Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2011
Автор: Никулина Людмила
Тема: Обучение и развитие персонала, Ротация персонала
Рубрика: На практике: Обучение и развитие
Продолжаем разговор, начатый в прошлом номере. Во второй части статьи речь пойдет о том, как рассчитать необходимое количество участников программы карьерного развития, как организовать процесс отбора кандидатов в программу, как выстроить процесс подготовки их к будущим должностям, а также по каким критериям можно оценить эффективность программ развития карьеры.
Сколько игроков на вашей «скамейке запасных»?
Распространенная ошибка заключается в том, что в организациях не проводится расчет количества внутренних кандидатов, которые могут стать участниками программы. На практике часто происходит так: оцениваются все претенденты, затем вводится критерий отсева, например средний балл по всем компетенциям по результатам ассессмент-центра, и те сотрудники, у кого показатель выше, становятся участниками программы. При этом реальная потребность компании в кандидатах на продвижение никак не учитывается. В итоге при появлении подходящих вакансий возникает проблема либо нехватки внутренних кандидатов, либо их избыточного количества, когда люди «числятся» как высокопотенциальные по много лет, а получить реальное продвижение не могут. В любом случае такая ситуация приводит к дискредитации как самой программы развития карьеры, так и всех усилий HR-службы по ее реализации.
При этом рассчитать количество требуемых компании участников подобных мероприятий не так сложно. Что касается кратко-и среднесрочных программ (например, Replacement Planning), то это и вовсе не составляет труда, поскольку в таких случаях достаточно опираться на показатели текучести на конкретных позициях.
Пример
Российская IT-компания, занимающаяся автоматизацией производственных процессов, до недавнего времени была частью крупного холдинга, и поиск клиентов и налаживание с ними отношений в ее задачи не входили. Большая часть подразделений функционально подчинялась руководству холдинга, а некоторые рабочие процессы курировались «из центра». Но ситуация недавно изменилась - компания стала самостоятельным бизнес-направлением. Среди новых стратегических целей: охват определенной доли рынка, формирование своей клиентской базы, переход на новые передовые технологии (в том числе свои разработки), самостоятельное построение всех бизнес-процессов и управление ими. Поскольку новые задачи в корне меняют подход к ведению бизнеса в компании, то, естественно, и требования к «сотрудникам завтрашнего дня» стали отличаться от тех, что предъявлялись к персоналу ранее. Была разработана модель корпоративных компетенций, в которой на первый план вышли следующие:
-
инициативность и решительность; ориентация на клиента и коммерческий подход; нацеленность на результат; самостоятельность и ответственность; открытость к изменениям и стремление к внедрению лучших практик.
Вторым шагом стала оценка сотрудников компании по этим компетенциям. В итоге 10%, показавших лучшие результаты, были зачислены в программу развития HiPo. В дальнейшем они становились участниками рабочих групп по реализации наиболее важных проектов компании, посещали стратегические сессии и конференции, выступали в качестве наставников, обучались и, по возможности, получали продвижение (хотя это и не было основной целью программы).
«Правильная» оценка - это дорого?
После определения того, какая именно программа развития карьеры нужна компании, какие задачи она должна решать, на какие позиции/ каких сотрудников будет ориентирована, сколько человек с ее помощью необходимо подготовить к продвижению, сколько она будет стоить и какой экономический эффект даст, - можно переходить к отбору кандидатов для участия в программе. Этот процесс включает следующие этапы:
1. Формирование четких требований к участникам программы (критериев, которым должен соответствовать кандидат).
2. Выбор корректных методов оценки конкретных кандидатов на соответствие заданным параметрам.
3. Проведение оценки.
4. Анализ результатов и принятие решений о зачислении в программу.
