Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма

"Кадровик. ру", 2012, N 9

ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ: ЗАМЕРЯЕМ УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

Эффективность бизнеса напрямую зависит от использования новых технологий. В динамичных, постоянно меняющихся условиях труда к квалификации персонала предъявляются повышенные требования. Одновременно работодатели сталкиваются с серьезными проблемами: не хватает квалифицированных кадров, снижается уровень профессиональной подготовки молодых специалистов.

Если любого HR-менеджера спросить: "Какой актив компании вы считаете первостепенным в организации?", то он, скорее всего, ответит: "Люди". Специалисты по управлению персоналом отвечают за планирование численности кадров, формирование системы их развития. HR-менеджеры оценивают и отбирают кандидатов на замещение вакантных должностей, проверяют компетентность сотрудников.

Достаточно часто для реализации своих задач HR-специалисты используют разобщенные инструменты, что резко снижает эффективность работы подразделения в целом. К примеру, критерии оценки и отбора персонала при найме новых работников не соотносятся с показателями последующей аттестации персонала, программ обучения или системы кадрового резерва. В некоторых компаниях HR-процедуры закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают "сами по себе". Результаты оказываются разрозненными, а интегрировать и структурировать их невозможно.

Эффективность компании зависит от следующих ключевых аспектов:

- от того, насколько хорошо отрегулированы бизнес-процессы в компании;

- от отлаженности взаимодействия с клиентами компании;

- от оптимального управления финансовыми потоками компании;

- от того, построена работа по управлению персоналом или нет.

Клиенты не видят процесс работы - только ее итог, который и формирует имидж компании. А чтобы персонал соответствовал представлению об организации, сотрудниками необходимо грамотно управлять. Какова ситуация на современном рынке труда? С одной стороны, происходит экономический рост, совершенствуются технологии и соответственно повышаются квалификационные требования к персоналу. С другой стороны, существуют "отягчающие обстоятельства": упадок специального образования, демографический кризис, "утечка" высококвалифицированных специалистов за рубеж, проблема в определении уровня профессионализма персонала на всех уровнях HR-деятельности.

Большинство HR-специалистов оказывались в ситуации, когда приходится использовать одновременно несколько подходов или инструментов, чтобы измерить степень профессионализма сотрудников. Наверняка многие пытались изменить сложившуюся практику и пробовали это сделать.

Почему HR-служба и руководство компании считают одного сотрудника перспективным и профессиональным, а другого "отстающим"? На каких критериях основывается мнение о ценности работника для компании? Думается, что на оценку влияют следующие факторы:

- Насколько знания, умения, навыки персонала и его потенциал задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании?

- Насколько дорого обходятся сотрудники организации, т. е. каков объем расходов на персонал?

- Каков уровень компетентности персонала (знаний, умений, навыков) относительно конкурентного сектора рынка?

Справка. Термин "компетентность" происходит от латинского competere ("быть приемлемым") и, как правило, означает, что специалист обладает достаточным профессиональными знаниями и навыками для решения поставленной задачи или выполнения определенных обязанностей. В настоящее время организации проявляют все большую заинтересованность в оценке компетентности специалистов при принятии решений, связанных с наймом, продвижением и профессиональным ростом работников.

Кстати, компетентность легко проверить - достаточно попросить человека показать результат (или прошлые результаты). Она подразумевает осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в какой-то области деятельности. Важно не путать это понятие с компетенцией, т. е. кругом порученных обязанностей, сферой ответственности.

Как измерить компетентность сотрудника? Существует множество подходов к оценке персонала, и наверняка многие HR-специалисты успешно применяют их в своей работе. Ассесмент-центр, метод "360 градусов", ключевые показатели эффективности (KPI), методика Хея, кейсы - среди множества способов каждый пытается найти "идеальный" инструмент, который позволил бы получить взвешенную оценку знаний, умений, навыков сотрудников или кандидатов. Безусловно, каждый из них имеет и свои недостатки, и бесспорные преимущества. Наиболее распространенные подходы представлены в таблице.

Таблица

Различные подходы к оценке персонала

Оценка профессиональных
знаний

Оценка компетенций

Что оценивается

Технические знания
(функциональные особенности,
настройки и др.)

