Премии - в ассортименте

Автор: Ольга Бодрова, зам. генерального директора по персоналу ЗАО «КОМКОР-ТВ», г. Москва

Справочник по управлению персоналом

 

С точки зрения работодателя, заработная плата - мощный инструмент реализации стратегических целей компании, ведь именно зарплата влияет на отношение сотрудников к работе и их рабочее поведение. С точки зрения работника, от политики организации в области оплаты труда (уровень зарплаты и стоимость льгот) зависит его общий доход, а значит, и уровень жизни.

Казалось бы, очевидно, что политика в области оплаты должна быть увязана с должностями, а не с отдельными индивидуумами. На практике, к сожалению, мы сталкиваемся с субъективной оценкой труда, и зачастую оклады устанавливаются по усмотрению руководителя с учетом его субъективного понимания рыночной ценности и вклада каждого конкретного работника в общее дело. Однако, ясная политика в области оплаты труда и предоставления льгот, понимание ее каждым сотрудником необходимы для эффективной работы организации. Как показывает практика, в компаниях используются различные программы премирования, целью которых является:

  • стимулирование достижения краткосрочных задач (месяц);
  • достижение среднесрочных задач (до года, год);
  • реализация долгосрочной стратегии компании.
Предлагаемые в статье варианты долгосрочных планов премирования могут помочь работодателям создавать новые гибкие программы компенсации и для руководителей, и для рядовых сотрудников.

Кому и сколько

Как правило, рядовым исполнителям выплачивают премию или комиссионные ежемесячно за выполнение плана, поскольку они достигают намеченных показателей в течение короткого периода времени. Ежеквартальную или полугодовую премию получают руководители среднего звена и супервайзеры, т. к. организованная ими работа подчиненных дает плоды лишь спустя какое-то время. Сюда же можно отнести и проектные бонусы или премии за выполнение отдельных крупных задач, достижение которых предполагает организацию работ и усилий сотрудников в течение определенного периода. Система сбалансированных показателей может применяться и для премирования менеджеров среднего звена, поскольку перед ними стоят комплексные задачи. Для премирования рядовых работников, от которых требуется четкая реализация одной-двух задач, эта система слишком сложна. Руководители высшего звена обычно премируются по результатам деятельности компании за год - раньше достичь видимых результатов по реализации любой стратегии, как правило, не удается. Виды премирования - это участие в прибыли, опционы, индивидуальный бонус за достижение целей, поставленных акционерами, повышение стоимости компании.

«Отечественные» виды премирования

Рассмотрим традиционные виды премирования (выплаты к окладу), наиболее часто применяемые в большинстве российских предприятий малого бизнеса с численностью персонала до 1000 чел. (см. табл.1).Как видно из таблицы, премии чаще всего выплачиваются за выполнение тактических задач или получение прибыли. В компаниях поощряется, как правило, индивидуальный вклад сотрудника в повышение прибыльности организации. Не слишком популярно групповое премирование - премия бригаде, группе за достигнутые результаты, оплата согласно коэффициенту трудового участия. Причины, скорее всего, в нестабильности работы многих компаний, отсутствии прозрачных показателей группового премирования, недостаточной разработке систем премирования, слабом влиянии профсоюзов. Есть предприятия, где наравне с традиционными применяются и другие системы премирования, также обеспечивающие реализацию стратегии компании. Организации, считающие своим конкурентным преимуществом квалифицированный персонал, поддерживают стремление сотрудников к обучению и повышению квалификации - на практике это реализуется как плата за знания или компетенции. Например, в области IT-технологий и аудита рост вознаграждения сотрудников часто связан с получением сертификатов; в области обучения, образования - с получением ученой степени. Такие бонусы стимулируют профессиональный рост, способствуют повышению качества предоставляемых услуг и, как следствие, привлечению новых клиентов и росту прибыли. Отличительная особенность таких схем - отсутствие поощрения коллективного труда, конкуренции между сотрудниками. Рассмотренные выше виды премирования популярны в России. За рубежом применяются и другие системы, пока не совсем подходящие для российских компаний, поскольку акционеры не готовы показывать реальную прибыль и делиться ею со всеми сотрудниками. Однако ситуация меняется и многие руководители обращаются к системам стимулирования, способствующим усилению командной работы, особенно если в компании поддерживается лидерство и демократический стиль управления.

