Проблема массового подбора персонала на современном этапе

Актуальность проблемы массового подбора связана с современным состоянием рынка: ростом промышленности, развитием торговых сетей, постоянным появлением новых крупных компаний, повышенным спросом на персонал. В этой ситуации перед HR-менеджерами встает трудная для решения задача – осуществить массовый подбор персонала наиболее эффективным путем. В массовом рекрутменте присутствует своя специфика, отличающая его от традиционных способов подбора. Так, обычной подбор предполагает «точечный» отбор одного или нескольких специалистов с учетом специфики и профиля предприятия. При массовом подборе нужно подобрать быстро и одновременно большое количество сотрудников, которые должны занять свои позиции в очень короткий срок. И часто единственным критерием отбора являются опыт или знания кандидатов. При массовом подборе особое значение имеет реклама для привлечения большого потока соискателей. Необходимо грамотно разместить рекламу, произвести первичный отбор, связаться со службами и биржами труда – все это требует огромных человеческих и финансовых затрат. Поэтому работа над подобным проектом начинается с планирования того, какие каналы поиска использовать, какую рекламную компанию выбрать, сколько человек будет работать над проектом, сколько времени на это выделить и т.д. Поскольку массовый рекрутмент (рекрутинг) – явление относительно новое для российского рынка (спрос на него начал расти только с 2001 года), информации о том, как правильно рассчитать свои ресурсы, грамотно спланировать проект, с какими сложностями можно столкнуться, как выбрать оптимального поставщика услуги, недостаточно.

Таким образом, целью данной работы является изучение технологии массового подбора и анализ ее эффективности в конкретной ситуации. Для достижения этой цели были решены следующие задачи: 1. систематизация представлений о массовом подборе, определение условий и факторов его успешного применения; 2. изучение особенностей технологии массового подбора; 3. формулирование рекомендаций для оптимизации технологии массового подбора на примере конкретной ситуации в страховой компании.

Понятие «Mass recruitment» на рынке труда

В кадровом бизнесе под термином «массовый рекрутинг» подразумевается проект для компании, которой требуется в кратчайшие сроки сформировать масштабный по численности штат персонала, как правило, исполнительского уровня. К массовому поиску нередко относят и так называемые региональные проекты, в ходе которых задачей кадровых служб становится ротация большого числа сотрудников на одинаковые должностные позиции в различных регионах. Распознать массовый рекрутинг можно на практике по таким критериям, как масштабность, сроки реализации, технологии поиска, позиции, на которые подбираются кандидаты. Потребность в услуге массового подбора возникает в трех случаях: 1) при комплексном подборе специалистов разного уровня к моменту открытия новых заводов, магазинов, call-центров и т.д.; 2) при подборе большого количества однородного персонала, как правило, для проведения промоакций, выставок; 3) при периодическом плановом подборе сотрудников в связи с ростом компании либо с высокой текучестью персонала. Потребность в массовом рекрутменте у компании может быть вызвана и сезонными всплесками деловой активности.

Проект массрекрутинга требует четкой организации, планирования, следования поставленным срокам, отработанным способам поиска и подбора персонала. Как и любая другая технология, массовый рекрутинг имеет свою специфику:

1. Оперативность. Как правило, руководством обозначается дата запуска проекта и ставится задача именно к этому времени укомплектовать штат. Сжатые сроки и четко определенный порядок найма приводит к необходимости грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск. Обычно соискатели на вакансии низшего уровня находятся в активном поиске работы и не могут себе позволить долгие колебания в выборе – если обратная связь от работодателя затягивается, кандидаты могут принять другое предложение. В отличие от технологий executive search и mаnаgement selection, при осуществлении которых кадровые службы нацелены на долгосрочный качественный поиск высококлассного специалиста, массовые проекты не дают возможности проводить длительную работу с кандидатами. Обычно процесс оценки и отбора соискателей проходит в два этапа: 1) групповые встречи с кандидатами и объяснение условий работы; 2) короткие индивидуальные интервью с теми, кому интересно предложение. Интервью при реализации массового проекта значительно отличается от беседы с кандидатами на топовые позиции. Массрекрутинг предполагает формализованное интервью по специальному бланку, содержащему ряд стандартных вопросов для оценки соискателей. При этом отсутствует глубинная диагностика личности, не составляется Business Overview (описание профессионального опыта и квалификаций кандидата на основании оценки и собранных рекомендаций). Происходит, условно говоря, «фильтрация» кандидатов через унифицированный набор критериев.

