Нина Шагурина
Идея CRM продвигается на рынок довольно давно. Но насколько точно реальная картина соответствует тому, что рисуют продавцы, озабоченные продвижением CRM? На нашем круглом столе мы постарались максимально приблизиться к реальности и представить читателю адекватную картину степени готовности российского рынка к восприятию идеи CRM. О достоинствах CRM написано и сказано немало, поэтому мы обратили особое внимание на проблемы и подводные камни, с которыми может столкнуться компания, внедряющая у себя CRM. Хорошо это или плохо, но времена, когда информационные технологии были на пике моды, закончились. Сегодня руководитель предприятия принимает решения, руководствуясь лишь уверенностью, что инвестиции в ИТ принесут реальную отдачу в обозримом будущем. Можно ли оценить экономический эффект от внедрения CRM? Каков оптимальный цикл внедрения? В каких отраслях использование CRM наиболее эффективно? Вот лишь часть вопросов, которых мы коснулись на нашем сентябрьском круглом столе.
Участники круглого стола:
Марина Аншина, руководитель отдела интеграции программных систем компании TopS Business Integrator
Борис Розентул, директор по развитию компании "РБК СОФТ", входящей в состав холдинга "РосБизнесКонсалтинг"
Игорь Тарасов, менеджер по CRM-приложениям компании "РБК СОФТ", входящей в состав холдинга "РосБизнесКонсалтинг"
Владимир Стасевич, генеральный директор компании "РОБИС Консалтинг"
Максим Шевченко, генеральный менеджер представительства компании Exact Software в России
Павел Черкашин, президент компании Sputnik Labs
Дмитрий Маслов, консультант по промышленным системам компании "Фронтстеп СНГ"
От "Сетевого журнала" в круглом столе принимали участие:
Нина Шагурина, главный редактор
Константин Зимин, издатель
Татьяна Зотова, редактор
Глазами клиента
Н. Шагурина: CRM - понятие на российском рынке уже не столь новое, но все же нельзя сказать, что оно имеет однозначное толкование. Предлагаю присутствующим поделиться своим пониманием сути этого явления, а заодно и проиллюстрировать это реальными примерами продуктов и решений из области CRM.
П. Черкашин: Я вряд ли добавлю что-то новое к определению CRM. Единственное, что поменялось в концепции за полтора года существования нашей компании, - это то, что мы были вынуждены расширить линейку продуктов, чтобы она была способна решать те бизнес-задачи клиентов, которые в их понимании представляют собой CRM-систему. Если мы предлагаем решение проблемы управления взаимоотношениями с клиентами, наверное, это можно считать CRM-проектом, даже если для этого используются не стандартные для рынка CRM инструментарии. В качестве примера могу привести одно из наших решений, которое, в частности, потребовало от нас тщательной экспертизы финансовых систем и финансового бэк-офиса организации, потому что один из факторов, окупающих CRM, - увеличение оборачиваемости средств, увеличение эффективности сбора долгов с клиентов. В результате получилось очень простое приложение, которое позволяет окупить затраты на CRM-проект за 2-3 месяца.
 П. Черкашин: "Если мы предлагаем решение проблемы управления взаимоотношениями с клиентами, наверное, это можно считать CRM-проектом, даже если для этого используются не стандартные для рынка CRM инструментарии." |
Мы специализируемся на финансовых организациях, телекоммуникационных и торговых компаниях, занимающихся сложно конфигурируемой торговлей, для которой характерны сложный каталог продукции, длинный и сложно определенный цикл продажи. В подобном бизнесе значение каждого клиента очень велико, соответственно, чтобы не потерять такого клиента, под него имеет смысл оптимизировать бизнес-процесс. Cистемы, которые мы предлагаем, в основном строятся на работе с каждым конкретным клиентом и с каждой потенциальной продажей. Там, где цикл продажи измеряется неделями, месяцами, годами, те решения, которые мы предлагаем, наиболее эффективны и могут быстро окупиться. А финансовые и телекоммуникационные отрасли отличаются тем, что в них исторически всевозможные новые ИТ-технологии используются раньше, чем где бы то ни было. Объяснить суть наших предложений директору завода бывает сложнее, чем директору банка.
Мы ориентируемся на сферу среднего бизнеса, куда относим компании с количеством автоматизированных мест (в данном случае это количество людей, работающих с клиентами) от 10 до 200 человек.
