Кадровые проблемы часто случаются неожиданно, а иногда буквально застают врасплох. Думать о том, где сейчас «тонко» и где вскоре может «порваться» нужно постоянно, но такая возможность есть далеко не у каждого линейного руководителя. Как правило, актуальные рабочие задачи застилают горизонт и внезапное увольнение ключевого сотрудника или плавное, но плохо объяснимое падение эффективности труда подконтрольного персонала, общее ухудшение атмосферы в коллективе– все это способно выбить из колеи, сделать потери невозвратными, а кадровые проблемы резко вынести на первый план. Чтобы описанной ситуации не происходило, важно видеть картину не только «здесь и сейчас», но и завтра и послезавтра, а значит иметь возможность «подстелить соломку» в наиболее уязвимых местах. Причем эта задача общая для всего менеджмента медиапредприятия.
Считать ее локальной проблемой HR департамента или линейных руководителей – неправильно. Только в совместной работе всех уровней менеджмента проактивная кадровая политика как философия управления станет возможной. Линейные руководители держат руку на пульсе событий, знают реальное положение дел как с точки зрения результативности сотрудников, так и их общего настроя на работу, HR отдел способен всегда дать взгляд со стороны, знать о подводных течениях, скрытых конфликтах и пр. Двустороннее, объемное видение кадровой ситуации в конкретном подразделении – это залог продуманной и взвешенной проактивной кадровой политики.
Еще раз подчеркну, что проактивная кадровая политика — это часть общей системы менеджмента. Она невозможна сама по себе, а только вкупе с другими, синтонными ей элементами общей стратегии развития медиакомпании. Так, очевидно, что проактивная кадровая политика просто необходима при планах бурного развития бизнеса или его отдельных направлений, при желании освоения новых рынков и регионов, в общем, при любых видах экстенсивного и интенсивного развития. Если же макрозадача медиапредприятия на данный момент – поддержание стабильности, сохранение гомеостаза по всем направлениям, то проактивная кадровая политика здесь тоже нужна (особенно при сильных конкурентах), ее главное отличие от проактивной кадровой политики развития – в механизмах и способах действий, они часто будут повторяться и, в этом случае, возможна их стандартизация.
Большинство учебников по кадровому менеджменту вообще то понятие «проактивность» в отношении кадровых политик не используют. Традиционные подвиды кадровых политик: пассивная (нет осмысленной программы работы с персоналом), реактивная (ведется текущий контроль за кадровой ситуацией), превентивная (прогнозирование кадровой ситуации есть, нет возможности влиять на нее) и активная кадровая политика. Последняя, в свою очередь, делится на рациональную (есть возможность прогнозировать и управлять кадровой ситуацией), авантюристическую (нет возможности прогнозирования ситуации, но есть желание на ее влиять).
Понятие «проактивность» в кадровый менеджмент пришло из психологии, где оно трактуется примерно как возможность и способность человека действовать свободно и не зависимо от внешних факторов, с опорой на глубинные ценности и цели. Выражаясь проще, проактивность – это комбинация ответственности и активности.
Экстраполируя этот термин на кадровую политика, как объект нашего рассмотрения, можно констатировать, что проактивная кадровая политика имеет следующие основные характеристики.
Возможность делать адекватные прогнозы ситуации по всем направлениям работы с персоналом. Т.е. важна не только готовность прогнозировать и осознание важности этого, но и вооруженность механизмами исследований и прогнозов по различным направлениям. В этом смысле, проактивная кадровая политика отличается от рациональной активной, поскольку проактивная кадровая политика подразумевает работу на опережение вызовам времени, рынка труда или прочим факторам. Опять же подчеркну, важен прогноз не как сочинительство или размышления в духе «если вдруг», важно умение свои предположения верифицировать, владеть инструментарием анализа, хотя, конечно, любая теория начинается с гипотезы.
