Проект «Внутреннее обучение»

Может быть, для многих собственников бизнеса в нынешних условиях тотальной экономии, оптимизации расходов и сокращений тема обучения персонала кажется неактуальной.

Но при творческом подходе за счет внутрикорпоративного обучения можно заметно повысить продуктивность работы сотрудников, причем при минимальных затратах.

В этой статье я хочу поделиться с коллегами опытом обучения персонала «своими силами». Для эффективного менеджмента нужно, чтобы HR-стратегия компании определялась ее общей бизнес-стратегией. Мы выбрали курс стабильного развития. Для достижения поставленных целей требовалось провести аудит персонала, выявить низкоэффективных сотрудников (от топ-менеджеров до рабочих) и предпринять меры для роста производительности труда. Понимая, что при «оптимизированном» бюджете обучение и развитие штатных сотрудников поможет повысить эффективность их деятельности, мы разработали проект «Развитие персонала компании своими силами». Оптимизация расходов проводится за счет:

  • повышения отдачи от каждого работника;
  • сокращения расходов на подбор, оценку и дообучение новых сотрудников;
  • снижения рисков, связанных со сложностью адаптации высококвалифицированных специалистов в устоявшемся коллективе и их самореализации.

Кроме того, мы считаем, что обучение и развитие потенциала имеющихся сотрудников — это еще и инвестиции в развитие бизнеса (рисунок).

Рис. Система обучения в контексте управления человеческими ресурсами

Чтобы внутрикорпоративное обучение было эффективным и рентабельным, необходимо:

1) до начала разработки программ детально проанализировать существующее положение дел (производительность труда, результативность деятельности, уровень производственной дисциплины, уровень оплаты труда, резервы для карьерного продвижения и т. п.);

2) оценить перспективы развития бизнеса и спрогнозировать желательные изменения, а также определиться с тем, какие цели должны быть достигнуты в процессе обучения — что мы хотим получить «на выходе».

С нашей точки зрения, основными задачами корпоративного обучения являются:

  • для новичков — освоение базовых знаний и навыков, необходимых для выполнения основных функциональных обязанностей;
  • для низкорезультативных работников — восполнение недостающих знаний и навыков;
  • для успешных сотрудников — повышение производительности труда и улучшение качества выполнения ими своих непосредственных обязанностей.

Мы впервые решили разработать и внедрить подобный проект «своими силами». Работу спланировали поэтапно — на полугодие. «Обкатку» проект по развитию персонала прошел в нашем коммерческом центре (КЦ).

На первом этапе эйчары совместно с руководством коммерческого центра оценили объем используемых в работе и необходимых знаний/умений, а также провели углубленный анализ профессиональной подготовки сотрудников.

На втором этапе была разработана программа обучения, цель которой — дать сотрудникам знания, необходимые для повышения эффективности выполняемой работы.

Традиционная проблема корпоративного обучения — низкая мотивация участников. Мы решили ее за счет того, что увязали в единую систему:

  • повышение квалификации работников;
  • оценку результативности их деятельности;
  • уровень заработной платы (дополнительные бонусы);
  • возможности для карьерного роста.

С радостью можем отметить, что личная заинтересованность персонала в тренингах была высокая.

Пробным шагом стала организация и проведение мини-тренинга «Структура визита» для торговых представителей (продолжительностью пять часов). Сначала участники тренинга проходили тестирование: с помощью методики А. А. Реана определялась направленность личности — на достижение успеха/ избегание неудачи (приложение 1).

Приложение: 1 Методика А. А. Реана

Выявление направленности важно для нашей компании, потому что работник с позитивной мотивацией стремится в полном объеме выполнять возложенные на него обязанности и добиваться высоких результатов (разумеется, получая за это соответствующее вознаграждение), он ориентирован на созидание, инициативен, дисциплинирован. Как показали результаты тестирования, у многих сотрудников доминировала мотивация к избеганию неудач, в основе которой лежит ожидание неуспеха, тревожность, неуверенность в себе. Забегая наперед, отмечу, что после того как они приняли участие в двух тренингах, показатели изменились (что выявило повторное тестирование).

В программе тренинга «Структура визита» были предусмотрены следующие разделы:

  • «Элементы торгового визита»;
  • «Структура визита»;
  • «Психологическая подготовка к визиту»;
  • «Оценка результатов работы торгового представителя».

Тренинги проводили наши лучшие сотрудники, накопившие солидный запас профессиональных знаний, имеющие многолетний опыт работы. Директор по продажам, начавший свою карьеру с должности мерчандайзера, как никто другой, знает, какие сложности возникают у сейлз-менеджеров и как достичь успеха, работая в КЦ.