2. Анализ значительного объема информации. Особенностью массового рекрутинга является работа с большим потоком соискателей. Чтобы справиться с задачей первичной регистрации и скрининга приходящих резюме, кадровые агентства создают и развивают собственные средства коммуникации. Одним из таких средств являются call-центры, которые позволяют принимать большое количество звонков, а при высоком уровне квалификации сотрудников и осуществлять первичную оценку соискателей по телефону.

3. Масштабность. В работе над массовым проектом нередко бывает занят едва ли не весь штат кадрового агентства либо целый отдел подбора персонала внутри компании. Команда насчитывает около десяти человек: руководитель проекта, координирующий подбор по всем позициям, несколько ассистентов и персонал, принимающий телефонные звонки соискателей. Часто, чтобы сократить время поиска и число вовлеченных в проект сотрудников, агентства предлагают работодателю другие схемы взаимодействия. Сегодня распространен новый вариант сотрудничества – стороны заключают эксклюзивный рекрутинговый контракт, по которому рекрутер агентства привлекается в компанию как временный сотрудник и работает на ее территории. Такая процедура более длительная, но менее затратная для компании.

4. Адаптация новых сотрудников. Поскольку на первых этапах кандидаты получают лишь ограниченную информацию о компании, то, попадая в незнакомую среду, испытывают определенный дискомфорт и стресс. Чтобы вписать новый персонал в структуру компании, нужна хорошо отлаженная система адаптации сотрудников. Кроме того, от работодателей требуется быстрота в принятии решений и планирование работы с нанятым персоналом на всех дальнейших этапах: оформление новых сотрудников, выделение дней знакомства с фирмой и ее структурой, обеспечение новичков обустроенными рабочими местами, организация массовой стажировки.

5. Затраты на оформление трудовых отношений с персоналом. Большинство кадровых агентств, имеющих опыт проведения массовых проектов, предоставляют клиентам услуги аутстаффинга (выведения персонала за штат компании). При этом достигается снижение расходов на ведение кадрового учета, расчет, выплату заработной платы и налогов. Аутстаффинг – один из инструментов, обеспечивающих эффективность проектов массрекрутинга: компания, с одной стороны, рекрутирует большое количество людей, а с другой – регулирует и оптимизирует штатную численность.

Какие трудности возникают при работе над массовыми проектами? В осуществлении массового рекрутинга всегда должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, которые при подборе персонала низшего звена возникают очень часто. Набрать большое количество персонала и обеспечить выход на работу, к примеру, сотни человек непросто: в последний момент кто-то может отказаться. Поэтому в арсенале всегда должны быть достойные кандидаты, способные занять освободившиеся позиции. Вторая сложность – это разноплановость позиций, когда массовый набор связан с расширением бизнеса, например с открытием нового магазина, когда речь идет о специалистах разного уровня – от директора до продавца. В таких случаях массовость осложняется еще и комплексностью подбора.

Таким образом, основная особенность массового подбора – это наличие большого количества вакансий и сжатые сроки для их закрытия. Кроме того, массовый подбор характеризуется высокой мерой ответственности – от качества работы рекрутеров часто зависит открытие нового предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери. Массовый подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть прежде всего тщательно спланирован и организован.

