Правильные вопросы - эффективный метод управления. Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы. Глава из книги

Правильные вопросы - эффективный метод управления. Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы

Майкл Маркуардт

Издательства: Омега-Л, SmartBook, 2008 г.
Твердый переплет, 240 стр.

В книге всемирно известный менеджер-консультант Майкл Маркуардт приводит множество примеров, как с помощью вопросов проницательные руководители вовлекают работников в принятие решений, развивают у сотрудников умение работать в коллективе, прививают прогрессивное мышление, успешно взаимодействуют с клиентами, преодолевают трудности.

 

Инструмент управления, который используют слишком редко

     Мы живем в стремительном, требовательном, ориентированном на результат мире. Новые технологии дают нам доступ к огромным объемам информации за считанные доли секунды. Проблемы должны решаться мгновенно; результаты мы хотели бы получить еще вчера, а ответы — незамедлительно. Нас убеждают в необходимости стрелять сразу, а затем еще и еще, забыв о традиционном «готовься, целься, пли». Чтобы соответствовать ожиданиям, руководитель должен быть решительным, смелым, обладать харизмой и даром предвидения — знать ответы на все вопросы еще до того, как эти вопросы прозвучат.

     Ирония заключается в том, что если мы идем на поводу у этих требований и верим в навязываемый деловой прессой стереотип лидера-провидца, то рискуем упустить самую суть — как раз то, что нам нужно для успешного управления. Когда окружающие требуют, чтобы мы максимально быстро отвечали на любые вопросы, надо подавлять в себе желание сразу же предлагать решение или бросаться на его поиски — вместо того, чтобы сначала задать несколько вопросов. Большинство руководителей не представляют, каким огромным потенциалом обладают вопросы: как легко с их помощью решать текущие проблемы, поддерживать стремление учиться и тем самым укреплять долговременный успех. Проблема в том, что, нам кажется, мы должны отвечать, а не спрашивать. Я опросил руководителей по всему миру, пытаясь выяснить, используют ли они вопросы или предпочитают их избегать. Вполне типично высказывание Джиджет Хопф, президента и генерального директора Ассоциации слепых и слабовидящих Goodwill Industries: «Я всегда считала, что если ктото пришел ко мне с проблемой, то предполагается — я должна ее решить». Хопф думала, что ее задача — дать ответ. Затем она поняла, что есть другой путь:

     В процессе обучения я осознала, что этот способ не самый удачный. Гораздо эффективнее задать встречный вопрос… Мне пришло в голову, что решать чужие проблемы — крайне утомительное занятие. Намного лучше предоставить человеку возможность решать свои проблемы самостоятельно.

     К сожалению, дома, в школе и в церкви нас с детства отучали задавать вопросы, в особенности сложные, потому что считается — такие вопросы невежливы, оскорбительны и ставят собеседника в неловкое положение. Это привело к тому, что мы вообще начали бояться задавать вопросы. Вместе с тем мы становились все более неуверенными и все чаще терялись, когда приходилось обращаться к кому-либо с вопросом.

     Впоследствии, когда мы начали руководить, возникло ощущение, что для нас гораздо важнее умение отвечать на вопросы, а не задавать их. Мы полагали, что если станем спрашивать сами или не сможем ответить на вопросы других, то это зачтется нам в минус как лидерам. На самом деле такая позиция порождает инертность. Вот что сказал мне Джефф Кэрью, вице-президент организации Collectcorp: «Самый простой способ руководить, особенно если вы компетентны в своей области, — это на собственном примере показать подчиненным, как можно добиться успеха». Обычно, как отмечает Джефф Кэрью, люди достигают успеха либо с помощью своего начальника, который передал им собственный опыт, либо самостоятельно, приобретая высокие оценки в послужном списке и постепенно восходя по карьерной лестнице. Успешным топ-менеджерам кажется, что они знают ответы на все вопросы. Однако, по словам Джеффа, «идти вперед вы сможете только в том случае, если будете постоянно расспрашивать своих подчиненных, заставляя их думать. Решения, прекрасно работавшие вчера, не избавят от тех проблем, которые возникнут завтра. Я пришел к выводу: если вы хотите справиться с проблемами грядущего дня, вам придется перейти на новый уровень мышления, и кто, как не ваши менеджеры — в офисе и “в полях”, — предоставит вам самую свежую и достоверную информацию о происходящем?»