Видение развития медиапредприятия в контексте основного бизнеса, а также в контексте развития или поддержания его человеческого ресурса. Это касается многих вопросов. От четкого понимания, какие люди нужны медиакомпании (а значит внятного и осмысленного подбора персонала по конкретным критериям, а не по принципу «чтобы человек был хороший»), до понимания нормативного уровня эффективности каждой должности и сотрудника. Чем четче видение развития предприятия и его отдельных подразделений, тем глубже будут анализы и прогнозы, а значит вывереннее политика работы с персоналом.
Возможность настройки и управления ситуацией согласно прогнозам и видению по всем направлениям работы с людьми. Здесь речь идет о готовности действовать, т.е. об эффективности управления. Эта характеристика обязывает медиапредприятие иметь набор инструментов для реализации различных программ и проектов в отношении своего персонала. Как следствие этого, управленческую подготовленность как высшего, так и среднего менеджмента.
Таким образом, проактивная кадровая политика на медиапредприятии – это осмысленная работа на опережение и недопущение возникновения проблем в сфере управления персоналом.
Каждая медиакомпания сама может разработать для себя кадровую политику на любой срок, в любом виде. Это может быть некий программный документ или локальные планы отдельных подразделений. Я повторю, важна не форма и способ преподнесения, а готовность всего медипредприятия на всех уровнях менеджмента поддерживать эту философию и действовать в согласии с ней. Более того, сам термин «проактивная кадровая политика» может и не иметь жизни в деловом обороте компании, но те действия в сфере управления персоналом, которые совершаются вполне могут быть квалифицированы как элементы проактивной кадровой политики.
Итак, что же можно сделать в рамках проактивной кадровой политики? Я обозначу лишь некоторые направления работы, а также конкретные примеры проактиных действий в рамках них. Их можно взять на вооружение, а можно придумать и разработать свои, которые также смогу решать задачи проактивной работы с персоналом, но, возможно, с учетом региональных или локальных особенностей конкретных медиапредприятий.
Подбор персонала — то направление кадровой работы, откуда проактивная кадровая политика может постепенно входить в жизнь компании. Тем более, что по многим позициям рынок труда уже подтолкнул медиа к такой форме работы вопреки желанию.
Исключить проблемы в подборе персонала можно только в двух случаях. Если сотрудники, работающие на данный момент, никогда не будут увольняться и если на все возникающие вакансии (даже вновь создаваемые) есть резерв, т.е. те, кто соответствует заявленным требованиям и готов немедленно приступить к работе. Очевидно, что таких идеальных ситуаций не бывает, но стремиться к ним нужно.
Что касается резерва, то этот способ проактивной кадровой политики наиболее эффективный инструмент подбора персонала. Причем термин «резерв» здесь понимается в самом широком смысле, как планомерная работа по закрытию пока еще не возникших вакансий. Какие инструменты могут в этом деле помочь?
Прежде всего, конечно, база кандидатов. У каждого уважающего себя hr менеджера она есть. Можно сделать ее не только его собственностью, но достоянием всей компании, т.е. дать возможность пополнять, изучать ее высшему и линейному менеджменту. В этой базе могут быть и те, кто когда-то проходил собеседование в компании, так и те, кого hr менеджер присмотрел на рынке труда при прямом поиске персонала. Вообще, в базу достойны попадания все, кто имеет высокий уровень квалификации или мотивации, а иногда и просто понравился hr менеджеру или любому руководителю по каким-то необъяснимым причинам. Основной критерий — человек может рано или поздно компании пригодиться.
Несколько нюансов работы с базой кандидатов. Совершенно не напрасно сейчас предлагается различного рода программное обеспечение, призванное обслуживать такую базу. Первоначально, в программе excel можно это все организовать самостоятельно, однако, когда база разрастется до огромных масштабов, ПО все-таки пригодится, чтобы обслуживание самодельной базы не отнимало слишком много времени и сил.
