Работодатель с человеческим лицом. Как происходит трансформация социальной ответственности бизнеса в условиях кризиса

Опубликовано 2009-04-02 14:51 пользователем HRTrud

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2009, N 11

--------------------------------

<1> Статья подготовлена в рамках поддержки проекта Министерства образования и науки РФ "Развитие системы управления человеческими ресурсами региона при переходе к инновационной экономике" (РНП 2.1.3/1461), выполняемого в рамках аналитической ведомственной целевой программы "Развитие научного потенциала высшей школы" (2009 - 2010 гг.).

Самый ценный ресурс

В условиях развитых рыночных отношений ценность человеческих ресурсов компании начинает осознаваться работодателем, ведь именно люди - источники инноваций, без которых невозможны выживание и победа в конкурентной борьбе. Можно говорить о специфическом ресурсе фирмы, который связан с человеком - работником. Корпоративная социальная ответственность - это достижение коммерческого успеха путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде. Как известно, социальная ответственность бизнеса включает две основные составляющие: обеспечение мер социального характера в соответствии с государственными гарантиями в рамках законодательства и использование социального ресурса в производственных целях. Технология социальной ответственности бизнеса в России пока не отработана и базируется зачастую на призывах "делиться" с органами власти или брать на себя часть их забот. Имеются сторонники и такого подхода: социальная ответственность состоит в получении максимальной прибыли, обеспечивающей высокий уровень заработной платы для работников и дивидендов для акционеров [1, с. 30].

В развитых странах повышение социальной ответственности бизнеса рассматривается как актуальное направление общественного развития. Так, Еврокомиссия поощряет фирмы, для которых важны не только показатели прибыльности, но и благополучие их работников, а также состояние окружающей среды. На первый план выдвигаются честность и позитивное отношение компании не только к акционерам, но и к своим работникам, и к обществу в целом [2, с. 24].

Внутрикорпоративная социальная ответственность:

понятие и средства

Организация начинает испытывать потребность в позитивном имидже в условиях жесткой конкуренции. Цель развития социальной ответственности бизнеса для организации - это формирование позитивного внешнего и внутреннего имиджа организации. Таким образом, в рамках социальной ответственности бизнеса может быть выделена внутрикорпоративная социальная ответственность, направленная на формирование внутреннего позитивного имиджа компании в целях привлечения и удержания квалифицированного персонала, формирование лояльности персонала к организации, позитивной трудовой мотивации и трудовой комфортности. Внутрикорпоративная социальная ответственность бизнеса - это прежде всего забота о сотрудниках компании, повышении качества их трудовой жизни. Более того, внутрикорпоративная социальная ответственность означает сознательное принятие бизнесом определенных обязательств в отношении персонала, даже в неблагоприятных условиях.

Социальная ответственность бизнеса (СОБ) - это особый тип стратегии компании, при котором она принимает на себя определенные обязательства в отношении как внешней среды (внешняя СОБ), так и внутренней (внутрикорпоративная СОБ). Внутрикорпоративная социальная ответственность бизнеса определяет кадровую политику компании, своего рода "идеологию" действий в отношении персонала для достижения целей СОБ (привлечение и удержание, мотивирование и обеспечение лояльности персонала). В рамках кадровой политики реализуются меры социальной политики, позволяющие решить задачи удержания персонала и обеспечения его лояльности на основе удовлетворения социальных потребностей работников.

Средства внутрикорпоративной социальной ответственности разнообразны, на наш взгляд, к ним можно отнести:

- сознательный отказ от теневых форм социально-трудовых отношений, соблюдение норм трудового законодательства;

- создание справедливых и прозрачных систем оценки и вознаграждения персонала;

- формирование корпоративной культуры, ценности которой разделяются сотрудниками организации (т.е. недекларативной культуры);

- обеспечение конкурентного уровня заработной платы работников, наличие постоянной части заработной платы;

- оказание сотрудникам социальных услуг добровольного характера и предоставление социальных льгот;

- обеспечение участия персонала в управлении, в прибылях и в собственности;

- обогащение содержания труда сотрудников, предоставление персоналу возможностей для развития, обучения и карьерного роста.