Все требования, которые обычно «закладываются» в профиль «идеального кандидата», можно условно разделить на несколько групп:
-
мотивация - готовность к саморазвитию, желание участвовать в программе и т. п.; профессионализм - квалификация и результаты деятельности на текущей должности (если необходимы для успешной работы на будущей позиции); компетенции (как правило, оценивается потенциал - то, насколько кандидат соответствует модели компетенций будущей должности); корпоративные требования (иногда) - стаж работы в компании, достижения в ней, лояльность и т. д.
Для оценки каждой из этих групп существуют свои оптимальные способы и инструменты. К сожалению, HR-менеджеры до сих пор «грешат» неправильным выбором методов оценки сотрудников для формирования пула участников программ развития карьеры. Зачастую это происходит из-за непонимания того, что именно нужно оценивать.
Краткий обзор методов оценки представлен в таблице 1.
Программы развития карьеры предполагают обычно подготовку внутренних кандидатов к замещению должностей более высокого уровня или к выполнению более сложных задач, поэтому при зачислении сотрудников в состав участников таких программ чаще всего оценивается их потенциал или уровень развития компетенций (методом ассессмент-центра). Но на практике нередко HR-специалисты считают, что это слишком дорогостоящее мероприятие, и отказываются от него в пользу других способов (тесты, оценка «360 градусов» и пр.). Однако они не предназначены для оценки потенциала! В результате кандидаты, отобранные для дальнейшего продвижения такими методами, оказываются неэффективными на вышестоящих позициях и при выполнении новых задач.
Но выход есть. Для снижения стоимости отбора можно проводить его в несколько этапов с применением на начальных стадиях более «дешевых» инструментов для отсева кандидатов.
Пример
В упоминавшейся в первой части статьи компании энергетической отрасли с сетью добывающих предприятий в регионах возникла необходимость создания внутреннего резерва на ключевые руководящие позиции. В связи с этим нужно было отобрать 12 кандидатов.
Вначале для каждой должности был определен перечень сотрудников, которые могут претендовать на нее в перспективе (подходящая по уровню позиция, достаточный стаж, хорошие результаты работы и т. д.). Таким образом, в списке оказалось 46 человек, т. е. отсеять необходимо было 34 претендента. О проведении ассессмент-центра для 46 сотрудников не могло быть и речи в связи с бюджетными ограничениями. Поэтому отбор проводили в несколько этапов, для каждого из которых заранее определили процент кандидатов, подлежащих отсеву. На первой стадии оценивалась мотивация к участию в программе: в телефонном интервью работникам рассказывали о программе, ее целях и задачах, требованиях к участникам, задавали вопросы о готовности уделять личное время саморазвитию, обучению, дополнительным проектам, а также к переезду в другой регион. На этом этапе было отсеяно шесть кандидатов. На втором - оценивалось знание специфики отрасли и самого предприятия. Это также был один из ключевых критериев, и соответствие ему являлось необходимым условием для успешной работы на будущей должности. Эксперты управляющей компании составили специальные тесты для оценки данных знаний. После тестирования отсеялось еще 13 человек. На третьей стадии кандидатам предлагалось кратко, в письменной форме рассказать о своих карьерных целях и ожиданиях, достижениях в текущей работе, а также предложить несколько идей по улучшению деятельности своего подразделения. Этот этап был введен для того, чтобы еще раз увидеть мотивацию сотрудника к участию в программе и оценить его инициативность и самостоятельность, способность рационализировать и улучшать работу. После отсева еще девяти кандидатов в списке осталось 18 человек - именно они и были допущены к участию в ассессмент-центре. Учитывая, что средняя стоимость оценки претендента на руководящую позицию таким методом составляет 35 тыс. рублей, компания с помощью поэтапного отбора сэкономила 980 тыс. рублей!