Паттерны поведения;
личностные качества,
необходимые для
выполнения функциональных
обязанностей;
способности (талант)

Что не
оценивается

Умение работать;
эффективность применения
знаний на практике

Реальные знания и опыт

Кто
разрабатывает
инструменты и
методы оценки

Как правило, разработчики
стандартизированных тестов

Как правило, бизнес -
консультанты

Стандартизация/
индивидуализация
методов оценки

Типовые тесты, не
учитывающие дифференциацию
выполняемых сотрудниками
обязанностей

Набор компетенций часто
формируется на основе
типового перечня, без учета
специфики работы
конкретного сотрудника

Сложность
процесса оценки

Несложный

Сложный

Вид оценки

Узкоспециализированная

Обобщенная

Зачастую эффективность работника определяют, оценивая специальные знания, которыми он владеет. В основе данного подхода - существующие профессиональные стандарты, содержащие требования к должности, и разработанные на их основе тестовые задания. Безусловно, результаты будут точными, однако такая оценка будет довольно узкой и негибкой, т. к. изучается только ограниченный набор знаний.

Нередко используется и оценка компетенций, которая фокусируется на исследовании поведения сотрудника. Недостаток этого подхода в том, что он основывается на некотором мнении, которое формируется в пределах отдельной компании, а профессиональные знания отходят на второй план. Результаты такой оценки невозможно сравнить с рыночными показателями. Отсутствует фундаментальная база, на которой основываются профессиональные стандарты, упомянутые выше.

Очевидно, что универсальных подходов не существует, а значит, нужна комплексная методика, ведь управление персоналом в компании должно быть системным. В свое время автором статьи был разработан профиль компетентности, позволяющий измерить профессиональный уровень любого сотрудника. При этом пришлось считаться с некоторыми рисками и ограничениями:

- Профиль компетентности должен включать в себя только те знания, умения, навыки, которые стратегически ценны для компании.

- Результаты оценки должны быть точными и объективными (следует четко формулировать критерии оценки, избегать таких общих суждений, как "хорошо" и "плохо").

- Полученные данные должны быть прозрачными и сопоставимыми.

- Оценку с помощью профиля компетентности может проводить не только HR-менеджер, но и руководитель подразделения (необходима простая, понятная методика).

- Этот инструмент должен быть воспроизводимым, "многоразовым", позволяющим проводить оценку регулярно и делать аналитические выводы.

- Знания, умения и навыки, используемые в профиле, следует дифференцировать по направлениям (например, технические, методологические, управленческие, общие).

Справка. Знания - это система понятий о предметах и явлениях, усвоенных в результате восприятия, аналитико-синтетического мышления, запоминания и практической деятельности.

Под умением понимают освоенный человеком способ выполнения действия, подкрепляемый некоторой совокупностью знаний. Умение выражается в способности осознанно применить знания на практике.

Предстояло решить очень важную задачу: создать профиль оценки, который можно было бы применять не только при оценке компетентности, но и в других HR-процедурах, таких как наем персонала, формирование кадрового резерва, планирование обучения, развитие персонала, разработка мотивационной схемы и оплаты труда (рис. 1). Такой инструмент должен был отвечать нескольким требованиям:

- системность (объединение положительного опыта технологий оценки);

- объективность, основанная на математической модели;

- простота (общедоступная, понятная система оценок);

- универсальность (можно использовать во всех HR-процессах);

- гибкость (можно применять для самооценки, анкетирования, тестирования, в методике "360 градусов" и т. д.).

Профиль компетентности в структуре HR-процессов

┌────────────────┐ ┌──────────────┐ ┌────────────────────┐

│ Опыт компании │ │ Стратегия │ ┌──>│ Развитие персонала │

│ │ ┌───┤ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

└────────┬───────┘ │ └───────┬──────┘ │ └────────────────────┘

│ │ │ │ ┌────────────────────┐

│ │ │ │ │ План обучения │

│Специализация │ Требования│Приоритеты ├──>│ персонала │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ └────────────────────┘

│ ┌────────┘ │ │ ┌────────────────────┐

\│/ \│/ \│/ │ │ Система мотивации │

┌────────────────┐ ┌──────────────┐ ├──>│ │

│Профессиональный│ Навыки │Компетентность│ │ │ │

│ стандарт ├──────────>│ ├────┤ └────────────────────┘

│ │ Умения │ │ │ ┌────────────────────┐

└────────┬───────┘ └───────┬──────┘ │ │ Формирование │

│ │ ├──>│ "золотого фонда" │

│ │ │ │ компании │

│ │ │ └────────────────────┘

│Задачи сотрудников │ │ ┌────────────────────┐

│ │ │ │ Система грейдов и │

│ │ ├──>│ оплаты труда │

│ │ │ │ │

\│/ \│/ │ └────────────────────┘

┌────────────────┐ ┌──────────────┐ │ ┌────────────────────┐

│ Бизнес-процессы│ │Индивидуальная│ │ │ Наем персонала │

│ │ │ карта │ └──>│ │

│ │ │ │ │ │

└────────────────┘ └──────────────┘ └────────────────────┘

Рисунок 1

Создание профиля проходило в несколько этапов.

1. Для должности определялись: перечень задач, выполняемых сотрудником, степень его участия в их реализации, приоритетность задач.