Далее, очевидно, что человек – это не товар в прайс-листе, в жизни каждого из нас может много измениться и вероятность того, что спустя годы, кандидат окажется тем же, каким он зафиксирован у вас в базе – крайне мала. Поэтому очень важно периодически базу актуализировать, хотя бы в отношении наиболее важных для компании категорий персонала. Прозванивать кандидатов, списываться, узнавать актуальные места работы, подвижки в карьере, изменения в личной жизни (если человек обзавелся семьей, его приоритеты в отношении работы могут существенно измениться и пр.), зарплатные ожидания. Работа с такой базой — это постоянная, ежедневная работа.
Итак, тотальное картографирование кандидатского поля — важнейший элемент проактивной кадровой политики. Еще в качестве примеров такого картографирования, можно назвать – работу с персоналом конкурентов (как минимум знакомство, как максимум формулировка предложений о смене работы).
Конечно же, я не устаю повторять, что с каждым днем все важнее становится бренд предприятия как работодателя. Я думаю, сегодня уже нет медиакомпаний, которые, так или иначе в этом направлении не работают. Идей, способов, мероприятий, способствующих укреплению бренда предприятия как работодателя уже сейчас в кадровой практике масса. И здесь нет предела креативу. Продвижение в социальных сетях, проекты с ВУЗами, различные мероприятия в площадках работодателя, конкурсы и пр. Уже сейчас понятно, что данная деятельность отнимает все больше времени и сил у hr подразделения и в крупных компаниях появляются штатные должности специалистов, которые именно этой работой занимаются. Кроме того, работодателям стоит смериться, что затраты на собственный бренд в глазах будущих и нынешних сотрудников – это существенная часть расходов и она будет только увеличиваться.
Однако иногда можно наблюдать противоречивую картину, когда работодатель оплачивает мероприятия и программы по продвижению себя как работодателя, но не заботится о своем имидже в глазах конкретных сотрудников, позволяя незаконные увольнения, нарушения Трудового кодекса, невыполнения обещаний по заработной плате и прочие модусы нечестного поведения. В этом случае, не действуя в правовом поле нашего трудового законодательства, работодатель роет себе могилу. «Сарафанное радио» особенно в узкой профессиональной среде провинциального города способно свести к нулю все затраты и усилия по позиционированию себя как привлекательного работодателя.
Из сказанного можно сделать вывод, что укрепляя лояльность уже работающих сотрудников, можно достигнуть большого эффекта и на внешнем рынке труда.
Постоянный мониторинг мотивации персонала еще один инструмент проактивной кадровой политики.Четкое понимание того, что сейчас волнует сотрудника, чем он доволен, а что его не устраивает, смена приоритетов и жизненных целей, планы на будущее. Можно придумывать разнообразные опросники, использовать готовые методики, можно просто методом задушевной беседы с непосредственным руководителем или с hr менеджером – форма выяснения этой информации не так уж важна, по сути, важна сама эта информация, ее актуальность и достоверность. Конечно, опросник это документ, к нему можно обращаться, использовать в дальнейшем, беседу, как говорится, «к делу не пришьешь», однако, в живом общении умный руководитель способен не только выяснить актуальную мотивацию, но и замотивировать сотрудника.
Дать возможность сотруднику заработать.
Именно заработать, не работать, чтобы поддержать существование, а иметь возможность кратно увеличить доход. Это относится не только к менеджерам по продажам, ко всем категориям персонала. Форм материальной мотивации масса. Я не говорю о том, чтобы «перекармливать» сотрудника деньгами. Это может быть крупный годовой бонус по итогам работы, участие в прибыли компании через акции или другие ценные бумаги, крупная премия за какие-то прорывные результаты в своей работе и пр. Мой опыт показывает, что при неком огрублении существует два типа сотрудников с точки зрения ориентации на «работу мечты». Одна группа – это те, кто хочет работать в очень крупной, стабильной, надежной компании и делать поступательно в ней карьеру. И те, кто хочет иметь пусть небольшой, но свой бизнес. Первый, так называемые, служители СИСТЕМЫ. Вторые, опять же условно, называемые – предприниматели. Не важно, какой крупности и солидности компания, нужно по большому счету, сделать себя в глазах своих сотрудников, либо той самой «большойкрупнойсолидной», если конкретный человек принадлежит к типу системщиков. Или же быть той площадкой, где сможет реализовать себя так называемый «предприниматель». В первом случае, основные конкурентные преимущества у предприятия могут быть следующие: возможность сделать карьеру, возможность обучаться за счет компании, возможность иметь стабильную заработную плату и пр. Во втором случае, главные конкурентные преимущества таковы: возможность свободного графика, возможность работать дома, отсутствие жесткого планирования, возможность реализации идей. Причем постараться совместить две эти парадигмы менеджмента в одной компании не только можно, но и нужно. Количество системщиков и предпринимателей в медиа как ни в какой другой сфере должно быть в неком балансе. Дисбаланс как в одну так и другую сторону способен или лишить бизнес организованности и структурности или же превратить его в машину, что недопустимо в силу творческого продукта как результата работы любого медиа.