М. Аншина: Все понимают CRM по-разному - вплоть до религии и философии бизнеса. Мы решили для себя, что это все-таки стратегия бизнеса (именно бизнеса, не ИТ), подкрепленная определенными технологиями. Но поскольку мы говорим про крупных клиентов с большим количеством сервисов, услуг и товаров, без ИТ это реализовать невозможно. CRM-решения не могут быть универсальными. Я могу себе представить ERP-систему с прописанными едиными подходами к бизнес-процессам, применимыми в различных компаниях, хотя бизнес и производство у всех разные. Но трудно предположить, что абсолютно одинаковыми бизнес-процессами может реализовываться работа с клиентами у конкурирующих компаний. Ни одна компания на это не пойдет. Мы считаем, что CRM-системы должны быть гибкими и строиться под конкретного заказчика. И поэтому мы предлагаем достаточно высокоуровневые платформы для создания подобных систем в реальные сроки. На этой платформе можно создавать системы для поддержки клиентов, для управления контактами с клиентами, и даже логистики. Почему именно платформа? Технология работы с клиентами меняется быстро, поэтому система должна быть достаточно гибкой.
 М. Аншина: "CRM во многом позволяют формализовать работу службы поддержки, маркетинга, продаж, и сразу становится видно, кто где чего не доработал. Именно поэтому внедрение CRM-систем сталкивается с большим противодействием со стороны сотрудников преприятия." |
Конкретно я могу рассказать о проекте автоматизации обработки заказов клиентов на предоставление сервиса для телекоммуникационной компании среднего уровня, у которой есть два офиса в Москве и несколько офисов по России. Реализовали мы его за несколько месяцев, включая постановку задачи и написание технического задания. Сейчас у них закуплено около 30 одновременно работающих рабочих мест, это CRM-система среднего размера. Я считаю этот опыт положительным.
Рынки, с которыми мы работаем, - уже упомянутый телеком и банки. Телекоммуникационный бизнес молодой и очень сильно нацеленный на конечного клиента. Поэтому они наиболее активные потребители CRM-решений. Если говорить про банковские системы, пока для большинства банков центральное место занимает именно автоматизация своего внутреннего пространства. Рост конкуренции подталкивает их к внедрению CRM, но довольно медленно. Промышленные предприятия тоже озабочены другими задачами - внутренней логистикой, управленческим учетом, производственными задачами. Пока еще они не преодолели эту планку - посмотреть на свою компанию глазами клиента.
Н. Шагурина: Некоторые источники приводят классификацию CRM - оперативные, аналитические, коллаборационные - организация взаимодействия. Я хотела бы понять, какие из этих разновидностей уже живут на российском рынке?
М. Аншина: В этом смысле России повезло, потому что мы немного позади Запада, и это преимущество. Мы можем не впадать в крайности, а постоять в сторонке, понаблюдать и использовать правильные решения. При общем небольшом количестве внедренных CRM-систем у нас пока такого деления нет. Есть три направления - оперативная работа с клиентами, аналитические системы, связанные с извлечением знаний, аналитикой и коллаборационные, автоматизирующие взаимодействие различных подразделений по работе с клиентами. Современные CRM-системы стараются аккумулировать в себе все три составляющие. Мы занимаемся еще и OLAP-технологиями, и я вижу, что они наконец-то стали пользоваться популярностью, и сейчас на Западе все большее значение приобретают именно аналитические CRM-системы. В России их популярность тоже растет, потому что ИТ во многих компаниях уже на достаточно высоком уровне, информации накоплено много, но ее никто серьезно не анализирует. И все же пока на российском рынке больше распространены оперативные системы. Это самое горячее место.
Н. Шагурина: Существует довольно распространенное мнение, что в первую очередь надо внедрять ERP, потому что вначале нужно упорядочить внутреннюю структуру своего предприятия. Потом, когда резервы повышения конкурентоспособности на этой почве исчерпаны, пора переходить к CRM. Год назад я слышала от представителя компании "Фронтстеп", что это не всегда справедливо и иногда правильно начинать именно с CRM. Изменилась ли ваша позиция сегодня?
