Практика формирования корпоративных университетов

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 2

Успешная корпорация - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство.

Принципы и показатели формирования корпоративных

университетов

Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна:

- иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;

- представлять себе, какие собственные способности, а также навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;

- располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении;

- иметь руководителей высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так и в собственном;

- быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.

Словарь управления персоналом. Корпоративный университет - это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования: бизнес-тренинги, краткосрочный и среднесрочные курсы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, инструктаж по позиции, product knowledge (знание продукта) и др.

В перспективе обучение и повышение квалификации персонала в крупных корпорациях будет происходить за компьютерными играми. Такие выводы приводятся в отчете "Пора отнестись к играм серьезно" исследовательской компании Forrester Research. Серьезные виртуальные забавы уже сейчас могут составить конкуренцию традиционным системам кадрового тренинга. По мнению аналитиков, они не только снижают расходы на живые курсы подготовки, но также сокращают затраты на электроэнергию и наносят значительно меньше вреда экологии.

Среди компаний, выбравших для обучения и повышения квалификации персонала компьютерные игры, Forrester Research называет Johnson & Johnson, Volvo и Hilton Hotels. Серьезные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьба всего предприятия. К таким серьезным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения летчиков, космонавтов и водителей.

Сотрудники компании могут посещать как внешние образовательные центры, так и внутренние образовательные мероприятия. Выбирая внешние обучающие программы, следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (соответствует ли она корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.

Пример. Например, топ-менеджеры для повышения квалификации до уровня требований позиции командируются в университет-партнер для получения диплома МВА. Финансовых директоров обязуют освоить программу Financial Accounting, бухгалтеров - Comparative Accounting. При переводе сотрудника на другую позицию компания настаивает на получении им необходимого специального образования и оплачивает соответствующие бизнес-курсы. Для менеджеров низшего звена с определенной периодичностью проводят корпоративные тренинги и семинары. Все новые сотрудники, независимо от их статуса, проходят семинары по изучению продукта (product knowledge).

Кроме традиционных форм обучения персонала система корпоративного университета предполагает применение нестандартных инструментов. В компании, где есть такая структура, для каждого специалиста разрабатывается программа личностного роста в бизнесе, включающая в себя систему ассессмента - оценки данного сотрудника, составление им перспективных планов своего развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые только он несет ответственность. Примером последних может служить антрепренерский проект. Человек берет на себя выполнение задачи, которая необязательно связана с его конкретными обязанностями, но как антрепренер он должен координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Обязательно осуществляется и оценка деятельности каждого сотрудника.

Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Так, в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные, входит наставничество.

Пример. Например, менеджер отдела продаж должен проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологии ведения переговоров. Это обучение "в поле", дабл-визиты, разбор ситуаций, обратная связь. Иногда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры. Более того, менеджеру следует знать (это очень важно!) идеальную модель поведения своего подчиненного в бизнесе, что он должен делать во время визита и после него, как ему следует готовиться к переговорам - какие конкретные действия необходимо предпринять.

Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает ее с реальным поведением сотрудника и затем, в процессе выполнения каждого шага, взаимодействует с подчиненным, рассказывает, показывает и дает ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели.

Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ. Последние очень успешны, поскольку основаны на реальном опыте.

Деятельность корпоративного университета включает в себя как минимум следующие основные направления:

- обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления;

- консультирование (в основном по вопросам использования различных технологий);

- тренинг персонала с целью выработки необходимых умений;

- сопровождение развития сотрудника через наставничество, а руководство - через коучинг;

- систему управления знаниями, обеспечивающую обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта.

Результаты деятельности КУ для организации следующие:

- единые (современные) технологии работы, ведущие к общему росту эффективности;

- способность быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять свои конкурентные позиции;

- сильная идеология;

- мотивированность и лояльность сотрудников;

- полная "история" обучения по каждому сотруднику;

- оперативный и прозрачный контроль. Статистика;

- благоприятный имидж и повышение привлекательности корпорации в глазах клиентов, партнеров.

Показателей, позволяющих задуматься об организации корпоративного университета, в настоящее время известно много. Одним из них является матрица Эйзенхауэра - в соответствии с ней задачи руководителя делятся на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному: "Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят более срочными делами". Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, - это важные задачи, но поскольку они стратегические, то, значит, несрочные.

И большинство руководителей - это давно известно и понятно - попадает в ловушку "важности, но не срочности". Это - обычная и в принципе негативная ситуация: получение знаний относится к важным и несрочным задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных. В этом-то и заключается трудность работы, общения в этой сфере.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета:

- альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего - менеджмент-консалтинговыми) <1>;

- формирование самостоятельной структуры.

--------------------------------

<1> Сегодня группа партнеров в сфере образования расширяется, к традиционным партнерам - вузам добавляются новые поставщики образовательных услуг, такие как школы бизнеса, тренинговые компании, различные консультационные фирмы, предлагающие решения в области образования.