Разививать навыки управления человеческими ресурсами у линейного менеджмента.
По сути, линейные руководители — это костяк компании, именно они, с одной стороны, генерирует добавленную стоимость силой труда своих подчиненных, с другой — непосредственно своими подчиненными и управляют, влияя на количество и качество это добавленной стоимости. От управленческой квалификации линейных руководителей зависит очень много, каким бы сильным не был hr департамент, именно линейщики плетут ткань жизни в работе с персоналом. Но часто руководители на местах не способны предвидеть и устранить даже элементарные проблемы. Например, уволился ключевой сотрудник, а заменить неким и начинается суета с лихорадочным подбором персонала по принципу «лишь бы дырку заткнуть». Совершенно очевидно, что ключевые позиции в компании, какими бы они не были, не должны быть монополизированы одним сотрудником, который является носителем уникального знания работы в этой должности. Либо уникальное знание должно быть предельно стандартизировано, отображено на бумаге и любой сотрудник из отдела сможет, прочитав инструкции приступить к выполнению обязанностей. Или же, если знание и суть работы сложно переложить на бумагу (в медиа такое бывает), то на каждую должность должен быть свой резервист внутри подразделения, который сможет заменить основного сотрудника без ущерба для дела. Эта, казалось бы очевидная посылка, на практике часто нарушается из-за нехватки времени, большого объема работы, экономии средств на обучение и пр. Поэтому в русле проактивной кадровой политики эта задача подлежит обдумыванию как в плане расстановки персонала в отделе, так и плане подбора и увольнения сотрудников.
Постоянно меняться. Застой губителен для персонала.
Эрозия стабильности способна притупить работоспособость сотрудников, погасить рабочий тонус, свести к формализму выполнение задач. Важно ставить перед любым сотрудником новые планки, рисовать новые горизонты. Даже если сотрудник выполняет в рамках своей должности некие постоянно повторяющиеся задачи (эфирщик или бухгалтер — разнообразия в их работе мало). В таких случая помогает перетасовка задач в рамках идентичных должностей, внедрение функций развития и генерации нового в рамках функционала сотрудника, стимулирование предложений и инициатив.
Как уже говорилось, одним из столпов проактивной кадровой политики является возможность и готовность делать анализы и прогнозы по различным направлениям работы с персоналом. Выработка механизмов анализа, подготовка рекомендаций, это задача, в бОльшей степени hr отдела. При этом крайне важно варианты развития событий проговаривать и прописывать, поскольку часто бывает так, что вроде бы всем понятно, что делать при том или ином повороте событий, однако когда такой поворот случается, договоренности что делать нет. А значит дополнительное время и усилие на выработку плана действий, который мог бы уже быть.
В заключении разговора о проактивной кадровой политики можно пожелать всем медиапредприятиям вооружиться этой управленческой «оптикой», плоды применения которой не замедлят себя ждать по всем направлениям работы. Увеличение доходности бизнеса, стабилизация кадрового состава, улучшение качества его труда, положительные исходы конкурентных воин — все это возможные результаты эффективного применения проактивной кадровой политики.
"
Поделиться