Особенности технологии массового подбора персонала

В зависимости от ресурсов и потребностей компания всегда имеет возможность выбрать оптимальный способ работы над массовым проектом. Как правило, массовый набор персонала поручают внутренним кадровым службам. Это удобнее, поскольку сотрудники компании лучше, чем рекрутеры извне, понимают, какие специалисты ей необходимы. Успех самостоятельной работы HR-службы в очень большой степени зависит от наличия у отдела персонала и линейных менеджеров достаточного количества времени на подбор и оценку сотрудников. Но самое главное – это заранее все взвесить и понять, в состоянии ли компания взять на себя подобную нагрузку. Если у компании нет времени и ресурсов (например, сотрудников, которые в состоянии провести большое число интервью), лучше обратиться к рекрутинговому агентству. Когда работодатель делает свой выбор в пользу сотрудничества с агентством, основная задача рекрутеров состоит в том, чтобы максимально сократить время, затрачиваемое компанией на подбор персонала, и сделать этот процесс наиболее эффективным. Со своей стороны компания должна понимать, что для успешной реализации массового проекта очень важно построить с агентством партнерские отношения. Чем больше рекрутеры понимают, что происходит на стороне клиента, чем более свободный у них доступ к информации о компании и к людям, вовлеченным в процесс найма персонала, тем продуктивнее будет работа. Ключевыми критериями выбора агентства являются: квалификация менеджера и специалистов, которые будут вовлечены в работу, опыт рекрутеров, статус агентства на рынке, рекомендации, размер базы данных, а также наличие региональных представительств. Часто полезно, чтобы рекрутинговая компания могла провести тестирование, предоставить информацию о рынке заработных плат, найти временных сотрудников или вывести сотрудников из штата, то есть чтобы она имела широкий портфель услуг.

Распространенной ошибкой компаний при массовом подборе является желание работать сразу с несколькими агентствами. Специфика массового проекта заключается в том, что, как правило, здесь речь идет о кандидатах, находящихся в активном поиске работы и активно откликающихся на объявления. В такой ситуации задача рекрутеров состоит в том, чтобы донести до широкого круга людей информацию о наличии вакансий и правильно принять на себя поток соискателей. Привлечение двух-трех рекрутинговых агентств только усложнит задачу HR-менеджеру компании, которому придется проделывать двойную или тройную работу, просматривая резюме одних и тех же людей, присланных разными агентствами. Если в процессе поиска образуется вакуум, то в нем оказываются все выбранные агентства, и он может быть связан с неадекватностью требований или необходимостью корректировки предлагаемого компенсационного пакета.

Есть различные формы взаимодействия с агентством. Классический вариант – проект полного цикла, когда все этапы подбора персонала, от планирования первого рекламного объявления и до найма последнего человека, берет на себя агентство. Некоторые компании передают рекрутерам только начальную стадию проекта, перепоручив им разработку рекламной кампании, сбор откликов, первичные собеседования, выявление подходящих под требования кандидатов, организацию первого интервью с компанией-клиентом. В такой ситуации ответственность за конечный найм персонала внутренняя HR-служба берет на себя. Еще одна возможная форма – организация так называемого рекрутмент-центра, который на регулярной основе осуществляет подбор специалистов на типовые позиции для конкретной компании-работодателя. Эта модель применима, когда речь идет о плановом и постепенном наборе персонала, вызванным либо ростом бизнеса, либо повышенной текучестью кадров. В этом случае постоянно ищутся люди, и определенное число кандидатов вовремя предоставляется работодателю. Распространенной на Западе и приобретающей популярность в России формой взаимодействия компании и агентства является создание «партнерского офиса» на стороне клиента. Это удобно в случае, когда компания ведет непрерывный набор временного или постоянного персонала. Находясь в непосредственном контакте с клиентом, рекрутер может оперативнее реагировать на его потребности, лучше понять корпоративную культуру, правильно оценить наличие необходимого набора компетенций у кандидатов.