Сотрудничество с учебными заведениями зарекомендовало себя как успешное и выгодное начинание. Тем не менее существует немало примеров и независимых корпоративных университетов.

Алгоритм создания корпоративного университета

Независимо от того, какой из двух вариантов более предпочтителен, алгоритм создания корпоративного университета один.

Первый этап - осознание типов задач, стоящих перед компанией, описание бизнес-процессов и миссии. Основной вопрос: как достичь стратегической цели организации? Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. На этом этапе полезно привлечь к сотрудничеству внешних консультантов и провести следующие проблемно-проектные семинары:

- "Корпоративная культура в компании". Цель - определить собственную систему ценностей, договориться об ориентирах, лежащих в основе миссии компании, ее задач;

- "Стратегия развития компании в рамках корпоративного бренда". Цель - определить способы достижения намеченных задач и реализации политики фирмы в контексте данной внешней среды;

- "Анализ структуры и стратегии необходимых организационных изменений".

Второй этап предполагает проведение ассессмента (оценку ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров); третий - разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней и квалификаций.

Университет направляет развитие всех категорий сотрудников компании. Основными группами развития являются:

- топ-менеджмент;

- кадровый резерв топ-менеджмента;

- средний менеджмент;

- базовый менеджмент;

- сотрудники базовых профессий.

Университет управляется Советом, который возглавляет президент и в который входят ключевые руководители компании, а также внешний специалист в области развития руководителей (консультант) (рис. 1). Совет утверждает план работы университета на год, содержание программ университета, состав участников программ подготовки менеджмента и кадрового резерва, определяет темы учебных проектов, оценивает реализацию программ и результаты каждого из участников, а также принимает решения об их дальнейшем развитии и продвижении. Совет проводит свои заседания не реже одного раза в квартал.

Примерная организационная структура КУ

┌─────────────────────────┐

┌───────┤Корпоративный университет├───────────┐

│ └─────────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────────┴────────────┐

│Совет университета├──────────────────────┤Совет директоров компании│

└────────┬─┬───────┘ └─────────────────────────┘

│ └─────────────────────────────────────────────┐

┌───────────┐ ┌────────┴──────────────────┐ ┌──────────────┴─────────────┐

│ Учебный │ │ │ │ │

│ центр │ │ Развитие менеджмента │ │ Развитие персонала │

│ развития │ │ │ │ │

│ персонала │ │ │ │ │

└───────────┘ └─┬───────────┬───────────┬─┘ └──┬────────────┬─────────┬──┘

┌───────────┐┌────────┴──┐ ┌──────┴───────┐ ┌─┴──────────┐ ┌─────┴────┐ ┌─────┴────┐ ┌──┴───────┐

│ ││ Отдел │ │ │ │ Сектор │ │ │ │ │ │ │

│Организация││ обучения │ │ Центр оценки │ │формирования│ │Подготовка│ │Подготовка│ │Подготовка│

│ работы ││ и развития├─┤и сертификации├─┤ и обучения ├─┤ мастеров ├─┤ ИТР ├─┤ рабочих │

│ ││менеджмента│ │ персонала │ │ резерва на │ │ │ │ │ │ │

│ ││ │ │ │ │ выдвижение │ │ │ │ │ │ │

└───────────┘└───────────┘ └──────────────┘ └─────┬──────┘ └──────────┘ └─────┬────┘ └──┬───────┘

┌─────────────────┐ └───────────────────────────┘ ┌────┴───────┐

│Отдел координации│ │ Подготовка │

│работы с другими │ │ базовых │

│учебными │ │специалистов│

│заведениями │ │ ЦБЕ │

└─────────────────┘ └────────────┘

┌──────────────────────┐

│Сектор планирования │

│потребностей и бюджета│

│на обучение персонала │

└──────────────────────┘

Рис. 1

Центр развития и оценки помимо непосредственных функций оценки может также нести на себе функции:

- привлечения кадровых ресурсов;

- управления системой кадрового резерва и др.

Текущую работу по управлению университетом ведет его директор, которым является один из высших менеджеров компании.

Основными средствами развития кадров в рамках университета могут быть:

- очное обучение в стенах компании;

- дистанционное обучение в компьютерной сети;

- участие в открытых семинарах и конференциях;

- стажировки в подразделениях компании и вне ее;

- управление проектами;

- временные назначения;

- наставничество и коучинг.

Оценка эффективности корпоративного университета для бизнеса может осуществляться путем:

- влияния на бизнес, то есть достижение поставленных перед корпорацией целей;

- настройки под бизнес-процессы, возможности вносить оперативные изменения и усовершенствования с учетом развития бизнеса корпорации;

- эффективности обучения - сокращение издержек посредством инновационного комбинированного образования и методов организации и проведения обучения, а также через непрерывную оптимизацию затрат на обучение;

- внедрения и сопровождения выпускных бизнес-проектов, ориентированных на технологии корпорации.

