет наглядно продемонстрировать необходимый, или идеальный, уровень развития компетенций, то есть профиль должности. Профиль должности мы принимаем за идеальный профиль, профиль сотрудника - за реальный профиль.

После оценки имеющегося у работника уровня компетенций диаграммы сравнивают, в результате чего становятся очевидными расхождения между требуемым (идеальным) и реальным уровнями компетенций (рис. 2.). Это становится областью обучения и развития сотрудника. На основании этого рассогласования и определяется соответствующая программа подготовки.

Идеальный и реальный профили компетенций

│ ┌──────┐┌───────┐ ┌────┐ ┌─────┐

│ │ ┌┴┴─┐ │ │ ┌┴─┴┐ │

┌───┐ │ ┌───┐ ┌───┐ │ │3,0│ ┌┴─┴┐ │3,0│ ┌─┴─┐ ┌───┐ ┌───┐

│3,0├─┤ ┌──────┤3,0├──────┐ ┌──────┤3,0├─────┐ │ └───┘ │3,0│ └───┘ │3,0├─────┐ ┌────┤3,0├────┐ ┌────┤3,0│

└───┘ │ │ └───┘ │ │ └───┘ │ │ ┌─ ─┐ └───┘ ┌─ ─┐ └───┘ │ │ └───┘ │ │ └───┘

│ │ │ │ │ │ 3,0 3,0 │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ └┬ ┬┘ └┬ ┬┘ │ │ ┌┴─┴┐

┌───┐ │┌─ ─┐ │ │ │ │ │ │ │ ┌─ ─┐ │ │ ┌─ ─┐ ┌┴─┴┐ ┌─ ─┐ │2,5│ ┌─ ─┐

│2,5├─┤ 2,5 ┐ │ │ │ │ │ │ └───── 2,5 ───┘ └─── 2,5 │2,5│ 2,5 ─┐ └───┘ 2,5

└───┘ │└─ ─┘│ │ │ │ │ │ │ └─ ─┘ └─ ─┘ └───┘ └─ ─┘ │ ┌─ ─┐ └─ ─┘

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └─ 2,5 ─────┘

┌───┐ │┌───┐│┌───┐ ┌─┴─┐ ┌─ ─┐ ┌┴─┴┐ ┌─┴─┐ ┌──┴┐ │ │ ┌─ ─┐ │ └─ ─┘

│2,0├─┤│2,0├┼┤2,0├────┤2,0│ 2,0 │2,0│ │2,0├───┤2,0│ │ └────── 2,0 ─────┘

└───┘ │└───┘│└───┘ └───┘ └┬ ┬┘ └───┘ └───┘ └───┘ │ └─ ─┘

┌───┐ │ │┌─ ─┐ ┌─ ─┐ │ │ ┌─ ─┐ ┌─ ─┐ ┌─ ─┐ │

│1,5├─┤ └ 1,5 ──── 1,5 ─────┘ └────── 1,5 ───── 1,5 ────┐ ┌──── 1,5 ─────┘

└───┘ │ └─ ─┘ └─ ─┘ └─ ─┘ └─ ─┘ │ │ └─ ─┘

┌───┐ │ ┌┴ ┴┐

│1,0├─┤ 1,0

└───┘ │ └─ ─┘

┌───┐ │

│0,5├─┤

└───┘ │

┌───┐ │

│0,0├─┴──┬─────┬────────┬────────┬─────────┬─────────┬───────┬───────┬────────┬────────┬──────┬──────┬────────┬───────┬───────┬───────┐

└───┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

┌──────┴────┐│┌───────┴───────┐│┌────────┴────────┐│┌──────┴──────┐│┌───────┴───────┐│┌─────┴─────┐│┌───────┴──────┐│┌──────┴──────┐│

│ Уровень │││Ответственность│││Исполнительность,│││ Владение │││ Умение │││Способность│││Стратегичность│││Инновационный││

│образования││└───────────────┘││ инициативность │││ методами │││аргументировать│││ понимать │││ мышления │││ подход к ││

