Принципы организации и проведения бизнес-тренингов

В условиях возрастающей конкуренции одной из ключевых компетенций сотрудников (да и организации в целом) становится способность быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды. Успешные компании отличаются от прочих, в первую очередь, тем, что они ориентированы на развитие, поддержание своей репутации и экологичность отношений (как внутренних, так и внешних). Вне зависимости от того, какая стратегия выбирается в качестве доминирующей, — реактивная или интерактивная — эффективно реализовать ее можно, только если компания становится «саморазвивающейся»…

Чтобы адаптироваться к окружающей среде и внутренним изменениям, современные организации тратят много усилий на обучение персонала, используя активные методы и современные формы обучения, в том числе и ставший очень популярным за последние 10 лет тренинг.

Термин тренинг появился в русскоязычной литературе как калька с английского — training. В широком смысле под тренингом понимается подготовка (Богомолова; Петровская, 1977), а в более узком — тренировка (Платонов, 1983). В 1970-е годы в ГДР под руководством М. Форверга (M. Vorwerg) был разработан метод обучения, построенный на использовании преимуществ групповой работы, получивший название социально-психологический тренинг.

Говоря о тренинге, обычно выделяют два ключевых момента: способ работы (активные методы обучения) и цели. Кроме того, в каждой конкретной форме групповой деятельности можно выделить ведущий и вспомогательные процессы, что позволяет построить удобную типологию таких форм. В тренинге можно выделить три относительно самостоятельных процесса (Х. Миккин — H. Mikkin, 1986):

  • обучение;
  • групповая динамика;
  • развитие личности.

Это объективные процессы, развивающиеся по своим законам, вне зависимости от того, знает о них что-либо тренер или нет. Все они имеют свои детерминанты, собственную динамику, поэтому требуют особого внимания тренера.

В основе понимания процесса обучения лежит теория социального научения А. Бандуры, согласно которой при формировании профессиональных умений происходит замена неэффективных моделей поведения новыми, более эффективными.

Процессы групповой динамики изучались в теории малых групп. Основная методическая задача тренера — использование эффектов и феноменов групповой динамики для интенсификации обучения за счет ускоренного прохождения первых малопродуктивных фаз группового развития и достижения рабочей фазы в течение первой половины тренировочного цикла.

Процессы развития личности в тренинге сознательно отводятся на задний план, так как основные его цели лежат в другой области. Поэтому для успеха обучения важно во время проведения тренинга сохранить status quo личности.

На сегодня выделяют несколько видов тренингов: личностного роста, социально-психологический, развития коммуникативных навыков, формирования профессиональных навыков и т. д. При обучении сотрудников компании используются различные виды тренингов в разном соотношении.

Реже всего встречается заказ на проведение тренинга личностного роста, целью которого является стимулирование личностного развития человека. Как правило, его организуют для топ-менеджеров компании.

Под социально-психологическим тренингом понимается комплекс методов психологического воздействия, направленных на приобретение знаний, опыта, развитие умений и формирование социальных установок в области межличностного общения. Это своеобразная подготовка человека к общению, направленная на развитие его коммуникативной компетентности. Как отмечает Л. А. Петровская, социально-психологический тренинг не только развивает специальные умения (например, вести дискуссию), но и позволяет приобрести опыт анализа ситуаций общения. В результате у человека повышается адекватность восприятия себя, партнеров по общению, в целом ситуации в группе.

Основными методами, использующимися в тренингах этого типа, являются групповая дискуссия, игра, специальные упражнения («психогимнастика»). Активная включенность позволяет участникам проверить собственные представления относительно отношений, эмоций и поведенческих реакций других людей, дает им возможность осознать особенности своего поведения. Обратная связь от других членов группы и от тренера, эффекты группового взаимодействия позволяют участникам не только анализировать свои коммуникативные стратегии, но и корригировать их, формировать более эффективные модели взаимодействия с людьми.

В бизнес-контексте тренинг — это активная форма обучения людей, направленная на приобретение знаний и формирование навыков, необходимых для повышения эффективности их профессиональной деятельности.

В настоящее время руководители (да и сотрудники) все реже задают вопрос: «А зачем нам нужен тренинг?» Менеджеры уже оценили его преимущества, увидели реальную пользу от обучения.

Предварительная оценка потребности в обучении помогает решить проблемы повышения мотивации участия в тренинге и учесть реальные запросы работников.