     Подобно Джеффу Кэрью многие руководители начинают осознавать, что успех (а порой и выживание организации) зависит от умения создать самообучающуюся организацию, т.е. такую организацию, которая может приспосабливаться к меняющимся условиям, где каждое задание воспринимается как возможность приобрести новые знания, а коммерческие и образовательные задачи тесно переплетены. Способность учиться напрямую зависит от способности задавать вопросы. Непременное условие существования самообучающейся организации — атмосфера открытости, поощряющая вопросы.

     Случалось ли, что у вас возникало желание защититься, когда к вам обращались с вопросом? Бывало ли так, что вы хотели о чем-то спросить, а потом засомневались — не расценят ли ваш вопрос как проявление невежества или неуверенности? Если да, то это значит, что вы сами перекрываете свободное течение информации и идей, в которых нуждается ваша организация, и в то же время потенциально создаете напряжение в отношениях с окружающими. Нежелание задавать вопросы может на самом деле обернуться серьезным ущербом и даже катастрофой. 

      Что случается, когда руководители не задают вопросов

     История помнит немало примеров, когда руководители не желали задавать вопросы, и это повлекло за собой тяжелые последствия. Вспомним недавние скандалы с газетой «Нью-Йорк Таймс», корпорацией Enron и аудиторской компанией Arthur Anderson; их вполне можно было бы избежать, если бы кто-нибудь из руководителей рискнул задать вопрос. Историки, тщательно изучившие обстоятельства гибели «Титаника», «Челленджера» и провала операции в Заливе Свиней, обнаружили, что все эти события объединяет одно — неспособность или нежелание участников и ответственных лиц выразить вслух свои опасения. Кое-кто из ответственных лиц думал, что сомнения посещают только его, и боялся остаться в одиночестве (хотя позднее было установлено, что опасения такого рода испытывали все).

     Другим казалось, что все остальные давно нашли ответы на их вопросы, так что вопрос, произнесенный вслух, покажется глупым, а их самих осудят за непонятливость и несогласие с коллективом. Из-за того, что кто-то в свое время опасался задавать вопросы, погибли люди, когда затонул «Титаник», взорвался «Челленджер» и президент Кеннеди санкционировал секретную операцию в Заливе Свиней на Кубе.

      Гибель «Титаника»

     Почему затонул «Титаник»? Когда 14 апреля 1912 г. этот круизный лайнер класса «люкс» ушел под воду, погибло почти полторы тысячи человек. После этой трагедии по обеим сторонам Атлантики возникло множество вопросов. Как могло случиться, что корабль, считавшийся непотопляемым, ушел под воду во время своего первого путешествия по Северной Атлантике? Что произошло? Почему автор и исполнители проекта не предусмотрели возможности такого несчастного случая? В ходе расследования удалось выяснить, что некоторые инженеры и кораблестроители на самом деле испытывали опасения, хотя никто из них так и не осмелился открыто высказать их перед своими коллегами. Но почему? Из-за страха прослыть невеждами, задав глупый вопрос. Если никто из «экспертов» не сомневается в том, что конструкция надежна и судно безопасно, значит, все должно быть в порядке. Уже во время плавания с других кораблей поступали предупреждения об айсбергах, встречавшихся им на пути. «“Титаник” получил множество предупреждений о ледяных глыбах, — пишет Роберт  Миттельштедт в своей книге “Станет ли ваша следующая ошибка фатальной?” (2005), — при этом нет ни одного упоминания о какой-либо реакции экипажа “Титаника” на эти сообщения. А ведь все могло сложиться иначе, если бы кто_нибудь проявил заинтересованность и запросил дополнительные сводки с других судов в этой акватории».