Этапы массового подбора персонала

Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору. Сначала должно быть составлено и утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу персонала и обязательно рассчитан бюджет проекта, так как массовый подбор достаточно затратное мероприятие. Также должна быть разработана эффективная и не требующая больших временных затрат процедура подбора персонала. Требования к квалификации, личным качествам персонала должны быть четко определены и едины для всего проекта, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от «идеального кандидата» осуществляется переход к «реальному». Так, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а часто приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные качества.

При массовом подборе действует тот же принцип «воронки», что и при подборе на единичные вакансии, только «воронка» значительно больше. Например, при подборе продавцов только 8–10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям. Следовательно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований, чтобы на собеседование пришло 500 кандидатов, нужно чтобы информацию о вакансии получили 5000 человек. Обеспечить интенсивный поток соискателей способна только массированная реклама. Причем выбор рекламоносителей зависит от группы населения, с которой предстоит иметь дело. Набирая рабочих, эффективнее расклеивать объявления, плакаты и распространять листовки. При подборе специалистов в телефонный центр, более правильной будет работа с выпускниками учебных заведений, студентами заочного и вечернего отделений. Планирование рекламной кампании целесообразно осуществлять совместно с маркетинговой службой компании. Успех массового подбора на 50% зависит от выбранной рекламной кампании.

Одна из распространенных проблем, с которой сталкиваются компании, впервые осуществляющие массовый подбор персонала, – это адаптация компенсационного пакета к рыночным условиям. Для того чтобы этого избежать, необходимо провести предварительный мониторинг рынка, что позволит снизить текучесть кадров до 10–15%.

Как правило, новый персонал не знает всех тонкостей работы, поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора необходимо определить базовые знания и навыки, которыми должен обладать персонал, определить период времени, за который их можно обучить, назначить наставников, разработать систему контроля и оценки знаний.

Когда все необходимые процедуры разработаны, начинается этап реализации проекта: размещается реклама, принимаются звонки от кандидатов, проводятся собеседования в службе персонала, затем с линейными руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основная особенность этого этапа – огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы. При реализации массовых проектов всегда активное участие принимают линейные руководители (например, администраторы торгового зала). С одной стороны, они выступают экспертами для оценки профессиональных знаний и навыков кандидатов, с другой – участвуют в принятии решения при отборе, принимают на себя ответственность за новую команду.

Можно использовать различные способы привлечения кандидатов. Наиболее эффективными являются объявления в газетах по трудоустройству и размещение плакатов, листовок в районе местонахождения работодателя. При массовых проектах кандидатов следует прежде всего привлечь с помощью красивого рекламного модуля с максимально подробной информацией. При размещении объявлений следует придерживаться принципа контрастности – объявление должно «бросаться в глаза», отличаться от других предложений и внешне и по содержанию. В случае массовых проектов, интернет-ресурсы не всегда дают желаемый результат (особенно если нужен неквалифицированный персонал). Далеко не все категории людей покупают и специализированные газеты, не всегда достигают цели и бесплатные окружные и районные издания. Некоторые компании успешно используют для рекламы кабельное телевидение. В критической ситуации, когда другие способы не действуют, важным источником кандидатов является уже работающий в организации персонал, который распространяет информацию о вакансиях среди своих друзей и знакомых. Чтобы за короткое время привлечь людей, как правило, применяют комплексный подход и используют несколько массовых технологий поиска:

  • поиск кандидатов по электронной базе данных;
  • размещение информации о вакансиях на сайте;
  • привлечение интернет-ресурсов;
  • публикации и реклама в СМИ;
  • массовая рассылка;
  • реклама в общественном транспорте;
  • прямой поиск кандидатов из числа тех, кто успешно работает в данной отрасли;
  • работа с вузами для привлечения студентов-выпускников, работа с биржами труда, сотрудничество с Государственным центром занятости;
  • участие в ярмарках вакансий.