С помощью обучения сотрудников компании могут решаться различные задачи. По результатам проведенного нами в 2006 году исследования, это:

  • приобретение новых знаний и формирование новых навыков (прежде всего, профессиональных);
  • отработка стандартов профессиональной деятельности;
  • адаптация персонала;
  • командообразование;
  • обеспечение смены вида деятельности;
  • обмен опытом;
  • оценка результативности — обратная связь от сотрудников относительно эффективности деятельности;
  • выявление и обучение лидеров;
  • оптимизация расстановки кадров;
  • оценка совместимости работников;
  • повышение лояльности;
  • мотивация;
  • преодоление кризисного этапа в развитии организации;
  • раскрытие потенциала сотрудников;
  • разрешение конфликтных ситуаций;
  • улучшение психологического климата в коллективе;
  • формирование кадрового резерва.

Кроме перечисленных конкретных задач, тренинг способствует решению и более общих, — таких как организационная диагностика (выявление имеющихся ресурсов и ограничений — как человеческих, так и технических), организационное развитие, повышение эффективности деятельности организации и приобретение конкурентных преимуществ, развитие корпоративной культуры, улучшение имиджа организации и т. д.

Необходимость «включения» обучения в процесс совершенствования компании ставит перед его организаторами и тренерами новые задачи. Традиционное распределение ролей, когда руководители компании определяют проблемы, а специалисты в области обучения формулируют задачи обучения, а затем решают их с помощью проведения разовых курсов по отдельным дисциплинам или направлениям деятельности (планирование, финансы, вычислительная техника, психология общения и т. д.), совершенно неэффективно. Это «реактивный» подход.

Для достижения высоких бизнес-результатов следует привлекать специалиста в области обучения к анализу возникающих проблем на самых ранних стадиях. Современная модель обучения должна быть многофазовой. Мы предлагаем модель, включающую несколько последовательных шагов :

  1. Изучение планов и проблем организации.
  2. Определение потребностей в обучении.
  3. Администрирование обучения.
  4. Определение целей обучения.
  5. Разработка программы обучения.
  6. Проведение обучения.
  7. Оценка эффективности обучения.
  8. Посттренинговое сопровождение.

Разумеется, важны все шаги, но разработка стратегических целей компании и проведение организационной диагностики не входит в задачи бизнес-тренера, это обязанности «заказчиков». Однако понимать стратегию развития компании, знать результаты диагностики, чтобы уяснить проблемы организации необходимо как внешнему, так и внутреннему тренеру. В том случае, когда руководители компании делают целевой, четко сформулированный запрос на проведение тренинга, задачи тренера упрощаются. Но даже если этого не происходит, тренер может, составив представление о текущих проблемах организации, самостоятельно выявить потребности в обучении и предложить собственные варианты проведения тренинга.

Чтобы определить потребность в обучении — «желаемое состояние», необходимо сначала прояснить отношение сотрудников к обучению, темы, которые сотрудники компании считают важными и значимыми для ее эффективного развития. Способы оценки потребности в обучении приведены в таблице 1.

Табл. 1. Методы оценки потребности в обучении

Наблюдение
Групповое обсуждение
Анкетирование
Аттестация
Интервью
Заявка на обучение
Оценка качества обслуживания клиентов

Следующий этап — администрирование обучения. . Он включает в себя такие этапы:

  • определение требований к рабочему месту;
  • оценка уровня квалификации сотрудников;
  • комплектация групп;
  • формирование бюджета обучения.

Оценку уровня фактической подготовленности работников нужно проводить обязательно, с тем, чтобы выяснить, каких именно знаний и навыков им недостает. Данные, полученные в ходе аттестации сотрудников, сверяются с описанием требований к рабочему месту и должностными обязанностями. Четко понимая, что они должны будут сделать завтра и что они умеют сегодня, люди лучше усваивают материал, активнее включаются в процесс обучения.

Оценка уровня квалификации сотрудников, формирование бюджета обучающих мероприятий и предварительная комплектация групп — это обязанности тренинг-менеджера, помощника бизнес-тренера. Тренинг-менеджер не проводит тренинги самостоятельно, его задача — определить, какое именно обучение и кому из сотрудников необходимо для достижения максимальных результатов на рабочем месте. Деятельность тренинг-менеджера по администрированию обучения включает решение всех организационных и финансовых вопросов; она проводится параллельно с другими этапами. Конечно, в небольших компаниях эти функции выполняет внутренний тренер или менеджер по персоналу.

Для более полного и точного определения целей обучения нужно выбрать подходящие методы сбора информации (табл. 2). Главное, следует помнить, что использовать методы необходимо комплексно, стараясь учесть мнения всех заинтересованных сторон: отдела управления персоналом, сотрудников и руководителей.

