Считается, что в хороших коллективах конфликтов не бывает. Это стереотип. Люди, разделяющие между собой время и территорию, всегда подвержены риску возникновения конфликтов. Любой менеджер по управлению персоналом рано или поздно понимает, что сами по себе конфликты не исчезают. Стороны либо смогут разрешить разногласия, научившись сотрудничать, либо станут «прятать голову в песок», ожидая, когда сработает бомба замедленного действия.
По словам американского специалиста по менеджменту Б. Уоррена, бесконфликтность всегда отдает фальшью. Я скажу больше: отсутствие конфликтов приводит к застою, ослаблению творческого начала, замедлению развития компании и как результат – к отставанию, утрате позиций на рынке. Производственные конфликты полезны. Главное, не допустить, чтобы они переходили из разряда содержательных в межличностные. Другими словами, управляя организационным конфликтом, нужно удерживать его в конструктивном русле. И поскольку избежать столкновений интересов невозможно, то почему бы не сделать так, чтобы они играли позитивную роль? Попытка игнорировать проблемы приводит к формальным отношениям, неискренности. Думаю, негативное отношение к конфликтам является стереотипом, доставшимся нам в наследство от тоталитарной эпохи, в контексте которой непохожесть в любых формах опасна, пропагандируется наличие одной правды, одной верной точки зрения.
Конфликту как источнику развития свойственна позитивная функция. Это проявляется в том, что:
- конфликт способствует движению вперед;
- в процессе конфликта происходит поиск источника разногласия, находятся средства предотвращения будущих конфликтов;
- конфликт способствуете развитию отношений;
- «разряжаются» эмоции;
- внутригрупповой конфликт создает уровень напряженности, нужный для творческой активности – исследования показали, что продуктивность творческой деятельности выше у тех, кто не боится конфликтов.
Для построения в команде конструктивных отношений необходимо, чтобы конфликты не «заметались под ковер», а служили развитию. Целесообразно вводить корпоративные нормы, которые способствуют прояснению разных точек зрения, поощряющих диалог. Важно перейти от нашей привычки бороться к модели «договариваться». Тот, кто это сделает, сможет создать команду, имеющую реальную, а не псевдо сплоченность, способную творчески решать задачи и позиционировать себя в конкурентной борьбе.
По своему личному опыту замечу, что 90 конфликтов из 100 можно перевести в конструктивное русло. Главное – чтобы все участники имели желание договориться. При этом самый глубокий конфликт – это всегда конфликт ценностей. Он возникает, например, когда руководитель считает самым важным результат работы, а его подчиненный – затраченное на нее время.
Кто должен управлять конфликтом?
Сегодня для разрешения конфликтов используется обращение к медиатору. Однако это может позволить себе не каждая компания в Украине. Поэтому необходимо иметь в коллективе человека, который способен взять эту роль на себя – например, руководитель или HR-менеджер. Такие люди должны обладать навыками управления конфликтом, эффективной коммуникации и этическими стандартами.
Медиатор – это человек, который помогает сторонам договориться друг с другом, если самостоятельно у них не получается. В бизнесе такими сторонами чаще всего выступают руководители и подчиненные, а также люди, имеющие общее дело, у которых возникли разногласия. Это нормально, когда два человека привлекают третьего в качестве помощника. Но третьему следует быть «над схваткой», ему нельзя включаться в проблему или быть эмоционально задействованным. И самое главное, он не должен быть ни на чьей стороне, поскольку обязан сохранять объективность.
Медиация позволяет обеим сторонам выйти на уровень, где ситуация становится понятной. Для этого нужно выявить истинную причину противоречия, которая не всегда очевидна. Затем у участников появляется надежда, что можно найти какую-то форму сотрудничества, и возникает мотивация ее поиска. В конечном итоге вырабатывается идея, которая приводит стороны к консенсусу – варианту, когда каждый выигрывает что-либо и начинает чувствовать себя лучше.
Переговоры
Любой конфликт разрешается посредством переговоров. Если хотя бы одна из сторон готова к взаимодействию, переговоры возможны. Когда конфликт возникает на работе, от него могут страдать не только сами участники, но и весь коллектив. Напряжение, в котором находятся сотрудники, уменьшает их работоспособность, что в конце концов вынуждает руководителя или менеджера по персоналу вмешаться.
Не все участники конфликта в коллективе готовы обсуждать и разрешать спорную ситуацию. Причин тому может быть много, однако все они в основном связаны с нашей низкой коммуникативной культурой и социальными страхами, базирующимися на стереотипах. Такие стереотипы очень опасны, поскольку вызывают у людей невротическую реакцию сопротивления или паники при столкновении с реальностью, частью которой является конфликт.
В переговорах по разрешению конфликта необходимо обязательно учитывать ресурсы каждого из участников: имидж, профессионализм, умение убеждать, способность влиять, уверенность в себе и многие другие немаловажные факторы. Главное правило успешного конфликта гласит: чем больше стороны конфликта дорожат своими отношениями, тем легче им будет прийти к взаимопониманию.
Ничто не очевидно
Не секрет, что восприятие любого человека субъективно. Оно работает по принципу фильтра: мозг фиксирует только то, что он определяет как «видимое». То, каким мы видим мир, зависит от того, с какой, образно говоря, колокольни мы на него смотрим. Люди склонны видеть то, что хотят. Из массы информации они часто извлекают факты, которые подтверждают их предварительные представления, а также игнорируют или ошибочно интерпретируют те, которые им противоречат. Если происходящее значительно отличается от ожиданий, мы можем многое не увидеть! Поэтому не следует считать, что все уже понятно, пока не проведена медиация. В процессе переговоров часто выясняется, что субъективное восприятие участниками одних и те же фактов кардинально отличается, и это создает напряжение, снятие которого способствует сближению сторон в их видении объективной реальности.