Массовый подбор не исключает проверки профессиональных и личностных качеств кандидатов. Так, западные компании используют короткие тесты – на логику, пространственное воображение, скорость печати и т.п. Многие рекрутеры успевают позвонить на прежние места работы соискателей. Тщательный отсев заметно снижает последующую текучку кадров. Если подбор персонала осуществляется самостоятельно, то при оценке специалистов линейного уровня советуют использовать такие методики, как структурированные интервью и оценочные центры (Assessment center). С их помощью выявляют наличие необходимых профессиональных качеств, степень соответствия кандидата должности.

Еще один вариант массового подбора и оценки сотрудников, например для отдела продаж, – использование деловых игр. Для этого нужно сформировать группы по 10-12 человек и провести игру продолжительностью 1-1,5 часа для выявления навыков продаж, коммуникативных и прочих навыков. Таким образом, затратив 3-4 часа времени, HR-менеджер просматривает порядка 50 человек, из которых, скорее всего, каждый второй или третий будет отвечать требованиям. В массовом опыте подбора персонала деловые игры являются одним из самых эффективных методов – при их помощи можно довольно быстро добиться того, чтобы человек вел себя так же, как и в реальной жизни. Хорошие результаты дают и начальные обучающие тренинги. Однако в этом случае нужно постараться заключить с сотрудниками контракты, обязывающие их отработать не менее трех месяцев в компании.

Можно предложить следующий алгоритм «Как быстро набрать персонал».

1. Определиться со сроками и количеством требующихся работников, оценить имеющийся бюджет проекта.

2. Сформулировать требования к кандидатам.

3. Решить, самостоятельно заниматься поисками или привлечь кадровое агентство.

4. Выяснить, где «водится» целевая аудитория и в каких СМИ лучше размещать рекламу.

5. Определить и использовать дополнительные каналы привлечения кадров (вузы, биржи труда, листовки, собственные сотрудники и т.п.).

6. Подготовить инфраструктуру (телефонные линии и т.д.) и проинструктировать операторов.

7. Составить график работы интервьюеров, приготовить помещение для проведения встреч с соискателями.

По возможности, оформлять людей на работу нужно как можно быстрее, иначе они могут передумать. После приема желательно сразу занять новичков делом, чтобы не было длительного простоя. Как правило, в первый месяц часть новичков увольняется. (Так, при открытии нового объекта – это примерно 8% от количества новых сотрудников.) С этим и связана необходимость этапа сопровождения. На этом этапе нужно оперативно предоставлять квалифицированную замену для сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Таким образом, можно выделить следующие этапы массового подбора:

1.Этап подготовки массового подбора:

  • составление бюджета проекта по массовому подбору персонала;
  • определение численности и должностного состава персонала;
  • составление графика выхода персонала на работу;
  • составление «идеального» портрета кандидата;
  • составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда;
  • разработка рекламной кампании по привлечению кандидатов;
  • разработка процедуры подбора персонала;
  • разработка программы подготовки персонала (адаптация, обучение, стажировка).

2. Этап проведения массового подбора персонала:

  • привлечение кандидатов;
  • первичный отбор;
  • профессиональное тестирование;
  • обучение и стажировка персонала;
  • оформление трудовых отношений с работниками.

3. Этап сопровождения:

  • подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе;
  • использование человеческих ресурсов компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

Эффективность массового подбора персонала на примере страховой компании «N»

Основной кадровой проблемой страховых компаний является повышенная текучка среди страховых агентов, персональных финансовых консультантов. Если в какой-то компании появляется новый страховой продукт, приносящий агенту больше прибыли, он не раздумывая переходит на более выгодные финансовые условия. В деле привлечения агентов, как правило, все решают деньги, уровень агентской комиссии. Мало кого из агентов можно удержать или переманить одним только брендом компании. Обычно компании «заманивают» потенциальных сотрудников обещанием высоких доходов, подразумевая проценты от заключения договоров (от 5 до 30% в зависимости от вида страхового продукта и масштаба компании); гибких условий работы (свободный график, возможность совместительства (для работающих и студентов)); профессионального обучения за счет компании; перспективами карьерного роста; помощью на начальном этапе в формировании клиентской базы и т.д. Однако даже самые лояльные сотрудники переходят туда, где уровень ежемесячного дохода на порядок выше, поэтому миграция из компании в компанию происходит постоянно.