Почему обучение «не прибавляет ума»
Еще одна распространенная ошибка - смещение фокуса внимания непосредственно с процесса подготовки к будущей должности в сторону отбора кандидатов в программы развития карьеры. Часто HR-менеджеры увлекаются пиаром таких программ в компании, номинирование и зачисление в них происходит с большой помпой, участие в подобных мероприятиях на первых порах считается престижным, на встречи с кандидатами приглашаются высшие руководители, которые перед проведением отбора говорят сотрудникам напутственные слова, после - поздравляют... Как правило, в дальнейшем участники проходят серию тренингов уже в обычном «рабочем» режиме, а затем - терпеливо ждут, когда же «подвернется» подходящая вакансия и обещанное продвижение наконец-то случится.
Возможно, это связано с тем, что в российских компаниях пока недооценены такие способы развития, как наставничество, участие в специальных проектах, временное замещение (Deputing), сессии развивающей обратной связи т. д. В результате обучение участника становится не непрерывным процессом целенаправленной подготовки, а движением «рывками», от тренинга к тренингу, что, конечно же, не дает качественного прироста в знаниях и навыках, т. к. контролем их применения на практике никто не занимается, а это порой бывает важнее, чем само обучение. Что происходит дальше - нетрудно догадаться: после продвижения оказывается (причем часто обнаруживается это не сразу, а через год-полтора после назначения, когда многое изменить уже нельзя), что такой кандидат не готов к должности, ему требуется длительное время на адаптацию и дополнительную подготовку. Естественно, обучаться ему приходится уже в условиях двойной нагрузки - параллельно выполняя обязанности на новой позиции. Понятно, что в такой ситуации количество ошибок в работе возрастает, репутация нового руководителя страдает, мотивация падает, а программа карьерного развития не оправдывает себя.
Избежать всего этого можно, если заранее, опираясь на результаты оценки компетенций кандидатов, формировать индивидуальные планы развития, включая в них не только обязательные для прохождения всеми тренинги, но и другие способы развития (табл. 2). Хорошие результаты дает также закрепление за участниками кураторов - экспертов от бизнеса, руководителей, которые отслеживали бы прогресс сотрудников, проводили с ними развивающие сессии, помогали в рабочих вопросах.
Кроме того, в программы подготовки кандидатов для дополнительных «гарантий успешности» можно вводить определенные испытательные этапы и оценку предварительной готовности. Например, участника, пробующего работать на будущей должности, можно «прикрепить» на некоторое время к опытному сотруднику, уже выполняющему обязанности на аналогичной позиции, который будет предоставлять ему обратную связь, давать рекомендации. Для оценки претендентов можно использовать специальные оценочные формы, которые также будут полезны HR-менеджерам для корректировки программ развития и определения их эффективности.
О показателях эффективности
В статье перечислены лишь некоторые ошибки, связанные с внедрением и реализацией программ карьерного развития. Проанализировать их все – задача трудоемкая, да и вряд ли необходимая. Кроме того, решаться она должна в каждой конкретной компании с учетом ее уникальных особенностей и обстоятельств.
Возможно, со временем правильно выстроенные программы карьерного развития опровергнут результаты исследований шнобелевских лауреатов и докажут: эффективность компаний повышается, если сотрудники в них продвигаются по служебной лестнице не бессистемно, а в результате реализации программ развития карьеры!
В заключение - несколько слов о том, по каким параметрам можно оценивать эффективность программ развития карьеры. Конечно, предлагаемые критерии весьма условны и имеют смысл, если отслеживаются в динамике (внутри компании), а также в сравнении с аналогичными показателями референтной группы (других организаций этого же направления / отрасли):
-
процент продвижений на предприятии, происходящих в результате реализации программ развития карьеры; процент сотрудников, «охваченных» программами; процент позиций, на которые распространяются программы; процент успешных продвижений (сколько сотрудников, получивших продвижение, выдержали испытательный срок или достигли поставленных бизнес-целей на новых позициях); процент работников, успешно прошедших оценку предварительной готовности к будущей должности; процент сотрудников, прошедших подготовку и не получивших продвижение в оговоренные сроки; процент работников, покинувших компанию во время участия в программе.
Поделиться
