«Разбор полётов» по внедрению улучшений в компаниях: почему приводят к успеху, а почему – наоборот

Владельцы либо топ-менеджмент компаний с какого-то момента (часто в кризисной либо, реже, предкризисной ситуации) начинают задумываться о внедрении тех или иных изменений (в идеале – улучшений) в процессах либо в организации работы компании.

Улучшения могут планироваться разные:

  • Внедрение либо замена КИС компании на «более современную», более «продвинутую».
  • «Реинжиниринг» бизнес-процессов.
  • Внедрение новых процессов и моделей/ методов работы, ранее не использовавшихся в компании,

и т.п.

Любые изменения проводятся не ради них самих, а с определённой целью и возможностью использования определённых ресурсов.

Часть из этих проектов заканчивается успешно, часть проектов успешно не заканчивается, некоторые финишируют с «провалом».

о наиболее критичных либо наиболее часто встречающихся. Что автор и попробует сделать.

Мы не будем говорить про проекты, требующие изменения в корпоративной культуре и философии. Поговорим про проекты внедрения больше технических или технологических изменений.

Задачей статьи стоит не обвинить кого-то, а помочь читателю (если он будет) избежать или минимизировать возникновение неуспеха или результата «ниже, чем могло бы быть».

В первую очередь, по замыслу автора, данный обзор может быть полезен руководству компаний-заказчиков: учредителям и топ-менеджерам, и позволит им повысить результативность при внедрении изменений, направленных на улучшение показателей их компаний.

По крайней мере, для организации и устранения «внутренних» причин и признаков недостаточного успеха, т.к. внедрение изменений может проводиться, как с привлечением специалистов извне, так и с использованием только сотрудников компании.

Причины успеха

О причинах успеха может рассказать любой руководитель либо руководитель проекта по внедрению изменений компании, в которой происходило внедрение, а также руководитель проекта по внедрению изменений либо руководитель компании, которая занималась этими улучшениями.

Они разные, но почти всегда сводятся к:

  • Мудрому и проницательному руководству.
  • Активной, упорной, целеустремлённой и кропотливой работой по внедрению.
  • Отлаженному взаимодействию между заказчиком и поставщиком решений.
  • Качественному продукту

и т.д. и т.п.

бабла», а не внедрить улучшения, здесь не будем, – это самая удобная отмазка «почему проект не удался, и улучшения улучшений не принесли».

Хотя и такое, как это ни печально, случается. У автора был опыт: в течение двух лет автор ездил по стране и исправлял то, что наворотили такие «консультанты».

Мы кратко рассмотрим не все, но наиболее распространённые причины «неуспешности» проектов.

Для начала сгруппируем причины неуспешности.

«Кадры решают всё». Поэтому внутренние причины будем группировать по уровням компетенции сотрудников компании.

Можно довольно чётко выделить 2 группы внутренних причин:

  • Группа «фундаментальных» причин неуспеха, – в которой ключевую роль играют топ-менеджмент либо владельцы бизнеса.
  • Группа «низовых» или «линейных» причин неуспеха, – в которой ключевую роль играют сотрудники среднего звена или специалисты компании.

Начнём с консультантов и далее – с фундамента.

Консультанты

«Не все йогурты одинаково полезны»

Наиболее часто к снижению эффекта или даже провалу проекта по внедрению изменений, направленных на улучшение, приводит приглашение «академических» консультантов, точнее, - тех, кто имеет только академические знания без реальной практики их применения в действующих компаниях не в проектах по внедрению изменений, а в текущей работе коммерческой компании.

У них есть большой плюс: громкие регалии, степени и звания, громкие фамилии (некоторые из них, действительно, замечательные учёные и умнейшие люди), известные и красивые витрины – названия ВУЗов, организаций и т.п., под эгидой которых они выступают.

сдохли.

  • жаль, у меня ещё столько замечательных идей!
  • Отсекать консультантов по «наличию рекомендаций» - бессмысленно, т.к. именно у таких консультантов с «благодарными отзывами» и «благодарственными письмами» всё хорошо.

    Узкий опыт

    Ещё одна причина ? это привлечение консультантов с «узким» опытом.

    , гораздо хуже для заказчика нарваться на консультанта, постоянно пребывающего в состоянии «поиска новых знаний и нового опыта».

    Для таких специалистов желание найти возможность и получить новый опыт, испытать свою методологию в других условиях, подчас сравнимо с наркотической зависимостью.

    неуспешности внедрения улучшений и начнём с фундамента.

    Группа фундаментальных причин

    «Пилите, Шура: она внутри золотая!»

    Терпение и упорство.

    топ-менеджеров компаний, в которых внедряются изменения (улучшения), являются ключевыми.

    Нередко при возникновении затруднений, при замедлении темпов внедрения улучшений (а темпы внедрения улучшений и получения первого эффекта, часто ниже планируемых и, тем более, – желаемых) или даже при получении первого результата внедрения улучшений позже желаемого, руководство компании-заказчика проявляет недовольство и нетерпение.