Д. Маслов: У нас действительно появился новый опыт как раз в этом плане. Недавно мы запустили новый проект во вновь образуемом издательском холдинге. Наша задача - определить, какие информационные технологии нужны для подобного предприятия. Нужно было решить, что даст внедрение CRM и ERP и в какой последовательности их запускать. Что важно для вновь образованной структуры? С технологиями полиграфического производства все понятно, известно, как организовать технологический бизнес-процесс. Но самое главное заключается в том, что этому издательству срочно нужно наладить работу по поиску клиентов и отслеживанию процесса взаимодействия с ними. Не дай Бог кого-то упустить! Потом, по мере наращивания клиентской базы, необходимо следить за тем, чтобы заказы выполнялись в срок, вести складской учет и т.д. Линейка наших продуктов обеспечивает поддержку всей цепочки прохождения клиента через службы предприятия по технологии Supply Chain Management. Но было очевидно, что в данном случае действительно нужно начать с CRM.
 Д. Маслов: "В России для CRM есть достаточно сфер применения - издательское дело, телекоммуникации. Я не согласен с тем, что промышленные предприятия трудно убедить в полезности CRM." |
Н. Шагурина: Насколько CRM-процедуры в готовом продукте формализуемы и стандартизуемы?
Д. Маслов: Есть два типа заказчиков. Первый тип - это менеджеры, которые представляют себе, как должна быть организована работа компании в части взаимоотношений с клиентами. В CRM-системе им нужны средства, которые позволят гибко настроить ее на эту технологию. У заказчика второго типа работа с клиентами находится в зачаточном состоянии. Вот для них вполне уместно начать с использования стандартных возможностей CRM-продукта. Такие заказчики есть. Прежде всего это промышленные "красные предприятия", у которых основной упор делается на технологию производства. В силу того что там коммерческая служба вообще никогда не была ориентирована на клиента, для них внедрение любого продукта, если в нем заложены современные западные методики, - благо. Существует целый ряд достаточно стандартизованных бизнес-процессов, которые эти продукты позволяют реализовать, обеспечивая и вектор развития, и согласованность работы сотрудников. В России для CRM есть достаточно сфер применения - издательское дело, телекоммуникации. Я не согласен с тем, что промышленные предприятия трудно убедить в полезности CRM.
И. Тарасов: Концепция CRM является качественным скачком в развитии технологии работы с клиентами по сравнению со средствами, которые появились еще в 80-х годах и были реализованы в технологиях Sales Force Automation (автоматизация территориальных продаж), Sales & Marketing System (система информации о продажах и маркетинге) и т.п. Именно развитие этих программных приложений дало жизнь понятию CRM. Что нового добавилось с приходом нового термина? Единство информации о клиенте. Иногда даже в небольшой компании очень тяжело нескольким службам четко контролировать клиента. Нужна общая база знаний. Фактически эра CRM-приложений началась с того момента, когда различные отделы стали видеть единую базу информации, что позволило координировать работы различных отделов.
Если вернуться к тому, какие виды CRM бывают, то я не считаю правильным использование специального термина. Аналитические CRM - это просто OLAP-приложения, настроенные на работу с клиентской информацией. Также ввиду выше сказанного я не считаю правильным применение термина CRM к системам с ограниченной функциональностью, например, системам управления контактами.
Если говорить о том, пришло ли время CRM в России, то в каждом конкретном случае нужно понять, какова будет отдача от инвестиций и где эти инвестиции принесут наибольшую пользу. Используя такой подход, сразу становится понятно, почему банки и на Западе, и в России тратят большой процент своих средств на CRM-приложения. В отличие от промышленных предприятий у банков просто нет других объектов, на которых можно сэкономить. Если промышленное предприятие может сокращать издержки за счет производственного процесса, материальных запасов, закупочных цен на них, то у банков такой возможности нет. Единственный ресурс, которым они могут управлять, - это клиенты, они дают деньги взаймы, они же покупают использование этих денег. Конкуренция за клиентов растет, на наш рынок собираются прийти западные банковские компании, и с ними будет очень тяжело бороться. Здесь единственное средство - повышение качества обслуживания. Статистика по банкам за прошедший квартал показывает, что доля средств на их счетах возросла, но возросла за счет увеличения доли населения, а чтобы успешно работать с большими массами населения, нужны новые инструменты. Примерно то же можно сказать и про телекоммуникационные компании: провода и сервера, а все остальное - клиент. То есть в России уже есть отрасли, где внедрение CRM приносит реальную отдачу.
Б. Розентул: Если говорить о российской специфике, то мы сильно отстаем от запада, они внедрили ERP и другие системы. У них эти технологии более-менее сложились. Наш опыт работы более чем с 30 компаниями в различных областях, например в такой экзотической, как железнодорожное экспедирование грузов, показывает, что замечательное консалтинговое правило "80 на 20" работает. 80% бизнес-процессов одинаковы в большинстве компаний и только у 20% из них специфичны. Возвращаясь к вопросу необходимости глубокой переработки зарубежных систем, можно сказать, что наличие крупных западных игроков в секторе CRM-систем, наличие готовых отраслевых решений позволяет взять на вооружение опыт работы многих передовых компаний и не только наладить отношения с клиентами, но и усовершенствовать свои бизнес-процессы, базируясь на передовом опыте.
 Б. Розентул: "Наличие готовых отраслевых решений позволяет взять на вооружение опыт работы многих передовых компаний и не только наладить отношения с клиентами, но и усовершенствовать свои бизнес-процессы, базируясь на передовом опыте." |
В. Стасевич: В последнее время характерна концентрация внимания на каких-то конкретных областях. Средний срок существования концепции - от двух до пяти лет, потом она сходит на нет. Безусловно, те, кто продает подобные средства, знают, что закон "80 на 20" имеет универсальное значение. В том числе и в контроле над ситуацией. Достаточно обычно контролировать 20% параметров для того, чтобы получить контроль над 80% целого. Мы живем в обществе навязанных потребностей, как материальных, так и информационных. В частности, навязываемых инструментариев для управления бизнесом.
Инструментарий управленческого учета покрывает очень значительную часть потребности руководителей. И очень многие возникающие концепции управления в значительной степени выходят за пределы разумной достаточности. Что такое CRM? Это общий банк данных по заказчикам, который доступен всем работникам фирмы. Какого рода данные в этом банке могут быть? В первую очередь, это финансовые данные о проплатах, закупках, текущем балансе. Второе - это история взаимоотношений с ними - звонки, встречи, претензии. Моя, может быть спорная, точка зрения - 80% необходимой информации содержит в себе именно финансово-товарная информация. Еще кто-то из древних говорил: "Слава Богу, что он сотворил необходимые вещи простыми и ненужные - сложными". Именно эта информация автоматически накапливается при работе на каждом предприятии, и единственной проблемой может являться ее доступность всем заинтересованным лицам. CRM - некая инвестиция. Дело в том, что сейчас инвестиции в деньгах составляют лишь малую часть. Главные инвестиции - труд работников, и его инвестировать гораздо сложнее, чем денежные средства. Тот, кто с этим сталкивался, понимает, насколько сложно заставить сотрудников записывать каждый разговор с клиентом в CRM. В любом случае - это такой расход человеческого труда, который не осознается работниками как ценность и превосходит выгоду. Из опыта работы я могу сказать, что реальная доступность всей финансовой информации плюс личная информация о клиенте в любой точке предприятия уже покрывает больше, чем 80% потребностей. Все прочее - это излишества, которые приводят к серьезному вложению средств и встречают серьезное сопротивление со стороны персонала.
В отличие от абсолютных апологетов информатизации я вижу, что самые удачные управленческие решения и самые большие технологические прорывы вовсе не были основаны на правильном анализе максимально возможного объема информации. Они были либо угаданы, либо пришли совсем из другой сферы. Принципиально новых шагов по управлению бизнесом, на что претендуют сейчас разработчики новых систем, все-таки я не вижу.
 И. Тарасов: "Фактически, эра CRM-приложений началась с того момента, когда различные отделы стали видеть единую базу информации, что позволило координировать работы различных отделов." |
И. Тарасов: Простите, вы когда-нибудь пробовали вести вдвоем или втроем одного клиента? Скоординировать информацию при этом почти невозможно, а на бумаге это абсолютно точно не работает. Возвращаясь к тому, что все нужно заносить в CRM-систему. На самом деле большая часть общения с клиентом в корпоративных продажах происходит через электронную почту, которая очень легко цепляется к CRM. Все маркетинговые рассылки легко кладутся в CRM. Если система выбрана правильно, если она обеспечивает нужный уровень автоматизации, экономия от этой автоматизации компенсирует возросший объем работы.
Мода как двигатель прогресса
Н. Шагурина: Давайте обсудим следующий вопрос: готовы ли российские клиенты к внедрению CRM?
