Преодолевая сопротивление персонала

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 3

В статье рассматриваются основные проявления сопротивления персонала реорганизации предприятия (в т.ч. слиянию/поглощению), выделяются причины сопротивления организационным изменениям и предлагаются методы его преодоления, реализуемые на организационном, групповом, индивидуальном уровнях.

Поскольку в основе реорганизации, как правило, лежат причины финансового характера, то и в ходе ее подготовки и проведении в центре внимания руководителей предприятия и консультантов находятся финансовые и юридические аспекты происходящих событий. Между тем не менее значимым, а может быть, в конкретных случаях, и "слабым звеном" предприятия являются люди, например, достигшие "уровня своей некомпетентности", неспособные справляться с новыми профессиональными задачами, что и привело к экономическим проблемам, поиску новых путей увеличения доходов. Именно люди могут стать "камнем преткновения" и в ходе проведения реорганизации.

Как ведет себя персонал в период реорганизации

С точки зрения управления изменениями, любая реорганизация представляет собой организационное изменение, при котором трансформационные процессы несут за собой глубокие необратимые последствия, в результате получается новая организация с новым набором данных: структурой, стратегией, культурой, а иногда и родом деятельности.

Словарь управления персоналом. Реорганизация предприятия (организации) - в понятие Р.П. входит слияние, преобразование, присоединение, выделение, разделение предприятий.

В отличие от небольших изменений, происходящих в развивающихся компаниях перманентно, р. - это проведение комплексных системных изменений в деятельности фирмы.

Сопротивление организационным изменениям - многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Исследования, проводимые в компаниях прошедших или проходящих слияния, показали, что работники - и те, которые попали под сокращение (а, как правило, реорганизация сопровождается сокращением персонала), и те, что остались, - проходят через все четыре стадии скорби: отрицание произошедшего, ярость, депрессия и отчаяние, принятие действительности. Психологическое состояние такого рода блокирует доступ к внутренним ресурсам человека, обеспечивающим оптимальное функционирование и исполнение работы. Но эта печальная картина не ограничивается психологическими симптомами, наблюдаются также и физиологические проблемы, связанные со стрессом, - высокое давление, снижение иммунитета, головные боли, простудные заболевания - все они ведут к потере рабочего времени, снижению продуктивности и к снижению доходов компании.

Цитата в тему. Фраза начальника: "У меня появилась интересная, перспективная идея!" - верный признак того, что у вас появилась нудная, бестолковая работа...

Офисная мудрость

В качестве наиболее распространенных проявлений сопротивления обычно называются следующие:

- в организации установилась напряженная психологическая атмосфера;

- заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации;

- уменьшилась инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);

- изменились требования работников к уровню вознаграждения;

- некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении "по собственному желанию";

- снизилась производительность труда;

- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством;

- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками.

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленных перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по размерам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах "мы" против "них", "победитель" и "побежденный", "лучший" и "худший" и т.д. Выявляются дисфункции организационного плана - саботаж, "партизанские" подпольные движения, сопротивление изменениям. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

Сопротивление персонала реорганизации предприятия, в том числе и интеграционному процессу при слияниях/поглощениях, можно рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление изменениям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом [1].

Описывая сопротивления переменам, традиционно выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

- пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу;

активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления организационным изменениям

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивления является классификация Коттер и Шлезингер [6] (табл. 1).

Таблица 1

Причины сопротивления организационным изменениям

В качестве общих причин сопротивлений организационным изменениям, проявляющихся в коллективе, можно также выделить:

- давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть;

- усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому не удивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения;

- предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

В зависимости от предмета несогласия сопротивление организационным изменениям имеет следующие разновидности:

- сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения;

- инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры;

- сопротивление изменениям, которые навязаны внешними консультантами. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин: во-первых, из-за страха потери полномочий; во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости; в-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать.

Информация для размышления

Какие изменения больше всего не нравятся работникам

1. Сокращение числа занятых сотрудников.

2. Сокращение выплат, что проявляется в сокращении фиксированной части зарплаты за счет увеличения переменной. Кроме того, непопулярны сокращения различного рода льгот и бенефитов (предоставление служебных машин, сотовой связи и т.д.).

3. Снижение издержек за счет перевода офисов из центра на окраины. Нередко головные офисы вообще переводятся в регионы, поближе к производству.

4. Ужесточение трудовой дисциплины.

5. Увеличение интенсивности работы.

www.axesmg.ru.