2. Для каждой задачи составлялся перечень навыков, необходимых для ее решения.

3. Каждому навыку присваивалось определенное количество баллов.

4. Чтобы профиль был не только точным, но и объективным и удобным для использования:

- формировалась система оценок;

- разрабатывались различные варианты (отзыв, опрос, анкета).

5. Проводилась апробация профиля, проводилась оценка по новой методике.

6. По итогам оценки составлялись аналитические отчеты (диаграммы, численные данные) и вырабатывались рекомендации.

Справка. Навыки - это автоматизированные компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе его выполнения.

По результатам оценки данные конкретного сотрудника необходимо сравнить с "идеальной моделью". Кроме того, можно получить нестандартные отчеты, которые, например, позволят планировать человеческие ресурсы в зависимости от проектов или задач, которые предстоит реализовать компании. С помощью профиля компетентности HR-специалисты могут формировать аналитические данные, руководствуясь привычными методиками.

Важное преимущество: при использовании профиля обработка результатов полностью автоматизирована, так что нет необходимости сводить данные и отчеты "вручную". Таким образом, экономится время и сводится к минимуму риск ошибок, вызванных "человеческим фактором".

Профиль может применяться и как инструмент развития - для разработки планов обучения и экспертной деятельности, при построении системы оплаты труда и грейдирования (рис. 2). Под грейдированием в данном случае понимается дифференцированное распределение между сотрудниками в зависимости от их достижений, вознаграждения и различных социальных льгот.

Профиль компетентности как инструмент развития

┌───────────────────\ По результатам оценки профиля компетентности

│ Развитие экспертизы\ определяется выполнение сотрудниками экспертиз.

│ компании / Разрабатывается план развития экспертной

└───────────────────/ деятельности.

┌───────────────────\ На основании анализа профиля компетентности

│ План обучения \ выявляются навыки, требующие совершенствования.

│ персонала / Формируется план обучения. Определяются критерии

└────────────────── / эффективности обучающих мероприятий.

┌──────────────────\ Исходя из профиля компетентности и пороговых

│ Система грейдов и \ значений разрабатывается система грейдов,

│ оплаты труда / влияющих на уровень заработной платы и другие виды

└──────────────────/ поощрений.

Рисунок 2

Применение профиля компетентности для решения подобных задач позволяет добиться большей объективности и выстроить вариативную систему мотивации. Вознаграждается не только непосредственная деятельность сотрудника, но и его знания и навыки.

В чем отличия системы оплаты труда, основанной на компетентности работника, от традиционной, базирующейся на оценке труда?

1. Чтобы получить повышение к зарплате, необходимо подтвердить знания и навыки, требующиеся для выполнения работы, соответствующим документом. То есть диплом о втором высшем образовании или сертификат курсов повышения квалификации может быть основанием для прибавки к жалованью.

2. Один лишь факт смены деятельности не гарантирует повышения оклада. Сначала придется продемонстрировать профессиональные навыки, необходимые для новой работы.

3. Традиционная система зачастую привязана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Система оплаты компетентности опирается на мастерство, а не на стаж.

4. Система оплаты компетентности стимулирует сотрудников повышать квалификацию, развиваться профессионально. Переход работника с одной должности на другую происходит с меньшими потерями для компании.

"Вилка" заработной платы, основанная на компетентности работника, рассчитывается по следующим формулам:

Оклад = (Балл - Балл ) x К,

цел. сотр. мин.

Оклад = Оклад +/- 10%,

сотр. цел.

где Оклад - целевая заработная плата сотрудника (реальный оклад

цел.

должен отличаться не более чем на 10%, а большие отклонения следует

согласовывать с руководством); Балл - результат оценки компетентности

сотр.

сотрудника (в баллах); Балл - минимальный балл, при котором ценность

мин.

работника сопоставима со стоимостью его содержания (определяется по

отношению фонда оплаты труда (ФОТ) к объему затрат на персонал); К -

коэффициент для пересчета баллов в денежные суммы. Для каждой специальности

может определяться свой коэффициент. С его помощью рассчитываются рост

оклада в зависимости от инфляции и нормативный ФОТ.

Казалось бы, работники HR-службы знают все о жесткой регламентации трудовой деятельности - в своей работе они постоянно имеют дело с должностными инструкциями и нормативными актами. Однако на деле оказывается, что многие процедуры не имеют готовых алгоритмов. В подобных ситуациях самим HR-менеджерам приходится искать нетривиальные решения и новаторские методы. Возможно, представленный в статье опыт будет полезен для тех, кому предстоит разрабатывать и внедрять подобные проекты.

Т. Козлова

Москва

Подписано в печать

26.09.2012

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1