После проведения первого мини-тренинга заинтересованность людей в развитии своих профессиональных навыков и умений повысилась.

Далее мы разработали тренинг «Преодоление возражений и принятие рекламаций» (продолжительностью девять часов), для которого были поставлены следующие задачи:

  • структурировать и систематизировать имеющиеся у сотрудников знания о процессе продаж;
  • помочь освоить различные техники и стили преодоления возражений;
  • сформировать у торговых представителей ключевые компетенции: умение убеждать и противостоять возражениям, конструктивно разрешать неконфликтные ситуации, коммуникабельность.

До начала тренинга его участники проходили тестирование — с помощью методики К. Томаса определялись преобладающие стили поведения в конфликтной ситуации (приложение 2).

Приложение 2: Тест К. Томаса: Поведение в конфликте

Эти данные мы используем для того, чтобы 1) прогнозировать возможные результаты переговоров с клиентами, а также 2) для определения алгоритма дальнейшей работы с человеком. Коррекция стиля поведения, обучение конструктивным способам взаимодействия с людьми повышает результативность торговых представителей (а значит, ведет к увеличению их вознаграждения).

Одним из условий успешной коррекции поведения является формирование доверительных отношений между работником и работодателем. Несмотря на кризис, высококвалифицированные специалисты достаточно мобильны. Они прекрасно разбираются в том, что происходит на рынке труда, как обстоят дела у конкурентов и в других перспективных компаниях нашего региона. Но лучшие сотрудники принимают решение остаться работать в компании, которую они ценят. Работодатель, со своей стороны, старается сохранить сложившийся коллектив, прилагает усилия для повышения профессионализма лояльных работников.

В программу тренинга «Преодоление возражений и принятие рекламаций» были включены следующие блоки:

  • принципы возникновения возражений, выявление истинных причин возражения;
  • развитие умения отличать перспективные возражения от неперспективных;
  • отработка техники преодоления возражений;
  • стили поведения в конфликтных ситуациях;
  • правила принятия рекламаций;
  • отработка навыков преодоления возражений и приема рекламаций (ролевые игры).

Для тренинга мы подобрали задания и ролевые игры, которые позволяли непосредственно в процессе обучения оценить, насколько участники освоили новый материал, какие ошибки делают.

На третьем этапе запланировано проведение 1) тренинга «Психология эффективных продаж» и 2) тренинга по командообразованию.

Через месяц после проведения этого мероприятия мы оценили эффективность первых этапов реализации проекта. Для этого:

  • повторно протестировали работников;
  • проанализировали динамику показателей продаж;
  • провели опрос участников для получения обратной связи по результатам обучения (приложение 3).

Приложение 3: Анкета участника обучающей программы

Основные критерии оценки работы коммерческого центра, безусловно, — показатели продаж (ключевые показатели эффективности). Когда четко описаны параметры результативности, можно определить, насколько работа конкретного сотрудника соответствует этому показателю. Динамика продаж за отчетный период свидетельствует о хороших результатах нашего эксперимента. Его успех подтвердили также данные оценки компетенций работников. Предварительно мы оценивали, сможет ли данный человек выполнить ту или иную работу, выявляли его компетенции. Если какая-либо из компетенций была развита не в полной мере, обучение должно было исправить ситуацию. По окончании эксперимента оценивались изменения, после чего принималось решение: оставить человека на занимаемой должности, уволить или включить в кадровый резерв.

Проект «Развитие персонала компании своими силами» — экспериментальный. По его окончании мы рассчитываем улучшить контроль результативности и качества выполнения поставленных задач, а также повысить производительность труда и работоспособность персонала. За счет роста результативности индивидуальной деятельности и расширения возможностей для карьерного роста должны повыситься удовлетворенность, лояльность и приверженность работников к нашей организации. Доверительная, доброжелательная психологическая атмосфера в коллективе поможет предотвратить возникновение конфликтов, снять беспокойство работников, помочь им преодолеть страх изменений.

Своим коллегам я хочу посоветовать: не бойтесь экспериментировать, мыслить нестандартно, выходить за рамки сложившихся стереотипов! Вы лучше любого внешнего консультанта знаете, чему именно и как нужно учить ваших людей, какие именно тренинги повысят результативность их работы. Если предложенный вами проект по обучению и развитию персонала собственными силами грамотно продуман и тщательно подготовлен — он обязательно даст хороший результат.

В период перемен переоценке подлежит эффективность привычных подходов и технологий, в том числе в области управления персоналом.

Михайлик Лариса, hrliga.ru

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1