      Взрыв космического корабля «Челленджер»

     Этот космический корабль многоразового использования, запущенный 28 января 1986 г., взорвался через 73 секунды после старта. Многие исследователи связывают гибель челнока с проблемами во взаимодействии НАСА, организации Morton Thiokol, Inc. (MTI) и Центра космических полетов имени Маршалла. Организация MTI была задействована в подготовке полета на условиях подряда, отвечая за поставку как раз того блока, который отказал в момент запуска, и как подрядчик зависела от администрации космодрома, в то время как космодром зависел от финансирования и поддержки НАСА. Почти за два года до рокового запуска руководителей MTI предупредили о возможных проблемах с кольцевым уплотнением, которое не позволяет горячим газам вырваться из ракетного ускорителя, отчего они могут прожечь дыру в корпусе топливного бака (что и стало физической причиной катастрофы). Инженеры организации документировали эту проблему, настаивая на проведении дальнейших испытаний, с тем чтобы выяснить надежность кольцевого уплотнения. Испытания подтвердили их опасения: кольцевое уплотнение оказалось ненадежным, особенно при температуре ниже 11 °С. Почему же тогда 28 января 1986 г. было дано разрешение на запуск «Челленджера», когда температура воздуха составляла всего 2 °С, что значительно ниже безопасного уровня?

     Те, на ком лежала ответственность, побоялись высказать свои опасения или даже вынести на общий суд вопросы, которые они тем утром собирались задать коллегам.

      Вторжение в Залив Свиней в 1961 г.

     Боязнь нарушить чувство всеобщего согласия помешала некоторым советникам Кеннеди высказаться против операции в заливе Свиней, пока это еще можно было сделать. «Как я мог сделать такую глупость?» — спрашивал себя президент Джон Ф. Кеннеди после сокрушительного поражения в Заливе Свиней. Что же произошло? В 1961 г. ЦРУ и высшие военачальники решили под видом мятежа заключенных устроить военный переворот на Кубе и таким образом свергнуть режим Фиделя Кастро. После продолжительных обсуждений со своими главными советниками Кеннеди одобрил план секретного вторжения. Кастро знал, что готовится военная операция, — об этом писали в прессе. Почти полторы тысячи участников операции прибыли в Залив Свиней, где им пришлось столкнуться с противником, во много раз превосходящим их по численности. Участников операции не обеспечили поддержкой с воздуха, боеприпасы у них быстро закончились, а возможности отступить не было. В плен попали почти 1200 человек, остальные погибли. Высшие чины ЦРУ обвиняли Кеннеди в том, что он не разрешил наносить столь необходимые удары с воздуха. Другие аналитики ЦРУ во всем винили беспочвенные надежды на то, что мирные жители и представители военных кругов Кубы поддержат вторжение.

     Разработчики операции предполагали, что участники штурмового отряда уйдут в горы и будут вести партизанскую войну. Но при этом разработчики совершенно не учли 80 миль непроходимых болот, отделявших залив от гор. И так далее.

     Описывая в 1971 г. этот феномен, Ирвинг Дженис изобрел специальный термин — «огруппленное мышление». Это ущербный механизм внутригруппового взаимодействия, который дает зеленый свет плохим идеям при полном согласии всех членов группы — они не сомневаются в правильности предлагаемых решений и не ставят их под вопрос, что порой приводит к катастрофическим последствиям. Главные советники Кеннеди не хотели высказываться против откровенно слабой идеи, чтобы не нарушить реального или желаемого единства взглядов. Советник президента Артур Шлезингер, например, в служебной записке к президенту высказал серьезные возражения относительно планируемого вторжения, однако во время коллективных обсуждений он предпочитал умалчивать о своих сомнениях. Генеральный прокурор Роберт Кеннеди в личных беседах убеждал Шлезингера поддержать решение президента в пользу вторжения. На одном из решающих заседаний Джон Ф. Кеннеди попросил каждого из присутствующих проголосовать за или против военной операции, точнее сказать, всех, кроме Шлезингера, которому эта идея, как было известно Кеннеди, внушала серьезные опасения. Многим участникам совещания казалось, что все остальные согласны с планом вторжения. Позднее Шлезингер сетовал: «Месяцы спустя после провала операции в Заливе Свиней я с горечью упрекал себя за молчание на тех решающих заседаниях в президентском кабинете». И далее: «Если попытаться объяснить свое бездействие, не считая нескольких робких вопросов, то могу лишь сказать, что желание выступить против этого абсурдного решения было слишком слабым, — и это при нашей полной неспособности спорить друг с другом и задавать вопросы» (Janis, 1971). После этого серьезного промаха Джон Ф. Кеннеди кардинальным образом изменил свой подход к принятию решений. Он стал поощрять вопросы, несогласие и критические замечания со стороны членов своей команды.