Каждый прав по-своему
Мы очень часто рассматриваем конфликт с точки зрения «кто прав – кто виноват». Когда выслушиваешь стороны в роли медиатора, видишь здравый смысл в словах каждой из них. Задача медиатора – не искать правоту, а сделать так, чтоб люди увидели свою субъективность, услышали друг друга и приняли видение партнера. К сожалению, чаще происходит «перетягивание одеяла». Более эффективный путь состоит в том, чтобы стороны рассматривали друг друга в качестве союзников в поисках справедливого соглашения, выгодного для всех.
Никогда не бывает поздно
Меня часто спрашивают: «А если уже прошло много времени, нет надежды? Если в результате конфликта люди долго не общаются?». В моей практике был случай, когда сын помирился с отцом, которого не видел 18 лет. Во взаимоотношениях между сотрудниками работают те же принципы: никогда не бывает поздно начать договариваться. Главное – захотеть этого.
Договариваться – означает слушать другую сторону, и это один из главных принципов конфликтологии. Обычно в конфликте участники не слушают друг друга, а думают о том, как ответить, чтобы отстоять свою точку зрения. Я всегда рекомендую смотреть на оппонента не как на противника, а как на другого человека. Нужно постараться увидеть ситуацию с чужой позиции. Это непросто, но если удается, повышается доверие и улучшается состояние каждого участника. Если человек просто скажет своему партнеру по конфликту: «Оказывается, с твоей стороны это выглядит так» – уверяю, 40 % конфликтов сразу перейдут в конструктивное русло.
Партнеры по конфликту
Если переговорщики рассматривают друг друга в качестве противников, мы попадаем в ситуацию личной конфронтации, где очень трудно отделить их взаимоотношения от сути спорного вопроса. В таком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, это будет восприниматься другим как направленное против него лично. И как следствие – каждая из сторон будет стремиться занять защитную позицию, полностью игнорируя интересы партнера.
Как бы ни были трудны наши личные взаимоотношения, всем будет легче достичь примирения разных интересов, если участники станут рассматривать задачу как общую проблему.
Конфликт как способ выяснения проблем
Возникновение любого конфликта свидетельствует о том, что в коллективе существует разное видение либо разная оценка ситуации. Часто мы не отдаем себе отчета в существовании конфликтов и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим их следствие, а не истинную причину. Конфликт помогает выявить суть затруднений. Практика показывает, что обнаружение реальных противоречий в организационной деятельности и их разрешение устраняет причины появления конфликтных ситуаций в коллективе и наоборот, конфликтные ситуации часто «сигналят» о проблемах, связанных с разного уровня противоречиями. И в этом случае руководитель, рассматривающий конфликтную ситуацию как информацию, сможет помочь участникам конфликта прийти к консенсусу, сохранив отношения.
Самое главное в разрешении конфликтных ситуаций – желание участников договориться, а также наличие корпоративных норм и стандартов поведения в конфликтных ситуациях. Я рекомендую рассматривать любую конфликтную ситуацию как сигнал о проблеме, которая до этого момента не выявлена и, следовательно, не решена. Корни таких противоречий обычно кроются в недостаточной компетентности сотрудников, в некорректно выстроенных бизнес-процессах, в корпоративной культуре и пр. Управляя конфликтом, можно выйти на новый уровень изменений в деятельности и корпоративной культуре. Ведь в этом случае проясняются ценности, позиции, происходит сближение участников конфликта, создаются новые правила и формы взаимодействия.
При разрешении конфликтов необходимо руководствоваться следующими правилами:
- Четко формулируйте предмет претензий. Используйте фразу «я хочу» вместо «я не хочу».
- Избегайте ударов «ниже пояса», даже если знаете слабые места партнера.
- Личности неприкосновенны, переходить на них нельзя.
- Не занимайтесь «раскопками», говорите только о том, что есть сейчас.
- Используйте факты, а не свои фантазии и домыслы.
- Говорите конкретно, без обобщений. Уберите из речи слова «всегда» или «никогда», замените их на «вчера», «в последний раз» и т. п.
- Слушайте внимательно и прежде, чем ответить, перефразируйте услышанное.
- Признайте в случае необходимости, что ваши слова или действия могли нанести партнеру обиду, объясните, что это было сделано без злого умысла. Если виноваты, найдите слова извинения.
- Дайте партнеру возможность «сохранить лицо».
- Постарайтесь увидеть ситуацию глазами партнера.
- Старайтесь сохранить отношения, независимо от результата разрешения противоречий.
У меня есть мечта, что когда-нибудь все люди научатся управлять конфликтом и через него будут личностно развиваться, улучшать отношения, эффективно выстраивать бизнес. Было бы хорошо, если бы конфликтологию преподавали в школе. Ведь это одна из форм коммуникаций и отменить ее невозможно. Все люди разные, со своими стереотипами, интересами, точками зрения. Будем надеяться, что следующему поколению повезет больше, а нам сейчас нужно учиться слышать друг друга, признавать право думать иначе, развивать терпимость и уважение к чужому мнению. И главное, помнить, что хорошие отношения не те, в которых нет конфликтов, а те, которые развиваются через разрешенный конфликт.
Галина Сивкова
Поделиться