Чтобы прийти в страховую компанию на должность агента, соискателю достаточно иметь высшее экономическое, юридическое или финансовое образование. Большинство работодателей не предъявляют серьезных требований ни к полученному образованию, ни к предыдущему опыту работы претендентов. В описаниях большинства вакансий не указано жестких критериев отбора, а присутствуют только общие минимальные требования. Такая ситуация объясняется существенным дефицитом квалифицированных кадров в данной отрасли. В большинстве случаев страховые компании самостоятельно обучают начинающих продавцов страховых услуг. Однако если специалист решил попробовать себя в роли страхового агента, то он довольно быстро может понять, подходит ли ему такого рода деятельность. Обычно массовый уход происходит уже в период обучения и стажировки.

Для того чтобы стать успешным страховщиком, необходимо обладать рядом особых качеств: широким кругозором, профессиональным знанием страховых продуктов, умением общаться с людьми и прогнозировать потребности клиентов. Многие работодатели убеждены, что для успешной работы страховым агентом наиболее важным является наличие у кандидатов таких личностных качеств, как ответственность, настойчивость, уравновешенность и коммуникабельность. На этапе подбора персонала в большинстве компаний соискателям предлагается пройти ряд психологических тестов. Кандидат, выбравший эту профессию, должен быть готов нести ответственность перед клиентом, особенно если происходит страховой случай. В такой ситуации не получивший моральной поддержки клиент может сменить не только своего агента, но и страховую компанию.

Базовые критерии при подборе страховых агентов:

  • стремление работать и зарабатывать;
  • желание в процессе выполнения своих функциональных обязанностей постоянно контактировать с людьми;
  • способность к усвоению необходимого объема информации о существующих страховых продуктах и овладению навыками продаж;
  • проявление интереса к страхованию как роду деятельности.

Образование и опыт работы:

  • образование может быть как высшим, так и средним;
  • предпочтение отдается кандидатам, имеющим опыт работы с людьми (преподаватели, врачи, продавцы, официанты);
  • приветствуются студенты и выпускники с активной жизненной позицией, стремящиеся получить навыки работы в этой сфере;
  • принимаются уже обученные и опытные страховые агенты из других компаний.

Коммуникативные способности:

  • навыки установления и развития контактов практически с любым человеком, независимо от его социального статуса и положения в обществе;
  • умение решать конфликтные ситуации и устранять недопонимание со стороны потенциальных клиентов путем аргументированного убеждения оппонентов.

Личностные качества: энергичность, трудолюбие, настойчивость, внимательность, доброжелательность, целеустремленность.

Чтобы завоевать и удержать клиентов в условиях жесткой конкуренции, страховым компаниям следует уделять большое внимание подбору и обучению страховых агентов. В России еще не сложилось понимания престижности профессий страхового агента, личного финансового консультанта. Специфика продаж конкретно этого страхового продукта в том, что человек никогда не придет в офис страховой компании, чтобы приобрести полис долгосрочного накопительного страхования жизни. Человек заключает договор страхования жизни только после приватной беседы со страховым агентом, а чаще – после целого ряда встреч, за время которых он не только узнает все нюансы и особенности продукта, но и проникается доверием и симпатией к агенту. Иными словами, клиент сначала выбирает агента, и только потом – покупает полис. Поэтому потребность страховых компаний в агентах вряд ли в ближайшем будущем снизится. Высокая текучка страховых агентов – настоящее бедствие страхового рынка. В среднем по рынку через год работы остаются работать два агента из десяти.