      Система повседневного предупреждения несчастных случаев

     Вопросы и соответствующее отношение важны не только для того, чтобы предотвращать катастрофы исторического масштаба. Вопросы также полезны в повседневной жизни — они позволяют нам поддерживать обратную связь, решать проблемы, обеспечивать стратегическое планирование, асить конфликты, укреплять отношения в коллективе и т.д. То обстоятельство, что мы избегаем вопросов, возможно, не обернется катастрофой в мировом масштабе, но в любом случае негативно отразится на всех перечисленных выше видах деятельности. Вот что рассказала мне Синди Стюарт, президент и генеральный директор Совета по делам здоровья семьи Центральной Пенсильвании: В самом начале своей карьеры я работала на швейной фабрике. Моя должность называлась «помощница заведующей отделом» — совершенно серьезно! В мои обязанности входило передавать работу с одной операции на другую, чтобы удостовериться, что все швеи обеспечены работой, и контролировать сроки пошива изделий. При этом меня не считали менеджером.

     Я очень хорошо помню, как менеджеры обсуждали одну проблему. Она возникала во время одной операции, когда шили ночные рубашки определенного фасона. В то время как менеджеры безуспешно пытались найти решение проблемы, я думала: «Вот если бы они спросили меня…» Поскольку я работала бок о бок со швеей, выполнявшей эту операцию, я чувствовала, что мне будет легко решить эту проблему. Хотя, конечно, моего совета так никто и не спросил.

     Избегая вопросов, команда менеджеров на этой швейной фабрике перекрыла ценный потенциальный источник идей и информации, что, в свою очередь, неблагоприятно отразилось на их способности решать проблемы. Этот опыт произвел глубокое впечатление на Стюарт:

     Мне кажется, именно тогда я решила: если когда-нибудь займу руководящий пост, то не стану следовать предубеждению, что должность автоматически дает мне право знать ответы на все вопросы. За более чем 20 лет работы на руководящих постах я поняла: мои успехи во многом обусловлены тем, что я верю в способности людей, которые трудятся вместе со мной. Я на самом деле считаю, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал.

      Столкновение с реальностью

     Ни одна компания не может стать выдающейся, — говорит нам Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», — если она не умеет «противостоять суровой реальности» (2001). Давайте обратимся к истории команды «Бостон Ред Сокс». К своей недавней победе в ежегодном чемпионате страны по бейсболу эта команда, как известно, шла довольно долго. Между тем в 1940_х гг.  «Ред Сокс» была одной из самых успешных бейсбольных команд.

     Позднее, уже в 1950_х гг., команда пришла в упадок. Одной из причин этого упадка стал расизм. В то время как другие ведущие команды высшей лиги включали в свой состав талантливых темнокожих игроков, «Ред Сокс» сохраняла консервативный подход. Затем в команду решили ввести Джеки Робинсона и Вили Мэйса. Так «Ред Сокс» стала последней из ведущих команд высшей лиги, включившей в свой состав темнокожих игроков. Первый темнокожий игрок вышел на поле в форме «Ред Сокс» только в 1959 г. Не последнюю роль в этом сыграл расовый предрассудок. Однако этот предрассудок продержался так долго прежде всего из-за конформизма. Как отмечает Сидни Финкельштейн в своей книге «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», «Том Йоки, владелец “Бостон Ред Сокс”, представляет собой типичный образчик исполненного предрассудков самодовольства. Когда помощники говорили ему, что афроамериканцы играют недостаточно хорошо или просто не готовы играть в высшей лиге, он принимал эту информацию без тени сомнения.

     Между тем любая серьезная попытка проверить справедливость таких оценок могла бы заставить Йоки задуматься о том, насколько его представления о ситуации в бейсболе соответствуют реальности» (2003). Когда руководители не задают вопросов, они упускают возможность проверить, насколько верны их предположения и предрассудки. При этом неважно, идет ли речь о расовых предубеждениях или представлениях о поведении покупателей, стратегических угрозах, условиях рынка, качестве продукции, квалификации сотрудников или о чем-либо еще.