Можно сказать, что средства внутрикорпоративной социальной ответственности определяют основные принципы работы с персоналом по различным направлениям. Действительно, забота о персонале может быть только комплексной, и создание позитивного внутреннего имиджа - это цель, которой нельзя достичь с помощью осуществления только отдельного мероприятия или отдельного направления работы с персоналом.

Словарь трудового права. Европейская комиссия - высший орган исполнительной власти Европейского союза. Состоит из 27 членов, по одному от каждого государства-члена. При исполнении своих полномочий они независимы, действуют только в интересах ЕС, не вправе заниматься какой-либо другой деятельностью. Государства-члены не вправе влиять на членов Еврокомиссии.

Факторы формирования ответственности

Идеология внутрикорпоративной социальной ответственности определяется многими факторами: как объективными, так и субъективными. К объективным факторам формирования относят:

- потребность в конкурентоспособном и лояльном персонале, которая возникает при решении стратегических задач компании в агрессивной конкурентной среде;

- форму собственности;

- экономическое положение организации;

- стадию жизненного цикла;

- тип реструктуризации;

- строгость государственного контроля;

- зрелость системы социального партнерства.

Субъективные факторы формирования внутрикорпоративной социальной ответственности включают в себя характеристики руководителей организации (компетентность и стиль управления) и характеристики персонала (сплоченность, лояльность и конкурентоспособность).

Объективные факторы связаны с развитием организации и государственных институтов, в то время как субъективные зависят от характеристик работающего в организации персонала. Степень влияния каждой из этих групп факторов на формирование системы внутрикорпоративной социальной ответственности определяется ситуационно. В организациях с традиционной системой управления и лояльным персоналом стратегия социальной ответственности может быть принята за счет объективных движущих сил.

Эмпирическое исследование внутрикорпоративной социальной ответственности организаций Иркутской области, проведенное в 2007 г., показало, что проведение активной социальной политики характерно именно для тех компаний, которые реально ощутили те риски и проблемы, которые возникают на конкурентном рынке. Для предприятий-монополистов данный фактор не является значимым, проведение социальной политики считается скорее традицией, для поддержания которой необходимо достаточно благоприятное экономическое положение. Выявлены значительная дифференциация мер социальной политики по группам наемного персонала, индивидуализация вознаграждений и социальных льгот. Наиболее дорогие и значимые социальные услуги предоставляются только высшим руководителям: это оплата дорогого лечения (одна компания), предоставление займа на приобретение жилья (одна компания), обеспечение служебным жильем (одна компания). Чем выше уровень работника в должностной иерархии, тем более дорогие программы обучения оплачивает компания. Особые формы стимулирования, применяемые только в отношении руководителей высшего звена, - это специальные премиальные системы (ориентированные на прибыль), участие в прибылях, наделение акциями, зарубежные стажировки, персональные оклады.

Что и как меняется в условиях кризиса

Кризисные явления в мировой и российской экономике приводят к значительным изменениям как объективных, так и субъективных факторов развития социальной ответственности бизнеса [3] (табл. 1).