    тыщ раз им объяснял, мне надоело» ? рецепт: «терпение и упорство».

    Объяснять нужно, пока не поймут и не проникнутся. Разными словами, с разных сторон.

    людям зачем внедряются изменения и что они дадут лично им.

    «За нарушение заповедей дзен-буддизма меня приговорили к десяти годам суеты…».

    Это два крайних состояния.

    Упёртость – это не упорство

    В процессе работы по внедрению изменений практически часто возникает необходимость корректировки плана и объёма работ, например, изменение модели, использование дополнительных параметров анализа или исключение ненужных, - показавших свою неэффективность, настройка моделей или процессов, в конце концов.

    Корректировка нужна и полезна, если есть понимание, что вводимая корректировка даст.

    Но нередко руководство и сотрудники компании, в которой внедряются изменения начинают сопротивляться корректировке: «нам и прошлые изменения тяжело дались», «опять нам менять что-то!», «не хотим, не будем!» и т.п.

    Другая крайность – метания

    Когда при малейшей неудовлетворённости результатом, не дождавшись даже первичных более-менее релевантных результатов, но ожидая их почти моментально после начала использования изменений.

    Например, период исполнения заказа поставщиками у компании составляет 90-110 суток. После начала использования изменений первые поставки, сделанные с их использованием, начнут поступать не ранее, чем через 3-4 месяца, но руководство компании ждёт эффекта уже в следующем месяце или, как максимум, - через месяц. Глупо? Да, но, тем не менее, – факт.

    Нечёткое целеполагание

    Часто при начале, – даже инициировании, – проекта по улучшению, например, процессов закупки и снабжения, цели и задачи владельцами или топ-менеджментом компании формулируются на уровне «мы хотим, чтобы у нас стало лучше».

    Топ-менеджмента, примерно поровну:

    • Бывает, что проект по внедрению улучшений – возможность списать свои ошибки на ошибки и «косяки» консультантов, либо возможность обосновать силами консультантов избавление от неугодных либо неквалифицированных, но «непотопляемых» сотрудников. Или
    • Организовать работу компании более прозрачно, объективно и формализовано.
  • Наёмных сотрудников компании: работать или уставать меньше за ту же, а лучше - большую зарплату.
  • Очень редко ставятся конкретные измеримые цели, вроде:

    • Снизить дефицит/ повысить удовлетворение спроса до 90-95%.
    • Довести оборачиваемость запасов до 20,30,50 суток.
    • При удовлетворении спроса не ниже 92% период оборота запасов не более 20-30 суток.

    И т.п.

    Ещё реже формулируется понимание ресурса, который будет использоваться для улучшения.

    успешно-неуспешно».

    Маниловщина

    Желание изменений без перемен

    Такое парадоксальное желание выливается в то, что «вы приходите и нам делаете, а мы уж как-нибудь дальше, … как были…».

    Жадность под видом Экономии

    Тут есть несколько вариантов:

    • Попытка «отжать» поставщика услуг в стоимости при сохранении объёма работ, ? можете поверить, что будет сделано все, чтобы не выполнять тот же объём работ за меньшую плату. А это значительно снизит качество работ и их эффективность.

    • Попытка сократить объём работ, чтобы снизить стоимость.

    Есть высокая вероятность «выплеснуть с водой и ребёнка». Да, нередко консультанты и внедренцы завышают объем работ.

    Но часто это делается не для того, чтобы «срубить лишних денег», а по причине того, что, во многих случаях, в начале проекта нет понимания, какой тип анализа пригодится, или какой объём работ потребуется для выдачи качественного результата.

    • Отсутствие контроля выполнения изменённых процессов или использования результатов-методов, моделей. Отсутствие ответственности за неиспользование изменений/ улучшений.

    • Попытка «сэкономить» на внедрении: «вы нам сами напишите, что и как сделать, а уж мы сами…». По закону Мерфи: «всё, что может быть понято неправильно, - будет понято неправильно».

    • Попытка ускорить внедрение – сократить сроки сопровождения внедрения.
    • Попытка сократить объём услуг при внедрении.

    Информационная блокада

    Сотрудники не информируются о том, ЧТО и зачем должно поменяться с точки зрения компании.

    Кусочность

    Лоскутные улучшения и оптимизация: компетенции одного отдела не востребованы по причине того, что другой отдел не готов воспользоваться результатами, сделанными по-новому.

    Как пример:

    В компании проект по улучшению работы склада.

    Пропускная способность и производительность склада увеличились, количество ошибок снизилось, затраты на содержание склада снизились, - объективно.

    Но с учётом того, что смежники не меняли соответственно характер своей работы, - закупщики не уведомляли о поступлениях загодя, отдел продаж продолжал сдвигать основные отгрузки на конец месяца, - эффект от улучшения оказался в разы ниже.