     Другими словами, отказ от вопросов приводит к тому, что нам приходится иметь дело с искаженными представлениями о реальности. Кстати, Финкельштейн называет компании, которые не способны поставить под вопрос свою устоявшуюся картину реальности, — зомби . Компания-зомби, говорит он, представляет собой «ходячий труп, который просто еще не знает, что он мертв, потомучто такая компания стремится изолировать себя от влияния любой информации, противоречащей ее привычной картине мира» (2004). Но, как отмечает бывший генеральный директор организации General Electrics Джек Уэлч, залог успешного управления — умение «видеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким мы надеемся или хотим, чтобы он был» (Tichy, 2002).

     Все те, на ком лежит ответственность за провал операции в Заливе Свиней, взрыв «Челленджера» и гибель «Титаника», принимали решения, опираясь на искаженные представления о реальности, потому что они не задавали вопросов.

     Организации и руководители, которые стремятся избежать вопросов, упускают возможность приобрести новые знания, как считает Ноэль Тичи. «Это весьма серьезная проблема.

     Многие высшие руководители сами лишают себя возможности учиться. Повседневное взаимодействие с подчиненными у таких начальников, как правило, ограничивается тем, что они раздают указания или оценивают предложения и результаты работы» (2002). Вместо того чтобы спрашивать, они приказывают, — говорит Тичи, — и добиваются того, что все члены их организации глупеют с каждым днем, становятся «все менее сообразительными и сосредоточенными и постепенно утрачивают рабочий настрой». В таких организациях «крайне трудно передавать знания, руководство считается средоточием разума, и никто, кроме старших менеджеров, не вправе ничего сделать без предварительного согласования с начальством». Майк Паркер, президент и генеральный директор организации Dow Chemical, отмечает: «Плохое управление во многом обусловлено неспособностью или нежеланием задавать вопросы. Я знаю немало талантливых людей, интеллект которых намного превосходит мой собственный, но при этом они плохие руководители. Они сильны в ораторском искусстве, обладают широкой эрудицией, а вот с умением задавать вопросы дело обстоит гораздо хуже. Поэтому, несмотря на глубокие знания о системе в целом, они даже не представляют, что происходит на местах. Иногда они боятся задавать глупые вопросы, не понимая, что самые тривиальные, на первый взгляд, вопросы могут оказаться чрезвычайно эффективными, ведь вопросы позволяют начать диалог» (2001).

      Вопросы как важнейший инструмент руководителя

     Оукли и Круг (1991) называют вопросы «важнейшим инструментом реализации полномочий» руководителя. Они заметили, что чем лучше мы как лидеры овладеваем искусством задавать эффективные вопросы и правильно воспринимать ответы на них, тем последовательнее и мы и наши сотрудники можем достигать наших общих целей, тем увереннее себя чувствуем, становимся более гибкими и открытыми к нововведениям. Джон Коттер, известный гарвардский профессор, автор работ по вопросам управления, пишет, что коренное различие между руководителями и менеджерами состоит в том, что руководители задают правильные вопросы, а менеджеры пытаются ответить на них (1998). При этом задать правильный вопрос ничуть не менее важно, чем найти ответ. Успешные руководители знают, что получить необходимую информацию можно только в том случае, если правильно сформулировать вопрос.

     В своей недавней статье, вышедшей в журнале Harvard Business Review, Питер Друкер (Drucker & Maciariello, 2004) пишет, что, согласно его наблюдениям, все успешные администраторы руководствуются одними и теми же девятью принципами.

     • Они спрашивают: «Что надо сделать?»

     • Они спрашивают: «Что полезно для предприятия?»

     • Они занимаются планированием.

     • Они отвечают за принятые решения.

     • Они отвечают за коммуникацию.

     • Они сосредоточиваются на перспективах, а не на проблемах.

     • Они проводят продуктивные совещания.

     • Они думают и говорят с точки зрения «мы», а не «я».

     • Они сначала слушают, а затем говорят!

     В каждом из этих девяти принципов важное место принадлежит вопросам.

     Еще в 1843 г. Джон Стюарт Милль в своем труде «Система Логики» упоминал о важной роли вопросов, утверждая, что мнения, которые сложились без рационального критического осмысления, ненадежны. «Тот, кто берется судить о предмете только со своей точки зрения, не понимает сути. Возможно, его аргументы хороши, и никто не может их опровергнуть. Но если и ему не удается опровергнуть аргументы оппонентов, то его позиция не может считаться правильной или лучшей, чем противоположная точка зрения».