Таблица 1

Трансформация факторов развития внутрикорпоративной

социальной ответственности в условиях кризиса

Факторы формирования внутрикорпоративной социальной ответственности	Особенности проявления факторов в условиях кризиса
Объективные факторы
Потребность в конкурентоспособном и лояльном персонале, которая возникает при решении стратегических задач компании в агрессивной конкурентной среде	Данный фактор является основным. Именно постановка и реализация стратегии компании в условиях конкуренции способствуют осознанию собственниками бизнеса особой ценности человеческих ресурсов. В условиях настоящего кризиса, глубину и продолжительность которого сложно спрогнозировать, многие компании ориентируются на достижение скорее краткосрочных, нежели долгосрочных целей. Повышение внимания к проблемам СОБ (и внутрикорпоративной социальной ответственности, в частности) в докризисный период во многом объяснялось усилением тенденций дефицита труда, особенно в разрезе отдельных должностных позиций, категорий работников. В условиях кризиса конкуренция работодателей за привлечение высококвалифицированных кадров сменилась конкуренцией работников за право занять (сохранить) рабочее место ("рынок продавца" сменился "рынком покупателя"). Можно констатировать, что основной фактор формирования внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса не "работает"
Форма собственности	В условиях кризиса значение данного фактора повышается. Организации негосударственного сектора имеют большую самостоятельность в формировании кадровой и социальной политики, чаще допускают нарушение трудового законодательства
Экономическое положение организации	Данный фактор имеет определяющее значение в условиях кризиса. Неблагоприятное экономическое положение большинства организаций приводит к сворачиванию социальных программ. Можно говорить о дифференциации компаний по экономическому положению (темпы спада производства резко дифференцированы по отраслям). Только сильные компании, имеющие реальные перспективы, могут позволить себе реализовывать социальные программы и демонстрировать социальную ответственность бизнеса, что еще больше укрепит их позиции в посткризисный период. В то же время общее ухудшение условий найма и рост безработицы дают возможность даже сильным компаниям экономить на социальной политике
Стадия жизненного цикла организации	Фактор в условиях кризиса играет относительно слабую роль. Наиболее подходящая для реализации СОБ стадия жизненного цикла организации - рост и зрелость. В условиях кризиса организации, находящиеся в данных стадиях развития, дифференцированы по экономическому положению
Тип реструктуризации	Значение фактора в условиях кризиса снижается. Наиболее подходящий для реализации СОБ тип реструктуризации - позитивная реструктуризация. Доля таких организаций снижается. Вероятен рост количества банкротств
Строгость государственного контроля	Данный фактор в условиях кризиса приобретает все более важную роль. Речь идет уже не столько о сознательном отказе работодателей от теневых форм социально-трудовых отношений, сколько о росте количества нарушений норм трудового законодательства при проведении сокращения расходов на персонал и оптимизации численности. Усиление контроля позволит повысить защищенность наемного персонала. В последнее время в СМИ активно обсуждается необходимость введения государственного контроля над расходами на оплату труда топ - менеджмента государственных корпораций, корпораций с высокой долей государственной собственности и естественных монополий (в ряде крупных компаний разрыв между оплатой труда рядовых работников и топ-менеджеров составляет уже не десятки, а сотни раз). Необходимо, чтобы контроль сочетался со стимулированием СОБ. В то же время меры государственной поддержки социально ответственных работодателей отсутствуют. В условиях кризиса разработка таких мер была бы особенно актуальной
Зрелость системы социального партнерства	Этот фактор имеет важное значение. Сила и активность профсоюзов оказывают влияние на политику работодателя и, соответственно, степень защищенности наемного персонала. Необходимо констатировать, что только отдельные отраслевые профсоюзы реально отстаивают интересы работников
Субъективные факторы
Компетентность руководства	Данный фактор играет значимую роль, как правило, отрицательную. Если в условиях благоприятной экономической ситуации кадровый менеджмент имел возможность (и средства) для внедрения современных подходов и методов работы, то в условиях кризиса принятие решений в области управления персоналом "узурпируется" топ-менеджментом или собственником бизнеса. К сожалению, задача сокращения издержек часто воспринимается как сокращение издержек на персонал (хотя нерациональное расходование средств может иметь различные формы). А задача сокращения расходов на персонал решается путем сокращения численности (далеко не всегда излишней!). Можно сказать, что именно примитивный подход к решению данной проблемы фактически "перечеркивает" все меры внутрикорпоративной СОБ, которые, возможно, компании реализовывали в благополучные годы
Стиль управления	Важность фактора трудно переоценить. Стремление действовать в рамках СОБ характерно для демократического стиля руководства, и в меньшей степени - для патерналистского стиля. В условиях кризиса усиление авторитарных подходов к управлению признается оправданным. Можно говорить о негативном влиянии данного фактора на развитие внутрикорпоративной СОБ
Необходимость повышения конкурентоспособности персонала	Данный фактор является исключительно важным. В условиях безработицы общий уровень конкурентоспособности работников объективно снижается. Даже высококвалифицированные специалисты испытывают трудности с трудоустройством. Снизилась и субъективная оценка работниками своей конкурентоспособности, что привело к снижению требований к рабочему месту (как в области оплаты труда, так и в области социальных гарантий). Соответственно, работодатель может привлечь и удержать кадры высокой квалификации, не демонстрируя СОБ и не неся сопутствующих затрат
Необходимость повышения лояльности персонала	Действие этого фактора в условиях кризиса снижается. В условиях безработицы большинство работников демонстрируют "вынужденную лояльность", боясь потерять рабочее место. Поэтому развитие СОБ с целью формирования и усиления лояльности коллектива не актуально для большинства работодателей
Сплоченность персонала	Этот фактор оказывает влияние на формирование СОБ даже в условиях кризиса. Сплоченный коллектив - это социальная сила, которая может воздействовать на работодателя, предотвращая нарушения прав работников. В то же время кризисные явления могут способствовать снижению сплоченности (внутрифирменная конкуренция за рабочие места)