    Спустя 7-8 месяцев после внедрения улучшений склад скатился к тому же, что было: сотрудники склада поняли, что на самом деле их хорошая работа никому не нужна.

    Или как вариант: квалификация сотрудников компании-заказчика, взаимодействующих с приглашёнными консультантами и специалистами настолько низка, что эти сотрудники заказчика не могут использовать результат их работы, всячески уклоняясь от обязанностей и ответственности.

    Компания передала на аутсорсинг аналитику и формирование заказов поставщикам.

    Сотрудникам компании-заказчика, ответственным за контроль и выполнение переданного им заказа, «показалось», что заказ сформирован «слишком маленький» - они «забыли» про уже заказанный и частично отгруженный товар, примерно на 11 млн. долларов. Т.е. «забыли» примерно про 65 штук 40” контейнеров.

    Соответственно, самостоятельно увеличили заказ на часть ассортимента.

    Следствия – самоочевидны.

    Причина этого в том, что сотрудники компании-заказчика привыкли ориентироваться на «интуицию» и даже не потрудились проверить размещённые и отгруженные заказы.

    Указанные причины – это около 60-70 % неудач.

    Но есть и некоторые другие.

    Их много, классифицировать их сложно, потому отнесём их к более низовому уровню, что, тем не менее, не снижает важности работы с ними. Т.к. от 1/3 до 40% неудач связаны, в том числе, с этими причинами.

    Группа низовых – «линейных» причин

    Эта группа причин неуспеха внедрения улучшений и неудовлетворённости ими является общей для топ-менеджмента компаний и сотрудников среднего звена и специалистов. Зачастую эти причины приводят к саботажу на том или ином уровне.

    Нередко – на нескольких уровнях.

    Эти причины можно также разделить на 3 подгруппы: лень, опасения и "самость".

    Лень:

    • Я не хочу так делать и зачем оно мне надо.
    • Я не понимаю и мне лень думать, как наложить мне изменения/ улучшения на мой опыт в этой компании.
    • Нам лень разобраться в предлагаемых изменениях/ улучшениях.
    • Часто ещё до начала использования начинаются разговоры: «у нас это работать не будет». (даже если работает у всех прочих). Это – один из первых признаков саботажа от лени. Из аналога – анекдот: «всё равно что-нибудь придумаю, но работать не буду».

    • Мне лень ознакомится (прочитать, изучить) с предлагаемыми изменениями, расскажите на пальцах, а лучше дайте шаблон или программу, чтоб «оно само» (или буду делать «как привык»).

    Самость

    • Нам так непривычно
    • Мы так раньше не делали
    • Нам предлагаемые процессы сложны

    • Нам непонятно, зачем нам это делать? Мы привыкли делать не так.

    • Я тут …цать лет работаю – чего ОНИ мне могут объяснить, как делать?
    • Я лучше знаю рынок! (и при этом ошибаюсь в 70% случаев).
    • Нам непонятны изменения/ улучшения.
    • Нам непонятно, какие для нас риски несут изменения/ улучшения? А вдруг изменения/ улучшения приведут к снижению з/п, сокращению сотрудников, падению моего влияния в компании?
    • Сотрудники не понимают свою выгоду.
    • Топ-менеджмент не понимает свою выгоду.
    • Нам непонятно, что именно изменения/ улучшения дадут именно нам?

    • Кто будет отвечать за результат каждого изменения/ улучшения?
    • Кто будет отвечать за неуспех изменения/ улучшения?

    Лень - не лечится, только продавливается тем, что "всё равно будете работать так" (альтернатива ? увольнение) и контролем поддержания/ исполнения изменений.

    Притча:

    Собрал отец сыновей, взял в руки пруток, согнул - и сломался пруток. Потом взял пучок, стал гнуть его по-всякому - но не сломались прутки.

    - Так вот, сыны, мораль такая. Если надо кого-то нагнуть, то лучше сразу весь коллектив. Никто не сломается, никто не уволится.

    сотрудникам: зачем изменения и какой результат, в том числе лично сотрудникам компании, они дадут, и состоит основная работа руководства компании-заказчика.

    Ещё одно замечание:

    Часто при внедрении улучшений стараются проводить совещания: ежедневно, а то и при возникновении чего-то, что не вписывается в представления.

    Совещания необходимы, но собирать их нужно еженедельно либо при существенных отклонениях от плана.

    Необходимо управляющим проектом давать полномочия и решать проблемы в текущем, рабочем режиме, без частых и, зачастую, бестолковых совещаний.

    Нужно помнить, что:

    Автор выражает свою признательность авторам картинок и открыток, с помощью которых он смог проиллюстрировать свою мысль.

    Шиков Виктор Олегович

    Руководитель ООО «Тримас Групп»

    Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    +1
    0
    -1