     Умение задавать вопросы эффективно — один из самых важных инструментов в арсенале руководителя. Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Motor Company, однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы».

     Когда Алан Вурцель, заняв пост генерального директора торговой сети Circuit City, стал входить в курс дел, он неожиданно понял, что не знает, что делать дальше. Он подавил в себе привычное желание выдать готовое решение и начал задавать вопросы. По словам Джима Коллинза (2001), Вурцель — один из немногих генеральных директоров крупной корпорации, которым удалось максимально эффективно использовать вопросы в общении и со своей командой, и с советом директоров. Вурцель продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не складывалось четкое представление о ситуации и ее возможных последствиях.

     Когда Алан Вурцель стоял в самом начале пути — от состояния, близкого к банкротству, до сегодняшних высот — он весьма неожиданно ответил на вопрос о том, куда же он намерен вести компанию: Я не знаю... Вурцель подавил в себе желание незамедлительно ответить на этот вопрос. Вместо этого, поскольку его окружали надежные люди, он начал не с ответов, а с вопросов [выделено в тексте оригинала. — Прим. авт .]. «Алан был настоящий талант, — сказал один из членов совета директоров. — Он умел задавать просто великолепные вопросы.

     В зале заседаний у нас разгорались интереснейшие дебаты. Все было по-настоящему; это ничуть не походило на обычное выступление начальника, когда все сначала слушают, а потом идут обедать». На самом деле Вурцель являет собой редкий пример генерального директора крупной корпорации, который задавал членам совета больше вопросов, чем они ему.

     Беседуя с успешными руководителями, я обнаружил у них такую же готовность признать свое незнание и такое же уважение к вопросам как к эффективному средству управления. Вот что сказал Дуглас Иден, президент подразделения Malt Americas организации Cargill: Когда я возвратился из_за границы и был назначен президентом Malt Americas, меня попросили полностью пересмотреть политику компании, поскольку дела шли плохо. Мы должны были быстро решить, оставаться на рынке или уйти. Если мы намеревались остаться, то надо было принимать меры, чтобы сделать бизнес жизнеспособным. У меня не было сознательного стремления стать руководителем, активно использующим вопросы. Это произошло само собой, ведь у меня было множество вопросов, которые требовали ответов. Следовало ли нам оставаться эффективным, дешевым поставщиком или мы должны были стать главным поставщиком решений для пивоваренных заводов? Что представляло бы большую ценность с точки зрения пивоваров? Технические решения — вроде лучшей пены и аромата — или решения для сети поставщиков? Я очень мало знал о производстве пивоваренного солода, поэтому у меня было множество вопросов. Некоторые сотрудники компании хотели, чтобы мой стиль руководства был более

     прямым: они ожидали от меня указаний, что и как нужно делать. А я на самом деле не знал, что следовало делать в тот момент, и не был готов сразу же предложить определенные стратегии. И такой подход казался некоторым подчиненным менее привычным и удобным. Постепенно мы научились задавать вопросы друг другу. Это помогло нам выработать решения, которые позволили заключить долгосрочные контракты и упрочить нашу деловую репутацию. Теперь, четыре года спустя, мы стали успешнее, чем раньше. Я склонен приписывать большую часть нашего успеха способности задавать вопросы. В нашем бизнесе очень много сложностей, поэтому мы должны искать ответы вместе.

     Оба руководителя, о которых мы говорили выше, всегда были готовы сказать: «Я не знаю», охотно задавали вопросы и вместе с сотрудниками пытались ответить на них. По словам Коллинза, «Стать не просто хорошим, а выдающимся руководителем — это не значит самостоятельно находить ответы, а затем призывать всех претворять в жизнь ваши мессианские идеи. Это значит со смирением принять тот факт, что у вас еще недостаточно знаний, чтобы решить проблему, а затем задать вопросы, которые позволят найти самое лучшее решение» (2001).