В страховой компании «N» создан отдел массового подбора для формирования отдела продаж (вакансия – финансовый консультант) в составе шести человек: четыре специалиста по подбору и два оператора, обзванивающие кандидатов и приглашающие их на собеседования. Сфера деятельности компании – финансовые и страховые услуги, конкретнее, это страхование жизни, накопительные программы на образование и накопительные пенсионные программы. Компенсационный пакет компании – лучший на рынке страхования на сегодняшний день.

Первоначально был разработан профиль идеального страхового агента. Выяснилось, что наиболее успешными были те, кто получил образование не ниже среднего специального. Обнаружилась зависимость от профессии: так, особенно хорошо справлялись с продажей полисов педагоги, а наименее удачны в этом были бывшие военные. По итогам проведенного анализа получилось, что «идеальный агент» – это кандидат 30-40 лет, у которого есть опыт работы в малом бизнесе либо педагогическое образование. Анализ позволил ввести возрастной ценз для соискателей – от 23 до 50 лет. Затем планку ограничили возрастом до 45 лет: тем, кто старше, трудно переучиваться – они несколько консервативны в своих взглядах, им мешает прошлый опыт. Кроме того, агенты в возрасте, как правило, не готовы регулярно выезжать к клиентам и часто просят перевести их на работу в офис.

Проверку, вписывается ли кандидат в стандарт «идеального агента», разбили на три этапа. Первый этап – телефонное собеседование, во время которого выяснялось соответствие трем формальным критериям: возрасту, образованию и опыту работы. Второй этап – личное собеседование с рекрутером, цель такой встречи – выяснить, насколько кандидат заинтересован работать страховым агентом, проверить уровень его общительности – продавец должен легко вступать в контакт, не бояться рассказывать о себе, не иметь дефектов речи и выглядеть презентабельно. Следующий этап – интервью с линейным руководителем. И заканчивается все принятием решения о найме.

Итак, процесс массового подбора осуществляется по следующему алгоритму:

  • телефонное интервью;
  • анкетирование;
  • интервью в компании с рекрутером;
  • интервью в компании с менеджером;
  • принятие решения о найме.

Для привлечения и подбора персонала используются следующие каналы:

  • Постоянное размещение рекламы в печатных изданиях: «Работа и Зарплата», «Работа для Вас», «Вакансия от А до Я», «Парад вакансий». Эффективность: до 6 откликов в день, трудоустройство – до 7 кандидатов в месяц.
  • Активный поиск: используются интернет-ресурсы для размещения вакансии и подбора резюме: hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, rabota.mail.ru, zarplata.ru, job.ru, vakansia.ru, joblist.ru и др. Эффективность: ежедневно снимается до 400 резюме кандидатов. Трудоустройство в месяц до 28 человек.
  • Участие в ярмарках вакансий (1 раз в два месяца). Эффективность: 1 человек в два месяца.
  • Работа с кадровыми агентствами: заключены договоры на массовый подбор с тремя кадровыми агентствами. Они осуществляют первичный подбор, после чего в игру вступают линейные руководители. Эффективность: трудоустройство до 7 кандидатов в месяц.
  • Линейный руководитель: параллельно ведется подбор агентов менеджерами по продажам (линейными руководителями). Эффективность: трудоустройство до 20 человек в месяц.
  • День карьеры (день открытых дверей): проводится 1 раз в месяц. Предварительной рекламы от компании о данном событии в СМИ не поступает, всю работу по организации присутствия кандидатов берет на себя отдел подбора персонала. Эффективность: 1 человек в месяц.

Эффективность работы всех составляющих: трудоустройство до 50 человек ежемесячно, что по количественным показателям удовлетворяет запросы работодателя. Однако по качественным показателям требуется работа по оптимизации технологии массового подбора: большая часть кандидатов покидает компанию во время обучения, что очень негативно влияет на настроение рекрутеров и создает ненужную компании репутацию на рынке. Основная особенность проекта – это огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы – ежедневно на первое интервью в отдел подбора приглашаются до 50 человек, из которых доходит до собеседования в лучшем случае половина. Чтобы облегчить и усовершенствовать работу на данном проекте, можно предложить следующие рекомендации:

1. Увеличение рекламы. Обязательно разместить информацию для соискателей о предстоящем проведении Дня открытых дверей в печатных изданиях по трудоустройству и на сайте компании. Это облегчит работу рекрутерам и увеличит количество откликов.