ТАБЛИЦА 1

Участие в прибыли

Действенным механизмом поддержания командной работы и укрепления корпоративной культуры является участие в прибыли (profit sharing). Участие в прибыли имеет два явных преимущества. Первое: работники начинают мыслить как акционеры (владельцы) и понимать, что материальный успех зависит от вклада каждого в повышение эффективности работы предприятия. Второе: снижаются затраты на персонал и оптимизируются затраты при выплате работникам доли прибыли. Премии выплачиваются в виде одинаковой фиксированной суммы всем работникам компании вне зависимости от должности: доля прибыли распределяется между всеми, кто внес своей вклад в результаты деятельности компании. Такой бонус всегда приветствуется персоналом и значительно повышает лояльность к компании, особенно если руководство правильно объясняет суть выплаты, а все сотрудники получают одинаковый бонус вне зависимости от должности, поскольку их усилия одинаковы (за разную квалификацию они получают разные оклады). Разновидностью системы участия в прибыли является групповое распределение прибыли (gainsharing). В данном случае размер премии зависит не столько от размера прибыли всей организации, сколько от вклада конкретной группы (цеха, отдела, бригады) в получение этой прибыли. Такие выплаты зачастую носят более регулярный характер (например, поквартально). Участие в прибыли, как правило, используют крупные заинтересованные в повышении бренда компании на этапе зрелости. К сожалению, в настоящее время российские предприятия не готовы делиться прибылью: им проще выплачивать разовые премии.

Участие в акционерной собственности

Аналогичны участию в прибыли программы участия работников в акционерной собственности компании (employee ownership plans), которые поощряют сотрудников сконцентрироваться на успехе компании в целом. Как и участие в прибыли, эти программы не всегда мотивируют сотрудников на повышение личной эффективности. Работник чаще всего не может продать акции и получить материальную выгоду до момента фактической продажи акций (обычно при увольнении из компании), поэтому связь между оплатой и эффективностью работы еще менее очевидна, чем при участии в прибыли. Одна из разновидностей таких программ - система фондовых опционов, дающая возможность приобрести акции компании по фиксированной цене. Система участия в акционерной собственности используется в мультинациональных компаниях с западным капиталом. Опционы чаще всего предлагаются в виде системы бонусов для руководителей высшего звена, но многие крупные компании предлагают ограниченное количество опционов и работникам всех уровней. Однако и в этом случае работники низшего звена фактически не имеют возможности влиять на эффективность работы компании.

Премирование по системе сбалансированных показателей

Многие компании стараются соединить достоинства и недостатки различных премиальных программ. Одним из таких вариантов является премирование по системе сбалансированных показателей. Этот вариант премирования может использоваться в том случае, когда у компании есть ряд четко обозначенных задач различного характера, которые необходимо выполнять параллельно, и приоритеты периодически меняются. Например, в зависимости от приоритетов управления в одном месяце плановая премия по показателю удовлетворенности клиента может составлять величину Х, в то время как в следующем месяце принимается много заказов и на первый план выходит сокращение цикла производства - соответственно увеличивается премия именно по этому показателю. Баланс между показателями и суммой премирования достигается в зависимости от приоритетных задач, что очень удобно, например, при нестабильном спросе.

ТАБЛИЦА 2

В таблице 2 наглядно показано, каким образом можно использовать интегрированный показатель премирования сотрудников производственной компании, чтобы мотивировать их работать более эффективно. Подводя итог, отметим главное: схемы премирования - весьма гибкий инструмент, позволяющий каждой компании по-своему достигать поставленных бизнес-целей.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1