     Командующий военно-морскими силами Д. Майкл Абрашофф — еще один пример руководителя, который эффективно применяет вопросы в своей работе. Благодаря способу управления, который он сам называет «народным», коммандер Абрашофф коренным образом изменил распорядок жизни на «Бенфолде», одном из самых современных кораблей американского военно-морского флота. Методы коммандера не отличались сложностью, но дали поразительные результаты. За 20 месяцев, которые прошли с того дня, когда Абрашофф принял командование кораблем, на содержание «Бенфолда» было израсходовано 75% обычного бюджета, что позволило Министерству военно-морского флота США сэкономить 1,4 млн долл. За это время был достигнут абсолютный рекорд по показателям боевой готовности корабля за всю историю Тихоокеанского флота. Подчиненные Абрашоффа продвигались по карьерной лестнице в 2,5 раза быстрее, чем это происходит обычно (если брать средние данные по ВМС США). Курс предварительной подготовки боевого состава, который обычно занимает 52 дня, экипажу «Бенфолда» удалось пройти всего за 19 дней. За 20 месяцев до того, как Абрашофф вступил в эту должность, было наложено 28 дисциплинарных взысканий, вследствие чего были уволены 23 матроса. За время пребывания в должности Абрашоффа количество дисциплинарных взысканий снизилось до пяти, при этом ни одно из них не повлекло за собой увольнения. Когда руководил предшественник Абрашоффа, 31 человек был досрочно откомандирован с корабля, главным образом из-за жалоб на боли в спине. За время командования Абрашоффа только два члена экипажа покинули судно по состоянию здоровья. Обычно треть новобранцев уходит с корабля еще до завершения первого срока службы по контракту, и только 54% матросов остаются во флоте после второго срока. У коммандера Абрашоффа 100% кадровых моряков остались служить на второй срок. Было установлено, что это сэкономило военно_морскому флоту США 1,6 млн долл. в 1998 г. (Crowley, 2004).

     Как ему удалось достичь таких результатов за неполные 20 месяцев? По словам Абрашоффа, он постоянно задавал вопросы, внимательно выслушивал ответы, а затем действовал в соответствии с полученной информацией. Почти сразу же после вступления в должность он уделил по 15—20 минут общению с каждым из 300 подчиненных. Всем он задавал одни и те же три вопроса: «Что вам больше всего нравится на этом корабле? Что меньше всего? Что бы вы хотели изменить, если бы у вас была такая возможность?»

     Абрашофф делал все возможное, чтобы как можно скорее применить полученную в ходе опросов информацию. Он понял, что просто выполнять существующие процедуры, сохраняя сложившийся уклад, неэффективно. Абрашофф поставил цели и доверился своей команде. Он показал людям, что можно делать свое дело и получать при этом удовлетворение:

     Каждый раз, когда мне не удавалось добиться желаемых результатов на «Бенфолде», прежде чем искать виноватых, я всегда заглядывал внутрь себя. Я постоянно задавал себе одни и те же вопросы: «Достаточно ли ясно я сформулировал цели, которых пытаюсь достичь? Достаточно ли времени и ресурсов для успешного выполнения задачи я предоставил людям? Достаточно ли я подготовил их, чтобы они могли выполнить работу должным образом?» В 80% случаев получалось, что я причастен к возникновению той или иной проблемы и что мои собственные усилия могли значительным образом повлиять на ситуацию.

     Абрашофф ставил под вопрос каждое из существующих правил. Он писал, что, когда к нему приходили офицеры или матросы за разрешением или подписью, его первый вопрос всегда звучал так: «Почему мы делаем это таким образом?». Если мне отвечали: «Потому что мы всегда так делали», то я говорил: «Этот способ недостаточно хорош. Подумайте, как его можно улучшить».

     Через некоторое время я приучил людей выполнять это задание каждый раз, прежде чем обратиться ко мне. Теперь они могли объяснить: «Вот почему мы делаем это таким образом» или «Мы придумали, как можно делать это проще и эффективнее». Такой порядок очень раздражал моих офицеров, однако, создав культуру, при которой абсолютно все проверялось с помощью вопросов, мы научили наших подчиненных постоянно искать новые решения (Abrashoff, 2002).

      Превосходные вопросы как признак выдающихся руководителей

     Умение спрашивать, а не отдавать распоряжения, способность задавать вопросы, а не предлагать ответы, — вот что стало ключевым отличием компетентного и успешного руководителя в XXI в.