2. Увеличить процент самостоятельного подбора агентов линейными руководителями до 60%, в дальнейшем до 80%. Рекомендуется расформировать единый отдел массового подбора: специалиста по подбору персонала прикрепить к каждому страховому агентству для частичного подбора, разработки и внедрения программ удержания существующих агентов (технологий оценки, адаптации и мотивации).

3. Использовать деловые/ролевые игры на этапе подбора для оценки необходимых личностных и профессиональных качеств кандидатов.

4. Разработать и внедрить проведение коллективного интервью для оптимизации этапа первичного отсева соискателей и экономии времени.

5. Изменить критерии отбора кандидатов. Ввести использование достаточно распространенного теста – попросить соискателя продать себя, чтобы определить, насколько высоко человек себя ценит, уважает, знает свои сильные стороны. Если кандидат будет отвечать, что не может себя хвалить, ему нужно отказывать. Если претендент не может продать себя, как он будет продавать страховой продукт? Для этого обязательно нужно уметь оценивать, чем клиент хорош и почему наш продукт ему нужен. После собеседования будет отсеиваться большее количество пришедших кандидатов, что позволит компании существенно сэкономить затраты, снизив процент работы вхолостую – когда большая часть сотрудников уходит после обучения. Будет достигнута еще одна цель – максимально сократить время привлечения персонала при соблюдении высокого качества проекта в целом.

Первоначальные результаты после выполнения рекомендаций: экономия бюджета и времени, повышение качества подбора.

Заключение

Завершая статью, выделим основные моменты массового подбора:

  • Набор и адаптация персонала, скорее всего, потребует от сотрудников HR-службы работы в авральном режиме. К этому надо быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании.
  • Осведомленность. Чтобы максимально снизить риск ошибки при массовом подборе персонала, необходимо иметь полное представление о содержании и особенностях работы нанимаемого персонала.
  • Четкая организация и планирование. Прежде чем приступить к массовому подбору, все необходимо продумать до мелочей, предусмотреть различные варианты на случай форс-мажорных обстоятельств.
  • Эффективность и экономия времени. При массовом подборе приходится перерабатывать значительное количество «человеческого материала», поэтому сложные процедуры и методики лучше не использовать.
  • Статистика. Статистические данные при массовых проектах пригодятся для оценки эффективности работы, а также помогут более эффективно планировать последующие проекты.
  • Наставники. Необходимо использовать человеческие ресурсы компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

 

Список литературы

1. Вязигин, А. Подбор, оценка и аттестация персонала / А. Вязигин. – М. : Вершина, 2005.

2. Иванова, С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. Иванова. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2003.

3. Каринцева, Е. Массовый подбор персонала [Электронный ресурс]/ Е. Каринцева. rhr.ru

4. Кузнецов, А. Охота на страховщиков / А. Кузнецов // Русский Полис. – 2003. – № 8.

5. Купер, Д., Робертсон, И., Тинлайн, Г. Отбор и найм персона-ла : технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. – М. : Вершина, 2005.

6. Морнель, П. Технологии эффективного найма / П. Морнель. – М. : Добрая книга, 2005.

7. Орлова, Т. Массовый рекрутмент / Т. Орлова // Персонал Микс. – 2003. – Июнь.

8. Панин, С. Как в страховой компании победить текучку кадров / С. Панин // Деловой квартал. – 2003. – № 7 (42).

9. Талыкова, М.Б. Проблемы и особенности подбора персонала страховой компании / М.Б. Талыкова // Управление в страховой компании. – 2007. – №4.

Иванова Н. К., источник неизвестен

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1