Индивидуальное сопротивление обычно имеет следующие проявления:

- несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по-старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений. Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной);

- страх перед новым и неизвестным. Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям;

- страх потери рабочего места. Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, которая была описана в первом пункте, так и со слухами о том, что изменения связаны с кризисом и большими проблемами в фирме;

- страх потерять привычные социальные контакты. Организационные изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.

Словарь управления персоналом. Стереотип мышления - психологическая установка, мешающая адекватному восприятию сообщений или действий.

Как правило, конкретный человек не осознает и/или не желает осознать, что он предубежден, и рассматривает свое отношение к объекту предубеждения как следствие объективной и самостоятельной оценки фактов.

Предубеждение обычно является следствием: низкого культурного уровня; внушения; поспешных и необоснованных выводов, базирующихся на личном опыте.

Индивидуальные сопротивления организационным изменениям также можно разделить на три группы [4]:

- логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций;

- психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения;

- социологическое - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

С.С. Фролов выделяет следующие причины сопротивления изменениям [3]:

1. Технические причины, связанные с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие:

- отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям;

- внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др.;

- неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций, и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям;

- отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений;

- отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность;

- снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: "Зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно?" Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка, и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью;

- отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям.

2. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: "Кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации?" Все это определяет основные причины сопротивления:

- угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям;

- возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий;

- изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям;

- изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

3. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации, а именно:

- влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям;

- возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений;

- действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и преобразуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Многие из названных причин сопротивления изменениям проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций.

Как преодолеть сопротивление

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

Выделяют семь факторов преодоления сопротивления изменениям:

1) учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды;

2) значение авторитета руководителя: достаточный авторитет; формальный или неформальный; достаточность власти и влияния;

3) предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу; достижение общего понимания; общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации;

4) чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия;

5) авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия;

6) поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы);

7) информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Можно выделить два стратегических подхода к проведению изменений:

- первый подход - ориентация на принуждение, которая лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. На основе данного подхода вряд ли могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

- второй подход - биографический, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация.

Наиболее известна классификация методов преодоления сопротивления, предложенная Дж. Коттером [6] (табл. 2).

Таблица 2

Способы преодоления сопротивления организационным

изменениям

Выбор стратегии преодоления сопротивления, жестких (принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение), мягких (вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений) или компромиссных методов (заключение "сделок", создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений) во многом зависит от квалификации руководства, от квалификации сотрудников, от характера изменений.

В любом случае, изменения в организации могут быть эффективными, только если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя "владельцами" предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

- привлечение внимания к необходимости изменений;

- получение поддержки для конкретных предложений;

- формирование личностного состава участников процесса изменений;

- поддержка и создание неофициальной информационной сети;

- учет возражений против изменений.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный и т.д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии/поглощении должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть "вентилирующее" собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет "вентиляции" эмоций, это собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для "естественного" построения новых команд.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечке ценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть, распространение ее приведет к распылению власти. Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Существует большое количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен, и в том числе:

1. Создание атмосферы беспокойства. Практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация - использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

2. Двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации. Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками - часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде "чудаков". Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают схожими характеристиками, но обычно из-за широких интересов в других областях не имеют достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип ("оценочный лидер") обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе. В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами представителями первой группы и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующем этапе "оценочный лидер" принимает новую идею. Затем начинается этап, когда последователи "оценочного лидера" также принимают новый подход. Таким образом, обычно делается акцент на интересных аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить указанные группы персонала, которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений. Уравновешенные, уверенные в себе люди, обладающие определенной долей самоуважения, по-видимому, могут влиять на тех, кто лишен этих характеристик. В свою очередь, на людей с относительно высокой самооценкой сильнее действует информация оптимистического, а не пессимистического или негативного характера. Получить поддержку процесса изменений от таких людей менеджер может, привлекая их внимание к ожидаемым положительным результатам. Тогда они смогут поддержать предложения менеджера перед группой.

Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда "случайно услышана" или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например, утверждающая, что будущее данной программы или подразделения очень неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства.

Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации. Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Использованы материалы: treko.ru, dist-cons.ru, treningoff.ru, sommersby.ru, cipd.co.uk, hr-land.com.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009.

2. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство Пирожкова". Серия "Новый импульс", 2002.

3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2003.

4. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, N 20.

5. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, N 3.

6. Коттер Дж. П. Впереди перемен. - М.: Олимп-Бизнес, 2007.

7. Майстер Д., Маккнна П. Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

8. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

В.Коновалова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат Премии Правительства РФ

в области образования

Подписано в печать

12.02.2009