Как видно из табл. 1, основные факторы формирования внутрикорпоративной СОБ в условиях кризиса действуют негативно. Заинтересованность собственников бизнеса в развитии СОБ в условиях кризиса минимальна и может быть связана со следующими причинами:

1) наличие реальных перспектив выхода из кризиса и связанная с этим необходимость сохранения "профессионального ядра", особенно если в привлечение и обучение персонала уже вложены значительные средства;

2) этические соображения.

В табл. 2 представлены гипотетические представления о трансформации основных средств внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса.

Таблица 2

Трансформация средств внутрикорпоративной социальной

ответственности в условиях кризиса

Средства внутрикорпоративной социальной ответственности	Особенности проявления в условиях кризиса
Сознательный отказ от теневых форм социально- трудовых отношений, соблюдение норм трудового законодательства	Усиление тенденций к нарушению норм трудового законодательства, в т.ч. при увольнении работников (при сокращении персонала работодатель вынуждает работника увольняться по собственному желанию, угрожая уволить по статье и не дать положительных рекомендаций). В условиях роста безработицы и снижения конкурентоспособности работников по объективным, не зависящим от них причинам, усиливаются незащищенность наемного персонала, проявления вынужденной мотивации
Создание справедливых и прозрачных систем оценки и вознаграждения персонала	Объективная оценка - основа принятия решений об оптимизации численности. Некоторые специалисты отмечают, что именно кризис дает возможность избавиться от неэффективных работников. В то же время для выявления неэффективных работников необходимы оперативные и точные инструменты оценки, которые зачастую отсутствуют. В результате проводимые сокращения оцениваются работниками как несправедливые, растут неопределенность и страх, не способствующие увеличению результативности труда. "Прозрачность" системы вознаграждений снижается. Экономия средств на оплату труда принимает различные формы (сокращение переменной части заработка, перевод работников на неполную рабочую неделю и пр.). При этом работникам, как правило, неизвестно, каково реальное финансовое состояние организации, поэтому, используя "кризис" в качестве объяснения, работодатель может сокращать расходы на оплату труда рядовых работников. Уровень оплаты топ-менеджмента, как правило, остается высоким
Формирование корпоративной культуры, ценности которой разделяются сотрудниками организации (т.е. недекларативной культуры)	В условиях кризиса обнаруживаются подлинные, а не декларируемые ценности компании. Проведение жесткой политики сокращения персонала не способствует восприятию и разделению оставшимися работниками организационных ценностей. Более мягкий вариант (сохранение коллектива, но экономия издержек на персонал) может быть позитивно воспринят работниками и способствовать консолидации коллектива
Обеспечение конкурентного уровня заработной платы работников, наличие постоянной части заработной платы	В условиях роста безработицы рыночный уровень заработной платы снижается. Задача обеспечения конкурентного уровня заработной платы работников перестает быть актуальной.
Оказание сотрудникам социальных услуг добровольного характера и предоставление социальных льгот	В условиях необходимости экономии издержек на персонал происходит сокращение объема добровольно предоставляемых компаниями социальных услуг
Обеспечение участия персонала в управлении, в прибылях и в собственности	В кризисных условиях участие персонала в управлении, прибылях и собственности не рассматривается как эффективный инструмент кадровой политики
Обогащение содержания труда сотрудников, предоставление персоналу возможностей для развития, обучения и карьерного роста	Данное направление СОБ в условиях кризиса обычно не рассматривается как актуальное. В то же время при снижении возможностей материальной мотивации необходимо использование возможностей мотивирования сотрудников путем обогащения содержания труда, расширения компетенций, что необходимо организации в условиях совмещения функций при оптимизации численности. Развитие и обучение персонала как функция управления человеческими ресурсами даже в условиях кризиса не может не реализовываться: возрастают требования к профессионализму сотрудников.

Можно предположить, что традиционное понимание средств внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса изменяется, основные инструменты просто не могут быть использованы.

Как действует работодатель

Что может использовать компания в условиях кризиса, чтобы продолжать позиционировать себя как социально ответственного работодателя? Как можно дифференцировать работодателей по типу их отношения к персоналу в условиях кризиса? Основываясь на публикациях в СМИ и сети Интернет, собственных наблюдениях и размышлениях, можно предложить гипотетическую классификацию работодателей по типу их отношения к персоналу в условиях кризиса (табл. 3).

Таблица 3

Гипотетическая классификация работодателей

по типу их отношения к персоналу в условиях кризиса

Характеристики	Типы работодателей
"Безответственные"	"Рациональные"	"Социально ориентированные"
Понимание ценности человеческих ресурсов	Отсутствует: "Незаменимых работников нет. Мы никого не держим"	Дифференцированный подход к работникам, понимание ценности человеческих ресурсов "высокого качества"	Ценность человеческих ресурсов - основа формирования кадровой политики
Ценностные формирования кадровой политики в условиях кризиса	Главный интерес собственников бизнеса и топ - менеджмента - снизить собственные материальные потери или даже увеличить доходы, в т.ч. за счет персонала ("меркантильность"). Кризис используется в качестве предлога для сокращения расходов на персонал при сохранении (и даже увеличении) доходов собственников бизнеса и топ - менеджмента. Отсутствие заботы о сохранении коллектива для решения задач выхода из кризиса	Главный принцип, лежащий в основе кадровой политики, - полная реализация всех открывающихся возможностей ("рациональность"). Кризис рассматривается как возможность избавиться от неэффективных сотрудников и нанять высококвалифицированный персонал за невысокую заработную плату, таким образом поддержать конкурентоспособность человеческих ресурсов и сэкономить на издержках на персонал. Создается основа для выхода из кризиса	В основе формирования кадровой политики лежат прежде всего этические соображения ("этичность"). Проявление человеческого подхода", попытка сохранить не только лучших сотрудников, но весь коллектив. Снижение издержек осуществляется открыто, гласно, с соблюдением принципов социальной справедливости. Создается возможность формирования высокой лояльности персонала, сохранения "команды", что будет конкурентным преимуществом в период выхода из кризиса
Политика в области сокращения персонала	Сокращения численности проводятся без должного экономического и социального обоснования. Нарушение норм законодательства, вынуждение персонала к увольнениям по собственному желанию, использование угроз и санкций	Сокращения проводятся дифференцированно, на основе аудита персонала и квалифицированной оценки соответствия работников занимаемым должностям, результативности их труда. Проведение расчетов по определению необходимой численности работников	Сокращения используются в крайнем случае. Попытки сохранить персонал, минимизируя другие издержки, а также используя такие формы, как отпуска без сохранения содержания, неполная рабочая неделя, сокращение переменной части заработной платы и пр.
Наем нового персонала	Как правило, не проводится. В случае необоснованных увольнений возможны ситуации, когда значимые функции некому исполнять. В таком случае возможен наем новых сотрудников, с не вполне благоприятными условиями найма	Активно производится наем новых работников, с использованием благоприятной для работодателя конъюнктуры рынка труда: квалифицированные специалисты, сокращенные с других предприятий, ищут работу и согласны на невысокую заработную плату	Наем нового персонала не производится