Табл. 2. Методы сбора информации для определения целей обучения

Способы Преимущества Недостатки
Групповое обсуждение • принятие группового решения
• принятие ответственности за тренинг
• высокая мотивация участников
• выявление скрытых конфликтов
• диагностика участников
• обобщение различных точек зрения, определение приоритетов
• страх перед руководством
• переход к рабочим моментам
• может определить проблемы, но не причины
• может выявить скорее давние проблемы, чем новые
Наблюдение • разнообразие получаемой информации
• оценка сотрудников в реальной ситуации
• не прерывает работу сотрудников
• большие затраты времени
• субъективность (поэтому требуется опытный, обученный наблюдатель)
• наблюдатель может отвлекать своим присутствием
Анкетирование • экономия времени при сборе информации
• получение большого количества информации
• можно охватить множество людей
• участники имеют время на обдумывание
• удобство обработки
• можно использовать повторно и сравнивать полученные данные
• трудоемкая подготовка (если вопросы сформулированы не очень точно, то вся работа может оказаться неэффективной)
• нет личного контакта
• субъективность при обработке
• требуется время для обработки информации
• потеря информации
• неоднозначность понимания вопросов анкеты
• не все принимают участие
• ограниченность полученной информации
• возможность «социально желательных» ответов
Интервью • легкость проведения
• гибкость
• дополнительная информация
• формирование имиджа тренера
• представление о типах участников
• достоверность информации от участников
• сложность обработки и анализа
• требует большого количества времени
• субъективность оценки (поэтому нужен опытный интервьюер)
Тестирование • объективность
• легкость обработки
• выявление преимущественно ЗУН (знаний, умений, навыков)
• экономия времени
• автоматизация проведения, обработки и хранения данных
• массовый охват
• можно использовать повторно и сравнивать полученные результаты
• ограниченность полученной информации
• отсутствие личного контакта
• возможность «социально желательных» ответов
• возможность ошибок при заполнении теста
• «жесткость» в выборе ответа
Аттестация • комплексность
• четкие критерии оценки
• объективность оценки
• план развития сотрудников
• страхи сотрудников
• требует много времени и значительных финансовых затрат
• сложности в организации
• трудности вовлечения руководителей

Цели обучения необходимо рассматривать в общем контексте: в рамках проведения конкретного тренинга освоение определенных знаний, навыков и установок является целью, а для обучения в целом — только средством повышения квалификации, профессионального развития. Их также можно рассматривать на нескольких уровнях: знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценка, то есть:

  • что участник должен узнать, какие навыки сформировать?
  • что он должен понять?
  • как (где) он сможет применить полученные знания и навыки?
  • что нужно проанализировать (предыдущий опыт, навыки, ситуацию, рабочие задачи и т. д.)?
  • какое новое понимание (ситуации, бизнес-процесса, направления деятельности, рабочих задач и т. д.) нужно сформировать?
  • как мы сможем узнать, что участник усвоил требуемые знания, освоил необходимые навыки?

Операционализация целей позволяет получить критерии для оценки эффективности, успешности проведения тренинга.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было легко определить степень их достижения, достаточно точно измерить полученный результат. Рекомендуется использовать формулировки, в которых отражается то, что обучаемый в состоянии будет сделать в результате обучения. Поставленные цели должны быть:

  • достижимыми (реалистичными);
  • измеримыми;
  • ориентированными на задачи;
  • учитывающими уровень подготовки и мотивацию участников.

Наличие четко сформулированных целей позволяет разработать программу обучения, которая поможет эффективно решить реальные проблемы компании, поставить задачи, решаемые на каждой из фаз цикла обучения, выбрать стиль обучения (зависимый, сотрудничество, независимый) а также конкретные методы и приемы. Четкая постановка целей — первый шаг на пути написания «сценария» тренинга.

Можно выделить несколько основных принципов, в соответствии с которыми нужно разрабатывать программы тренингов:

1. Учет особенностей обучения взрослых

Обучение сотрудников нужно организовывать с соблюдением рекомендаций методистов, которые основываются на выявленных учеными и практиками особенностях психологии взрослых людей:

  • оценка уровня знаний и умений участников, комплектация групп с учетом этих данных;
  • опора на профессиональный опыт участников;
  • построение тренинга с учетом логики обучения взрослых (последовательная смена фаз обучения);
  • актуальность содержания программ обучения;
  • оценка потребности в обучении (до начала тренинга);
  • учет личностных особенностей участников;
  • соблюдение правил подачи обратной связи;
  • ориентация материалов тренинга на реальные задачи участников.

Источник : hrliga.com

"

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться