Как факультативный член университета Эпл (Apple), Скотт узнала как в Эпл (Apple) используют другой подход, но в такой же степени привержены созданию условий, в которых люди могут делать лучшую в своей карьере работу и им нравится делать это. За время своей долгой карьеры она управляла многими командами в разных странах и делала это как в условиях эйфории, так и в условиях паники. В течение этого времени она сделала много хорошего и это позволяет Ким первой признать то, что было сделано не так.
Хорошая новость в том, что сейчас Скотт – известный тренер таких компаний как Twitter, Shyp, Roll Tape, и Qualtrics, в течение многих лет проверяет на своем опыте некоторые простые идеи, которые вы можете использовать для того, чтобы помочь людям, работающим на вас, любить свою работу и делать её замечательно. «В Google мне было действительно любопытно – создание такой великолепной рабочей среды требует лучшей бизнес-модели в мире? Ответ – «нет». К счастью, есть вещи, которые каждый из нас может сделать ещё до того, как прибыли начнут расти».
Одна важная вещь, которую может делать босс по мнению Скотт — это фокус на руководстве. Предоставление руководства, получение руководства, поощрение руководства. Руководство, которое в основе своей просто похвала и критика, называемое обычно «обратной связью». Но обратная связь это то, что хочется пропустить мимо ушей. Руководство – это нечто важное для нас на протяжении долгого времени.
На недавнем саммите СЕО, Скотт поделилась простым инструментом для того, чтобы в вашей компании использовался правильный вид руководства. Этот инструмент она называет «радикальная откровенность».
Что это такое?
Чтобы проиллюстрировать «радикальную откровенность» в действии, Скотт поделилась историей о том времени, когда её босс критиковал её. «Я только что присоединилась к Google и выступила с докладом для основателей и СЕО о том, как был сделан AdSense. Я немного нервничала, но к счастью, бизнес спорился. Когда мы сказали Ларри, Сергею и Эрику, сколько издателей мы добавили в течение предыдущих месяцев, Эрик чуть не упал со стула и спросил, какие ресурсы они могут предоставить нам, чтобы развить этот головокружительный успех. Так что… я чувствовала, что встреча прошла хорошо».
Но после встречи, босс Скотт Шерил Сандберг (Sheryl Sandberg), предложила вместе прогуляться. Она говорила о тех вещах, которые ей понравились в презентации и о том, как она впечатлилась успехом команды, но Скотт ждала «но». В конце она сказала: «Но ты много раз сказала «гм». И я подумала: «О, невелика беда! Я знаю, что я делаю. А кто заботился, когда я дёргала тигра за хвост»?
Сандберг спрашивала, были ли многочисленные «гм» следствием нервозности? Она даже сказала, что Google может помочь мне нанять тренера по дикции, чтобы справиться с этим. Тем не менее, Скотт не собиралась признавать это важным. Наконец, Сандберг сказала: «Вы знаете Ким, я действительно не могу достучаться до вас. Я хочу чтобы вы поняли – когда вы говорите «гм» через слово, это звучит глупо».
Если вы не можете предложить полную откровенность, второй вариант, который вы можете предложить – это быть мудаком.
«Теперь позвольте мне быть предельно честной. Я ненавижу работать с мудаками» — говорит Скотт. Но когда вы делаете прямой вызов без личной заботы, вы попадаете в квадрант, который Скотт называет вызывающей агрессией. Это плохо, но лучше, чем скрытые манипуляции.
Она живо помнит самого неприятного мудака в своей карьере. Он начал с вызывающей агрессии – с тех пор дела шли всё хуже. Он получил совет, как ему поправить свою репутацию. К сожалению, совет не научил его заботиться лично, а просто поддержал в том, чтобы третировать людей и, в результате, этот мудак оказался в худшем квадранте графика — квадранте манипулятивной неискренности.
«Вместо того, чтобы заботиться лично, после того как он бросил нам вызов, он просто начал третировать нас. Это было намного хуже. Вместо того, чтобы спрашивать людей о том, что они думают по том или иному поводу, а потом жестко спорить с ними в случае несогласия, он начал действовать скрытно» – говорит она. «Например, он мог войти в кабинет своего друга, нажать на кнопку телефонного динамика и приказать вызвать в соседний кабинет его коллегу и спросить, что она думает о нём. «Но не говорите, что я нахожусь в соседней комнате» — приказывал он. Скотт не могла в это поверить.
«Большинство из нас оставили такое поведение в средней школе. На самом деле это происходит довольно редко. Большинство грубых ошибок в управлении происходит в квадранте, который я называю разрушительной эмпатией» — говорит Скотт.
В этом квадранте она сама провела какую-то часть времени, что привело к тому, что сейчас она вспоминает как худший момент своей карьеры.
«Там был этот парень, назовём его Боб. Боб очень понравился мне. Проблема в том, что Боб был абсолютно ужасен в своей работе» — говорит она. Всякий раз, когда Боб выражал опасения по поводу своего выступления, Скотт успокаивала его. Спустя почти год, она поняла, что слабые показатели Боба влияли на всю команду — и как результат возникла опасность потерять нескольких отличных исполнителей. Стараясь быть «приятной» Бобу, она несправедливо относилась к людям, прекрасно делавшим свою работу. И это не было хорошо также и по отношению к Бобу.
«Никогда не критиковавшая Боба в течение 10 месяцев в попытке не испытывать неприятных чувств, я сидела перед ним, озвучивая его увольнение. Это было не самое приятное, после всего, что произошло» — говорит Скотт. «Когда я сказала ему, Боб отодвинул стул, посмотрел мне прямо в глаза и спросил: «Почему ты не говорила мне? Почему никто не говорил мне?»
Поощряйте всю команду к полной откровенности
Скотт поняла, что она способствовала провалу Боба и поощряла к этому всю команду. «Сорт похвалы, которую я предоставляла Бобу, была фальшивкой, кучей ложных заверений. Я никогда не спрашивала Боба о том, что он думал потому, что я была неискренней с ним. Хуже всего то, что мне не удалось создать такую культуру в компании, где каждый человек мог сказать Бобу, что он сходит с рельсов» — говорит она. «Не намекнуть, а помочь ему».
Это была одна из самых больших ошибок Скотт как руководителя, и она быстро научилась благодаря этому, помогать будущим сотрудникам избежать таких болезненных ситуаций. С тех пор, получив обширный опыт управления и формирования ценностей для других, она сформулировал четыре ключевых фактора, которые помогут любому менеджеру создать атмосферу конструктивного руководства.
Ищите возможности для предоставления обратной связи
Цель управления изо дня в день – подтолкнуть к полной откровенности. Скотт призывает менеджеров пойти так далеко в этом, чтобы распечатать квадрант, повесить его над своим рабочим местом и объяснять подчиненным, что означают все эти вещи для их команды. Сделайте пару наклеек – один цвет для похвалы, другой — для критики и предложите вашим сотрудниками наклеить их в тех квадрантах, в которых, по их мнению, были последние взаимодействия. «Вы будете удивлены тем, насколько точно люди покажут ваши реакции, которые вы предоставляете им в процессе своего руководства».
Делайте невозможным «нож в спину»
«Это одна из самых трудных вещей, которые вы можете сделать, чтобы воспитывать культуру управления у людей, которые работают с вами» — говорит Скотт. Но это означает больше, чем просто подавить очевидное политическое или агрессивное поведение; руководителям также необходимо избегать действий социально приемлемых но, в конечном счете, вредных. Еще одним неэффективным способом Скотт считает попытку действовать как дипломат, который пытается примирить двух человек, которые не могут ужиться вместе.
Пытаясь играть в челночную демократию, я создала именно такую ядовитую среду, которой пыталась избежать.
Если бы она снова делала это, она бы настаивала на том, чтобы коллеги сначала говорили бы между собой о конфликте. Только, если этот путь не приводил к результату, она приняла бы участие в обсуждении, но только в присутствии обеих сторон.
«Я читала о лидере, который сказал, что он всегда придумывал бы наихудший вариант из возможных, если люди приходили к нему, будучи не в состоянии разрешить разногласия. Потому, что он не хотел их слышать» — говорит Скотт. Она призывает к противоположному подходу, хотя проблема в том, что если вы не пытаетесь придумать что-то, что в действительности работает для обеих сторон, то конфликты в вашей организации будет слишком трудно разрешить, и люди будут пытаться избегать их. Они не будут конкурировать друг с другом напрямую. Вы получите тип пассивной агрессивной культуры. Поэтому постарайтесь добросовестно приложить усилия, чтобы помочь людям найти решение и сделайте быстро».
Давайте возможность говорить правду о власти.
«Если вы менеджер менеджеров, вам необходимо быть уверенным, что любой в вашей команде может высказывать критику в адрес своего босса» — говорит Скотт. Но она тут же отмечает, что это не значит поощрять свою команду быть убийцами босса. Вместо этого она рекомендует реализовать этот совет на практике в виде простых встреч, который обычно называют «встреча без уровней», хотя это звучит иерархично. Поэтому она называет это «сессией руководящих менеджеров».
Процесс прост: во–первых, пусть ваши менеджеры знают, что вы планируете встречу с их подчиненными. Нужно совершенно отчетливо дать понять, что встреча планируется для того, чтобы быть полезной для них. Потом объясните сам процесс, снова делая прозрачными цели и объясняя, что это нужно для того, чтобы помочь их боссам стать лучше и что эта встреча — не передача власти.
«Другими словами, я рассказала менеджеру о том, что о нем говорят, но не назвала имен тех, кто говорит. Не потому, что я хотела создать тайну, а потому, что хотела помочь получить информацию» — говорит Скотт. «Если было слишком много вещей, заставляющих команду чувствовать себя некомфортно со своим боссом, и если это не менялось со временем, я работала с менеджером, чтобы это изменить.
Что касается инструментов встречи, у Скотт есть две ключевые рекомендации: взять свои заметки, сделанные по ходу встречи — и, не обрабатывая их, отправить менеджеру, как только встреча закончилась. «Делать заметки самостоятельно — важный способ показать людям, что вы их внимательно слушаете и фокусируетесь на их вопросе. И я бы рассказала, что в конце встречи я собираюсь отправить этот документ. Я не буду выделять время и редактировать, потому что мы и так слишком заняты. Это был способ сфокусировать разговор».
«Чтобы вытащить встречу из тисков регламента, я бы расставила приоритеты в командных проблемах. Я бы сказала: «Изменение поведения это трудно. Вы не можете попросить вашего босса совершить пересадку личности в течение 45 минут. Но если бы это было возможно — каковы одна или две вещи, которые вы хотите, чтобы ваш босс делал по-другому»? —говорит Скотт.
Потом, вооружившись таким коротким списком – поговорите с менеджером по этому вопросу. Теперь настала очередь менеджера информировать вас о путях, которые он предлагает, чтобы попытаться решить проблемы команды. Убедитесь, что он не просто общается с командой в соответствии с планом действий, но понимает, что нужно сделать. Потом общайтесь с ним дальше, чтобы убедиться в том, что он или она на самом деле сделали то, что обещали.
«Эти встречи являются способом избежать ситуации, в которой то, что происходит с персоналом в организации, заставляет покрываться мурашками вашу кожу в момент, когда тайное становится явным» — говорит Скотт. Вы спрашиваете: «Как это могло случиться? Почему я об этом не знаю?» Вы хотите узнать о тех вещах, которые поддерживают менеджеров, работающих для вас и людей, которые работают для них».
В первую очередь приготовьте свою собственную кислородную маску
«Это хороший совет, который вы слышите каждый раз, поднимаясь на борт самолета. Если вы не позаботитесь о себе, как вы можете заботиться о других людях? Однажды, в один из самых стрессовых периодов моей карьеры я поняла, что это самое важное, что я могла бы сделать для своей команды, не нанимая великих людей. И это не для того, чтобы заработать много денег. Это для того, чтобы просто иметь силы для пробежки каждое утро» — говорит Скотт.
Она получила довольно впечатляющий опыт, связанный с этим, бегая вокруг водохранилища неподалеку от её Нью-Йоркских апартаментов каждое утро. Это было трудное время на работе — сильно штормило, вспыхивали молнии и летел град. Она думала о том, чтобы свалить, но быстро обнаружила, что «нужно перешнуровать туфли». Скотт научилась брать обязательства перед собой так же серьезно, как и любую другую профессиональную ответственность.
«Вокруг было много обычных людей, бегающих вокруг резервуара, но в моих кроссовках в то утро был камешек. Я поняла, что это мой соучредитель» — говорит она. «Было много неправильных вещей, но кое-что мы делали верно».
"
Поделиться