└───────────┘│ │└─────────────────┘││осуществления││└───────────────┘││ людей ││└──────────────┘││ работе ││

│ │ ││инновационных││ │└───────────┘│ │└─────────────┘│

│ │ ││ идей ││ │ │ │ │

│ │ │└─────────────┘│ │ │ │ │

┌───┴──┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────┴─────┐ ┌────┴───┐ ┌───────┴───────┐┌────┴──────┐┌────────┴───┐ ┌────────┴───────┐

│ Опыт │ │Самоорганизация│ │ Ориентация │ │Гибкость│ │Нестандартность││Способность││ Способность│ │ Ориентация на │

│работы│ └───────────────┘ │на результат│ │мышления│ │ мышления ││ работать с││ выявить │ │профессиональное│

└──────┘ └────────────┘ └────────┘ └───────────────┘│информацией││естественно-│ │ развитие │

└───────────┘│ научную │ └────────────────┘

│ сущность │

│ проблемы │

└────────────┘

┌─ ─┐ ┌───┐

- Профиль должности │ │ - Профиль сотрудника

└─ ─┘ └───┘

Рис. 2

Что касается должностей руководителей, то, прежде чем сформировать перечень профилей компетенций для них, присвоим каждой должности определенную ступень, соответствующую месту, которое она занимает в организационной структуре предприятия (табл. 3):

- высшая ступень - генеральный директор, директор;

- первая ступень - главный инженер, заместители;

- вторая ступень - главный механик, главный энергетик и т. п.

Таблица 3

Профили компетенций должностей руководителей

строительного предприятия (в баллах)

Профиль компетенций означает не просто перечень компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. При оценке результативности сотрудника можно выделить три уровня компетенций:

- I уровень - ниже профиля должности;

- II уровень - соответствует профилю должности;

- III уровень - выше профиля должности.

В случае соответствия уровня компетенций работника требуемому профилю компетенций должности сотруднику устанавливается максимальный оклад по данной должности. Это можно регулировать присвоением более высокой категории либо различными надбавками (табл. 4).

Таблица 4

Дифференцированный подход

к оценке персонала по компетенциям

Если же уровень компетенций превосходит требования должности, то кандидат еще и зачисляется в кадровый резерв. Соответственно, при низком уровне компетенций работника постоянная часть заработной платы будет ниже. Кроме того, можно взвешенно принимать решения по кадровым перестановкам, рассматривать варианты обучения сотрудников.

Основные этапы оценки и развития основных компетенций специалиста можно представить следующим образом (рис. 3).

Последовательность этапов оценки

и развития основных компетенций специалиста

┌────────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────────┐

│ Построение │ │ Формирование │ │ Анализ │ │ Формирование │ │ Повторное │

│ модели │ │ программы │ │результатов │ │ программы │ │ проведение │

│ компетенций│ │ оценки и │ │ оценки │ │ развития │ │ оценки │

│ для │ │ проведение │ │(определение│ │ компетенций и │ │ компетенций │

│ конкретной │ │соответствующих│ │ "разрывов" │ │ проведение │ │ (оценка │

│ должности │ │ мероприятий │ │ между │ │соответствующих│ │эффективности│

│(определение│ │ (программа │ │ нормативным│ │ мероприятий │ │ проведенных │

│ перечня │ │включает оценку│ │ и реальным │ │ (программа │ │ мероприятий │

│ основных ├>│ достижения ├>│ значениями ├>│ включает ├>│ по развитию │

│компетенций,│ │ целей в рамках│ │ степени │ │ проведение │ │ компетенций)│

│формирование│ │ проектов для │ │выраженности│ │ семинаров, │ │ │

│ профилей │ │ сотрудника в │ │компетенций)│ │ тренингов, │ │ │

│компетенций)│ │ течение │ │ │ │ перемещения в │ │ │

│ │ │ планируемого │ │ │ │ рамках службы │ │ │

│ │ │ периода │ │ │ │ управления │ │ │

│ │ │ времени) │ │ │ │ персоналом и │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ т. д.) │ │ │

└────────────┘ └───────────────┘ └────────────┘ └───────────────┘ └─────────────┘

Рис. 3

Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были достаточно мотивированы развивать свои компетенции до необходимого уровня, во многом это определяется кадровой политикой организации и сложившейся корпоративной культурой. Например, вопросы повышения в должности должны решаться не только по положительным результатам деятельности за определенный период, но и по результатам прохождения оценочных мероприятий и последующих обучающих программ. Сотрудник должен осознавать, что для занятия более высокой позиции ему необходимо совершенствовать и развивать необходимые компетенции.

Эти проблемы могут быть решены при использовании различного рода механизмов. Нами рассматривается группа механизмов, позволяющих сблизить интерес работников и работодателей, которая основана на построении оплаты труда, обеспечивающей размер вознаграждения персонала в зависимости от профессионализма, квалификации, уровня развития требуемых для выполнения конкретной работы компетенций.

Каждая организация имеет определенное количество внутренних и внешних функций, которые необходимы для ее существования, осуществления ее целей и задач и взаимодействия с внешней средой.

Функциональная структура организации закрепляет выполнение тех или иных функций за определенной должностью. Эта структура включает в себя систему функционального взаимодействия работников и определяет требования к ним в зависимости от выполняемых задач.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов корпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из Квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т. д.

Когда в организации сложились ясные представления о функциональных обязанностях, квалификационных требованиях и необходимых компетенциях сотрудников на различных должностях (от первого лица сверху вниз), становятся возможными эффективный отбор новых и оценка действующих сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет сделать заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, потребности в обучении и развитии.

Для оценки наиболее активно используется метод "360 градусов" - оценка сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют на разных уровнях и общаются с оцениваемым.

Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с персоналом. Преимущества ее использования в системе управления персоналом выглядят следующим образом:

1. В сфере привлечения и отбора персонала:

- наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;

- оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций;

- есть возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.

2. В сфере адаптации персонала:

на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его должности можно определить развитость ключевых (то есть необходимых для всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости провести дополнительное обучение/тренинги. Конечно, в идеальном случае новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически невозможно.

3. В сфере оценки и развития персонала:

- возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной должности;

- возможность построения эффективной системы дополнительного обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника;

- возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.

4. В сфере трудовой мотивации персонала:

- возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных компетенций.

Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников компетентностного подхода Р. Боятцис подчеркивал, что в компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также знания, которые, согласно Боятцису, образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль - на уровне сознания, навыки - на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие [11]. То есть мотивы сотрудников, лежащие в основе их трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления компетенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников в систему стимулирования, мы сможем получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными важными для строительной организации компетенциями.

Таким образом, разработка и внедрение системы оценки и оплаты по компетенциям персонала - конкретные инструменты согласования экономических интересов работников и работодателей. Поскольку не только улучшаются общие финансово-экономические показатели деятельности компании и возрастает ее прибыль, но и становятся возможными активный профессиональный рост перспективных сотрудников, развитие потенциала, рост вознаграждения, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность как организации, так и конкретного сотрудника в условиях рыночной среды.

Вознаграждение за труд на уровне организации как форма признания достижений персонала в целях возмещения его трудовых усилий в соответствии с законодательством оказывает воздействие на поведение работников и эффективность их деятельности через результаты труда или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.

Проведение регулярной оценки персонала по значимым для организации параметрам позволяет определить зоны развития персонала, выбрать методы обучения, а главное - сформировать мотивацию к развитию компетенций, необходимых организации в данный момент и в будущем. Но результативным может быть развитие лишь тех компетенций персонала, в области которых у него есть потенциал.

Текущая оценка персонала рассматривается как процесс определения эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации, что позволяет получить информацию для принятия управленческих решений в области вознаграждения персонала. Прямым результатом оценивания персонала является получение информации в той форме, в какой ее хочет видеть руководитель, а косвенный результат проявляется как импульс к профессиональному развитию всего персонала организации.