М. Аншина: В тех сегментах, где есть конкуренция, компании задумываются о том, как привлечь к себе клиентов. Мне кажется, что у нас в России чаще все строится на личных отношениях, на прямых контактах. Если клиент и так есть, то можно работать на существующих клиентах, на существующих услугах, на личных отношениях. Если рядом не видно конкурентов, может быть, так и надо действовать. В России благодаря наследству предыдущего строя таких отраслей, где есть всего один поставщик, достаточно много. Если есть конкуренция и критически важно для бизнеса бороться за клиента, картина меняется. Мы наблюдаем это в том же телекоме.
Компании начинают внедрять CRM-системы, когда они видят в своей финансовой отчетности, что клиент начинает уходить. Все зависит от конкретных людей, от конкретного руководителя, от конкретного финансового директора. Кто-то это должен инициировать. По моему опыту, за ERP-системы отвечают иногда ИТ-службы, но внедрение CRM-систем ИТ-службы инициируют очень редко. Потребность в CRM формализуют именно бизнес-подразделения. Все-таки все движется в нужном направлении. С каждым годом все больше систем приходит, все больше реальных проектов, и, мне кажется, рынок все больше к этому готов, но на пик мы еще не вышли.
В. Стасевич: Когда говорят, что пик CRM еще не пройден, мне хочется возразить. На Западе уже пройден, там CRM-системы вышли на рынок вместе с такими популярными еще три года назад концепциями, как электронная торговля, биржи. И вот в прошлом году фронт волны с Запада, который там уже входит в нормальное русло, докатился до нас. И, скорее всего, у нас еще будет некоторый рост активности именно в секторе CRM, связанный с тем, что люди, ответственные за внедрение CRM, осознают это как отдельный продукт, который нуждается в продвижении на рынок. А рынок и готов, и не готов. Есть области, в которых CRM уже необходимы, потому что выбраны все ресурсы эффективности. В экономическом образе мышления всегда есть альтернативная стоимость. Можно вложить средства во внедрение CRM, а можно - в сокращение издержек. Там, где мы уже уперлись в то, что издержки нужно сокращать, все вложения, разумеется, будут идти в CRM.
 В. Стасевич: "Есть области, в которых CRM уже необходимы, потому что выбраны все ресурсы эффективности. В экономическом образе мышления всегда есть альтернативная стоимость. Можно вложить средства во внедрение CRM, а можно - в сокращение издержек. Там, где мы уже уперлись в то, что издержки сокращать, все вложения, разумеется, будут идти в CRM." |
Д. Маслов: Производство в принципе - наиболее разносторонний по видам деятельности субъект бизнеса, помимо коммерческой деятельности там есть и научные исследования, и проектирование новых видов продукции, собственные технологические производственные процессы, задача обновления парка оборудования и т.п. Есть молодые новые предприятия, есть крупные предприятия, доставшиеся "по наследству" с советских времен. Что они предлагают на рынке? Во-первых, продукцию, которую они исторически производили, основываясь на исследованиях соответствующих отраслевых НИИ и КБ. Во-вторых, рыночная конкуренция заставляет их постоянно активно вести исследования по разработке новых видов продукции. Чтобы оценить привлекательность новых продуктов, необходимо выполнять исследования покупательского спроса, проводить специализированные маркетинговые и рекламные акции. Конечно, есть и другой путь - сделать вывод о том, насколько удачный новый вид продукции выведен на рынок, уже, так сказать, "посмертно" - по результатам продаж этой продукции. Но этот путь, конечно, более рискованный, особенно для серийного производства. Причем важно изучить статистику не только совершенных, но и несовершенных продаж! То есть накопить информацию обо всех отказах клиентов, желательно с указанием причин. Ну и, конечно, накопление рекламаций и пожеланий клиентов, уже купивших товар, дают дополнительную информацию. Необходимо проанализировать, чего не хватает в продукции. Все это, безусловно, аргументы в пользу использования CRM.
Б. Розентул: Я думаю, что мы сейчас находимся в самом начале подъема, когда интерес к CRM только начинает появляться, но это пока не привело к массовому опыту. Говорить о буме я бы не стал. Ну хотя бы потому, что у нас у всех и у тех, кто не присутствует на этом круглом столе, внедрения можно пересчитать по пальцам.
И. Тарасов: Потому что волна моды на ERP на Западе прошла очень давно. В России я думаю, использование ERP еще тоже не достигло пика.
М. Аншина: А мне кажется, что уже близко.
Д. Маслов: А вам не кажется, что мы путаем понятие моды с тем, что просто-напросто мы на пике пропаганды CRM в России?