Конечно, предложенная классификация - не более чем гипотеза. Наверное, возможно сочетание выделенных типов (например, рационального и социально ориентированного). В то же время наличие "безответственного" типа работодателя - на наш взгляд, к сожалению, объективная реальность. Этот тип работодателя демонстрирует полное несоответствие принципам СОБ. "Рациональный" и "социально ориентированный" типы работодателя следует рассматривать как возможные варианты трансформации внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса.

Необходимо отметить, что для определения типа работодателя по отношению к персоналу в условиях кризиса недостаточно рассматривать только реализуемые меры кадровой политики. Одни и те же меры (например, широко распространенные оптимизация численности, сокращения переменной части заработка, рабочей недели и др.) могут нести различный смысл в зависимости от реального экономического положения компании. Так, если экономические трудности действительно серьезны - то и антикризисные меры, неблагоприятные для сотрудников, обоснованны. Однако если кризис используется как предлог для экономии издержек на персонал с целью сохранения в будущем или даже повышения доходов собственников бизнеса и топ-менеджмента в условиях относительно стабильного экономического положения, то такая политика явно противоречит принципам социальной ответственности бизнеса.

Социально ответственный работодатель

и в кризис им останется

В заключение рассмотрим основные принципы работы, которые может использовать компания в условиях кризиса, чтобы продолжать позиционировать себя как социально ответственного работодателя:

- отказ от нарушений норм трудового законодательства при проведении сокращении персонала, активное сотрудничество со службой занятости населения;

- гласность и открытость антикризисной политики компании;

- обоснованная политика сокращения издержек (выявление возможностей сокращения всех видов издержек, а не только издержек на персонал);

- обоснованная оптимизация численности на основе расчета необходимой численности и определения степени загруженности персонала;

- проведение оперативного кадрового аудита и оценки персонала с целью выявления неэффективных сотрудников;

- изыскание возможностей трудоустройства высвобождаемых работников внутри компании, по дефицитным профессиям, с необходимым превентивным обучением;

- проведение аутплейсмента, содействие трудоустройству высвобождаемых работников вне компании;

- соблюдение принципов социальной справедливости при сокращении издержек на персонал, недопущение необоснованного разрыва в оплате труда рядовых сотрудников и топ-менеджмента;

- использование гибких форм экономии издержек на персонал для предотвращения массовых увольнений (сокращение расходов на обучение, снижение переменной части заработной платы, введение неполной рабочей недели и др.).

Литература

1. Социальное развитие предприятий: Учеб. пособие // Под ред. Н.А. Волгина, А.Н. Аверина. М.: КНОРУС, 2006. С. 30.

2. Баринова М. ЕС: поддержка принципов корпоративной социальной ответственности // Человек и труд. 2003. N 2. С. 24.

3. Озерникова Т.Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: испытание кризисом // Как управлять персоналом. 2009. N 2.

Т.Озерникова

Д. э. н.,

зав. кафедрой экономики труда

и управления персоналом

Байкальского государственного

университета экономики и права

Иркутск

Подписано в печать