Компетентностный подход может использоваться как для проектирования и корректировки постоянной части (базового оклада и т. п.), так и для пересмотра переменной части системы общего вознаграждения персонала.

Итак, общее вознаграждение работников формируется под воздействием, с одной стороны, системы мотивации и оплаты труда, а с другой - системы оценки персонала организации. Под влиянием обратной связи удовлетворенность персонала от общего вознаграждения может воздействовать не только на саму стратегию вознаграждения организации, но и на ключевые компетенции, так как неэффективная система вознаграждения слабо мотивирует наиболее ценных работников, не позволяя организации сформировать весомые конкурентные преимущества на рынке. А это, в свою очередь, может изменить стратегические цели организации и в критическом случае ее миссию.

Использование модели компетенций в управлении персоналом дает значительные преимущества не только компании (выработка стандартов качества выполняемых работ, основания для формирования резерва и планирования карьеры и т. д.), но и, что очень важно, самим сотрудникам организации. У работающего в компании персонала есть возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, карьерных перспективах. Более того, становится понятным, какие качества необходимы для работы на конкретной должности, а также какие требования по данной должности предъявляются. Разработка и внедрение модели компетенций не только повышают результативность каждого работника, но и делают возможным активный профессиональный рост для перспективных сотрудников, способствуют раскрытию их потенциала.

Опыт разработки моделей компетенций свидетельствует о том, что необходимо проводить предварительное тестирование модели на пробной оценке деятельности сотрудников какого-либо подразделения. Важный момент тестирования - получение обратной связи от всех участников пробного испытания. Эти сведения также позволят внести необходимые корректировки в модель.

Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были достаточно мотивированы развивать свои компетенции до необходимого уровня, во многом это определяется кадровой политикой организации и сложившейся корпоративной культурой. Например, вопросы повышения в должности должны решаться не только по положительным результатам деятельности за определенный период, но и по результатам прохождения оценочных мероприятий и последующих обучающих программ. Сотрудник должен осознавать, что для занятия более высокой позиции ему необходимо совершенствовать и развивать необходимые компетенции.

Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при соответствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в управлении системой вознаграждения персонала позволяет организации реализовать принципы объективности и понятности всем работникам. Компетентностный подход запускает процессы изменений на всех уровнях: люди, группы и организация в целом получают возможность оценить и использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные, коммуникационные и другие ресурсы.

Библиографический список

1. Крылов Э. И., Власова В. М., Журавкова И. В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 272 с.

2. Волгин Н. А., Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учеб. пособие; 2-е изд. М.: Дашков и Ко, 2006. 508 с.

3. Заработная плата в России (эволюция и дифференциация) / Под ред. В. Е. Гимпельсона, Р. И. Капелюшникова. 2-е изд. М.: ИД ГУ ВШЭ, 2008.

4. Козырев В. А., Палкин С. В., Корсаков В. В. М.: ГОУ "Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте", 2008. 250 с.

5. Ксенофонтова Е. Это модное слово "компетенции". Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? // Управление персоналом. 2006. N 23.

6. Миллс Р. Компетенции: карманный справочник / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2004. 128 с.

7. Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия: Коллективная монография / Под общ. ред. В. И. Плакси, Р. Крумма, Н. А. Волгина. М.: Полиграф сервис, 2009. 242 с.

8. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М.: ЭКСМО, 2007. 624 с.

9. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: HIPPO, 2008. 228 с.

10. White R. W. Motivation Reconsidered: The Concert of Competence // Psychological Review. 1959. N 66. P. 360.

11. Boyatzis R., Richard E. The competent manager: a model for effective performance. John Wiley and Sons, 1982.

С. Савина

К. э. н.,

доцент

кафедры экономики

и управления в строительстве

Мордовского государственного

университета им. Н. П.Огарева

Подписано в печать

14.02.2012