     Питер Друкер, признанный гуру XX в. в вопросах управления, (Питер Друкер скончался в ноябре 2005 г. — Прим. ред. ), отмечал, что если руководитель прошлого мог быть человеком, который умеет отдавать распоряжения, то для руководителя будущего главным станет умение задавать вопросы. Наш мир меняется чрезвычайно быстро — с каждым днем он становится все сложнее и сложнее, и традиционная иерархическая модель управления, которая работала вчера, завтра работать не будет. Руководителю попросту не хватит знаний для того, чтобы отдавать своим подчиненным адекватные распоряжения; ведь перемены происходят в мгновение ока. Никто не в силах справиться с огромным объемом данных, который необходим, чтобы успешно решать сложные проблемы, стоящие перед организациями сегодня.

     Майкл Делл, основатель и руководитель компьютерной организации, которая носит его имя, — страстный поборник вопросов как эффективного средства управления. «Задавая много вопросов, мы открываем путь для новых идей, что в свою очередь становится серьезным конкурентным преимуществом», — говорит он (Tichy, 2002). Делл разделяет мнение, что руководитель должен учиться у каждого сотрудника. В организации Делла это стало обычной практикой: здесь регулярно проводят опросы персонала. «Мы также много узнаем, когда задаем один и тот же вопрос представителям тех отделов нашей компании, которые занимаются сходными проблемами, и сравниваем полученные результаты… Если одна из команд пользуется большим успехом в организациях средней величины, то мы “переопыляем” полученные идеи и используем их на всех уровнях организационной структуры».

     Руководители должны создать благоприятный климат, чтобы сотрудники могли свободно задавать вопросы, а такое возможно, только если они будут чувствовать себя уверенно и доверять окружающим и сложившейся системе отношений. Если такой уровень комфорта и безопасности не достигнут, сотрудники, как правило, не желают подставлять себя под удар и отказываются отвечать на вопросы, которые кажутся им угрожающими. Когда нет доверия и открытости, люди не хотят рассказывать о своих ощущениях ипроблемах и соответственно не расспрашивают руководителя и не получают ответов, которые могли бы им помочь.

     Маршалл Голдсмит, которого считают ведущим специалистом по подготовке топ_менеджеров, постоянно советует руководителям задавать вопросы. В своей книге «Спрашивай, делай выводы, следуй им и развивайся» (1996) он пишет следующее: Успешный руководитель будущего будет последовательно задавать вопросы в поисках советов и новых идей. Руководитель завтрашнего дня будет обращаться к ключевым заинтересованным лицам, чтобы получить от них идеи, мнения и предложения. К главным источникам информации следует отнести нынешних и потенциальных клиентов, поставщиков, членов административной команды, равных по статусу руководителей филиалов, непосредственных подчиненных, менеджеров, других членов организации, исследователей и тех Теоретиков, кто пытается предвидеть будущее. Руководители будут задавать вопросы разными способами: описывая и пересматривая свой стиль управления, опрашивая потребителей; в ход может пойти все: телефонные звонки, голосовая почта, электронная почта, Интернет, спутниковая связь и непосредственное общение.

     Помимо очевидного преимущества, которое принесут новые идеи и решения, добавляет Голдсмит, «для администраторов высшего звена опросы заключают в себе еще одно преимущество, возможно, даже более значимое. Руководитель, который задает вопросы, становится примером для подражания. Искренние вопросы свидетельствуют о желании учиться, помогать другим, а еще — о скромности; вполне вероятно, что все это вдохновит организацию в целом».

      Заглядывая вперед

     Вопреки сложившимся представлениям, выдающиеся руководители не стремятся ответить на все вопросы. У них другой подход — они предпочитают спрашивать. Один из лучших способов укрепить свои лидерские позиции — задавать вопросы. Второй прекрасный способ — поощрять вопросы других. Когда мы учимся задавать вопросы и преуспеваем в этом, наши вопросы приобретают способность преображать отдельных людей, группы и целые организации. Как это получается, мы рассмотрим в следующей главе. В ней рассказывается, какие щедрые дивиденды приносит организационная культура, поощряющая вопросы.

Купить книгу: Правильные вопросы - эффективный метод управления. Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1