Б. Розентул: С пропагандой мы тоже не на пике. Если мы все-таки говорим о повышении конкуренции и о том, что мы считаем деньги, то давайте не будем говорить, что это дань моде. Рынок становится более цивилизованным, и на одних модных понятиях продать что-то тяжело. Можно продать модный "Мерседес", потому что это модно. Но его можно продать только человеку, который решил купить машину. Если западный бизнес и их маркетинговые посылы рассчитаны, примитивно говоря, на то, чтобы поймать 2-3% повышения рентабельности, то у нас пока люди мыслят десятками процентов.
М. Аншина: На самом деле мода - не всегда плохо. Да, действительно наши клиенты недоверчивы, плохо относятся к модным вещам. Но есть и другая точка зрения. Мода привлекает много талантливых людей, в этих модных областях начинается очень сильная конкуренция. И поэтому однозначно отрицательно относиться к моде не стоит, а наоборот, стоит ее ловить, по крайней мере учитывать.
К. Зимин: Мы примерно оценили, что на всю индустрию у нас есть едва ли больше ста проектов. Мне бы хотелось, чтобы каждый суммировал опыт, на основе каких соображений заказчики приняли решение. На каком уровне сейчас находится положительное принятие решения? Чем оно обусловлено?
Б. Розентул: Мой опыт показывает, что для CRM принятие решения обусловлено решением конкретных проблем, может быть не столь узких. Если проблемы, о которых болит голова у руководства, могут быть решены в рамках предлагаемых концепций или решений, то тогда задается вопрос: насколько адекватна сумма, за которую мы это покупаем решение этих проблем. Оценка эффективности вложения - самая простая вещь, которую все знают, поскольку это классический пример. Есть финансовая компания, она работает со своими клиентами, у нее уходит один из ключевых менеджеров, которые работают с клиентами. Что он делает? Он уводит с собой часть своих клиентов. CRM поможет принять контрмеры.
К вопросу об оценке эффективности
К. Зимин: Это один из конкретных поводов. А после того как возникает привычное ощущение, что эту проблему можно решить, много ли клиентов реально оценивают эффективность или, не дай Бог, возврат инвестиций?
Б. Розентул: Важен хотя бы тот факт, что просто модный продукт покупать перестали. Нам постоянно приходится что-то придумывать, чтобы продать клиенту свои услуги. Даже несмотря на то, что они модные, даже несмотря на то, что это здорово, красиво, клиенты просто так деньги платить не хотят. Они хотят видеть реальную отдачу.
В. Стасевич: Я знаком с калькуляторами разного рода и сразу на ум приходит стоимость владения, которая насчитывала нам около $6 тыс. в год за каждый PC. А рассчитана она была для западных условий, где стоимость часа работы специалиста оценивалась от $100 и выше. К нам это не имеет ни малейшего отношения. Фактически все, что я знаю по поводу покупки CRM, - что оценивается сумма, которая руководителю верхнего уровня представляется не очень обременительной, оценивается настойчивость требований отдела маркетинга и продаж, сопоставляются эти вещи и принимается решение. Никаких расчетов я не видел. За $20 тыс. мы купим, а за $100 тыс. - нет. И сколько сэкономит эта система, абсолютно не понятно. Больше того, моя общая позиция такова, что мы не можем сказать, окупятся ли инвестиции в ИТ, если предприятие будет функционировать на том же уровне производства и продаж. Они не окупятся, но внедрение ИТ-технологий позволяет расширить производство, позволяет вырасти. Если предприятие рассчитывает расти, оно должно внедрять ИТ.
М. Аншина: Я уже рассказывала перед началом нашей встречи, что у нас был опыт расчетов ROI, попросило об этом подразделение ИТ, для того чтобы аргументировать покупку системы. В итоге, увидев этот расчет, его никому не показали, просто побоялись. По-моему, очень важно, прежде чем внедрять CRM-систему, понять, зачем вам это нужно, что вы хотите получить. Мне сейчас очень нравится идеология KPI (Key Performance Indicators), мне кажется, что она во многих случаях намного полезнее, чем расчет ROI. Просто выбрать показатели, посчитать их до и после внедрения, посмотреть - добились ли мы того, чего хотели. Если говорить про ROI, то и западные аналитики, которые собаку съели на этих расчетах, что TCO, что ROI, пишут, что как раз CRM-системы намного труднее подвергнуть расчету, чем ERP, . Потому что полученный эффект намного труднее поддается численным расчетам, его непросто вычленить из экономических показателей компании. Расчет ROI всегда приблизителен, оценочен.
Д. Маслов: ROI оценивается по ряду показателей. Применительно к CRM я бы выделил два показателя, которые прежде всего бросаются в глаза. Первое: изменилось ли по прошествии, допустим, года, число ушедших клиентов? Этот показатель мы можем оценить. Мы можем прикинуть, сколько клиентов нам надо удержать, чтобы окупить внедрение системы.
Есть и еше один момент - на самом деле гораздо интересней, на мой взгляд, знать, сколько клиентов отказалось от нас и ушло к конкуренту до внедрения CRM и после. Но тут есть одна проблема: сколько клиентов отказалось до CRM, не знает никто.
Страна советов
Н. Шагурина: Предлагаю каждому из вас назвать основные проблемы, которых вы советуете избежать клиенту, внедряющему CRM.
П. Черкашин: В двух словах скажу, что главное - это вопрос мотивации персонала. Как заставить человека воспринимать систему не только как инструмент контроля? Вторая проблема состоит в том, что проект CRM воспринимают исключительно как технологический. Третья проблема, которая мне кажется очень актуальной в России, это когда клиент пытается решить сразу целый ворох проблем. Я не согласен, что 20% параметров, необходимых для управления бизнесом в российских компаниях, покрыто только на половину. Бухгалтерская система или существующая система учета не покрывают целый пласт, связанный со стратегическим развитием компании - потерянные клиенты, еще не полученные клиенты, какие-то технологии работы с ними и т.д. Практически каждый из проектов, с которыми мы сталкивались за эти полтора года, основывался на каком-то кризисе в компании. Существует кризис нехватки информации, кризис недостаточного управления, при этом эта проблема тянет за собой целый ворох других. При попытке решить большой круг проблем у компании может не хватить ресурсов, средств, сил, воли для того, чтобы их решить. Вот три проблемы, которые мы пытаемся сформулировать своим клиентам.
И. Тарасов: Я думаю, что основной фактор успеха - понимание, зачем вы внедряете CRM. Нужны конкретные цели, вы должны видеть свои узкие места. Например, вы внедряете CRM в службе поддержки. У вас есть два варианта - маршрутизировать сообщение между сотрудниками, которые занимаются обработкой обращений. Вы можете по процедуре заставить каждого сотрудника писать, почему он перенаправляет обращение. Второй вариант, когда система автоматически создает журнал пересылок. Какое из этих решений выбрать? Все зависит от цели вашего внедрения. Если вы видите, что у вас информация терялась в службе поддержки, то это первый вариант, когда все это прописывается. Если информация не теряется, вы хотите повысить производительность работы, то чем меньше люди будут писать, тем лучше. То есть для успешного выполнения проекта вы должны понимать, зачем все это делается.
М. Аншина: Начну с примера: клиент внедряет достаточно крупную ERP-систему и собирается одновременно внедрять CRM. Но я понимаю, что им просто не осилить и то и другое. Почему трудно внедрять CRM? В ERP-системе все-таки каждая часть ограничена каким-то определенным подразделением - логистика, планирование. Поскольку в CRM-системе мы смотрим на бизнес предприятия с точки зрения сервиса, то в каждый сервис могут быть вовлечены различные подразделения. Это тот самый Collaboration CRM и у разных подразделений зачастую разные интересы. Для того чтобы реализовать CRM-систему, приходится организовывать совместную работу различных подразделений, это трудно. Мало того, CRM во многом позволяют формализовать работу службы поддержки, маркетинга, продаж, и сразу становится видно, кто где чего не доработал. Именно поэтому внедрение CRM-систем сталкивается с большим противодействием со стороны сотрудников предприятия.
Какой рецепт? Это заинтересованность во внедрении руководства. Чем выше руководство, тем больше нужна его заинтересованность. Важна и попытка найти сторонников внедрения внутри компании.
Какие еще проблемы внедрения CRM? Желание сделать все сразу. То, что продавца, который собрался уйти, вы никоим образом не заставите внести в систему всю информацию о клиентах. Но самое главное - именно заинтересованность руководства.
М. Шевченко: Я являюсь не только продавцом, но и пользователем CRM-системы, установленной внутри нашей компании. ERP-система всегда направлена внутрь компании. CRM нацелена на клиента. Готовы ли клиенты к внедрению CRM? При внедрении ERP вы выстраиваете процесс внутри компании, при внедрении CRM - вынуждаете пользователя работать по вашему алгоритму. Захотят - будут работать с вашей системой, не захотят - не будут. Поэтому первый вопрос - насколько пользователи нуждаются в этой системе, а второй - насколько компания, которая внедряет CRM, сможет с ней работать, потому что вы фактически часть компании открываете миру, и она может под этим напором просто развалиться. Компания прежде всего должна иметь хорошую внутреннюю систему управления. И третий важный момент - это сроки внедрения CRM-системы. Вы можете ждать 2-3 года, пока будет внедряться ERP-система. При внедрении CRM пресловутый ROI (возврат инвестиций) должен наступить очень быстро. Если внедрение началось сегодня, то инвестиции должны вернуться максимум через три месяца. Вы должны быть к этому внутренне готовы, иначе это будет проект, который будет делаться для галочки.
 М. Шевченко: "Вы можете ждать 2-3 года, пока будет внедряться ERP-система. При внедрении CRM пресловутый ROI (возврат инвестиций) должен наступить очень быстро. Если внедрение началось сегодня, то инвестиции должны вернуться максимум через три месяца. Вы должны быть к этому внутренне готовы, иначе это будет проект, который будет делаться для галочки." |
Д. Маслов: Первое предостережение нашим потенциальным клиентам - вы приобретаете информационную систему, и я бы посоветовал оценить, как эта система впишется в информационную структуру вашего предприятия. CRM - это часть единого организма, и она неизбежно будет интегрироваться в общую структуру предприятия. Внедряйте за три месяца, пожалуйста, но CRM будет интегрироваться с отделами, которые работают с другими ИТ-системами. CRM позволяет продавать вашу продукцию, работать с контрагентами, с клиентами, в принципе, даже и с дилерами, и с поставщиками. А синхронизирована ли информация? ERP содержит информацию о поставщиках, дилерах и клиентах, содержит адресные данные, каталог продукции. В ERP-системе много информации о том, какие транзакции, какие отгрузки происходили, в финансовой системе отражены свои взаимоотношения с клиентом. Цель CRM - принести дополнительную информацию для стратегии, но повторного ввода желательно все-таки избежать.
В очень крупных компаниях трудно распространить стандарты на все виды систем предприятии, это очень тяжело, это длинный срок внедрения и долгий возврат инвестиций. Тем не менее для крупных корпораций существуют соответствующие, относительно сложные и дорогие, но в то же время мощные и функциональные CRM-решения.
Невозможно заставить людей вводить информацию, если они не хотят этого делать. Вы должны понять, как замотивировать их это делать, и постараться решить, какая информация действительно необходима. Например, вводить всю информацию по всем звонкам - это абсурд. Зачем вводить все звонки, введите ключевые. Если сотрудник опасается, что эту информацию будут видеть внутренние конкуренты (его же коллеги) - разделите ответственность, разделите территорию, разделите типы клиентов.
Ну и, наконец, третье - наметьте этапность, подумайте о том, в каких службах и в каком порядке вы будете внедрять систему. Оцените, какая информация нужна в первую очередь, наметьте один-два ключевых индикатора по каждой сделке (например, количество клиентов, которые ушли неудовлетворенными), тогда вы сможете оценить, что вам это дало, в какой срок окупилось.
В. Стасевич: Принято считать, что война - слишком серьезное дело, чтобы доверять ее генералам. Точно так же введение систем управления - слишком серьезное дело, чтобы выбор, оценку и руководство их внедрением доверять компьютерщикам. Конечно, я согласен с теми, кто говорит, что прежде всего бизнес-подразделением компании должна быть сформулирована четкая цель и результат внедрения должен оцениваться по этой цели. Мы должны знать, к чему стремимся. Второй очень критичный момент - максимальное количество информации, уже накопленной на предприятии, должно быть использовано. Двойной, тройной ввод информации сведет на нет любые преимущества информационных технологий. Третье - необходима личная заинтересованность в результатах высшего руководства, причем не руководства ИТ-отдела и не руководства финансового отдела, а руководства на уровне директора по продажам и на уровне генерального директора - это главные лица корпорации. И только имея за спиной их безусловное одобрение и постоянную поддержку, можно обеспечить мотивацию работы пользователей.
Поделиться