В качестве критериев эффективности корпоративного университета могут выступать:

- увеличение объемов продаж и доходов компании;

- сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых ("мягких") технологий;

- повышение степени удовлетворенности клиентов;

- повышение качества продуктов и услуг;

- оптимизация времени цикла заказа;

- уменьшение отходов;

- улучшение показателей безопасности;

- повышение степени удовлетворенности сотрудников;

- сокращение текучести кадров.

Стоимость проекта по созданию корпоративного университета

Обычно разработка технического задания на корпоративный университет занимает в зависимости от ситуации до одного месяца и стоит до 100 000 долл., создание же корпоративного университета обычно укладывается в диапазоне от 500 000 до 800 000 долл. (но это зависит от целей создания и масштабности проекта), так как западные компании тратят на создание учебных структур от 10 млн евро.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях выделяют 1 - 2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных корпорациях эта цифра доходит до 5%.

В современных российских реалиях корпоративные университеты, помимо прямой функции обучения руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников организации новейшим управленческим и общим деловым технологиям, выполняют огромную идеологическую роль. Роль корпоративного "идеолога" есть первый приоритет развития корпоративных университетов в России.

Следующими приоритетами корпоративных университетов являются восполнение повсеместного дефицита менеджеров среднего звена и становление новой управленческой культуры в российских компаниях. Это ключ к тем качественным изменениям, без которых о стратегическом развитии и долговременном успехе говорить не приходится.

История создания корпоративных университетов за рубежом начинается с начала 70-х гг., когда компания McDonald's в 1961 г. основала международный центр подготовки менеджеров Hamburger University, тем самым положив начало развитию корпоративного университета. На протяжении последних десятилетий более 65 тыс. менеджеров McDonald's окончили этот университет. К началу XXI в. Hamburger University уже имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Многие корпоративные университеты, созданные в шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых годах прошлого столетия, к 90-м гг. завоевали популярность в деловых кругах. За период с 1988 по 2000 г. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, количество корпоративных университетов увеличилось в пять раз - с 400 по 2000.

По данным исследования компании "Амплуа-брокер", проведенного в апреле - мае 2008 г., сегодня в России 64 компании заявили, что имеют корпоративные университеты (по другим данным, их более ста). Собственные корпоративные университеты есть у "Ингосстраха", "ОКБ Сухого", "Ростелекома", "Росинтера", "Вымпелкома", "Северстали", "Билайна", многих крупных банков. Одними из первых внедрение собственных университетов начали пришедшие на российский рынок транснациональные корпорации Coca-Cola, McDonald's, Motorola.

Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то число КУ может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50 до 90% персонала. В прошлом году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% фонда оплаты труда (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника) <2>.

--------------------------------

<2> "Ведомости", 2008, 25 июня.

Говоря о развитии КУ, следует обратить внимание на следующую тенденцию. В 2007 г. корпоративный университете "Норникеля" подготовил свыше 31 тыс. работников, 80% учащихся составили рабочие кадры. Обучение в университете проводится по 230 производственным специальностям. Университет "Билайна" из центра по подготовке высшего кадрового резерва постепенно перерос в структуру, нацеленную на обучение всех категорий персонала. В течение года после запуска университета здесь повысили квалификацию около 800 сотрудников из 40 новых филиалов "Вымпелкома". За прошлый год в рамках корпоративного университета прошли подготовку 1226 сотрудников "Северстали" <3>.

--------------------------------

<3> "CFO RUSSIA", 2008, июль - август, с. 79.

Хотя самыми дорогостоящими являются программы обучения топ-менеджеров и специалистов высокого класса, однако таких сотрудников мало, и основной бюджет расходуется, конечно, на менее эксклюзивные, но более распространенные программы для основных групп персонала: технических работников, специалистов по обслуживанию клиентов и т.п. По словам директора центра программ корпоративного обучения высшей школы бизнеса "МИРБИС" Анны Ворониной, около 80% средств компании тратят на обучение новых и рядовых сотрудников, и лишь 20 - 25% бюджета идет на подготовку менеджеров.

Что же касается тех компаний и предприятий, которым не под силу и не по карману организовывать собственные учебные центры и разрабатывать обучающие программы, то в этом случае используется аутсорсинг - приглашаются тренеры или же подписываются соглашения с учебными центрами крупных корпораций.

Подготовка персонала нового типа в условиях глобализации требует и новой парадигмы обучения.

Если говорить о перспективах развития корпоративных университетов, то можно сказать, что корпоративные университеты станут виртуальными и будут решать следующие задачи:

- сбор и отбор знаний;

- организация распространения знаний между членами организации;

- выработка и объединение ценностей организации и обеспечение стандартов качество работы.

В идеале успешная корпорация - это самообучающаяся организация, которая представляет собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство.

Литература

1. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал. - СПб.: Изд-во Политехн. ин-та, 2005.

2. Булавин В., Полтинина О., Касаткина А. Корпоративное бизнес-обучение как обязательный элемент системного подхода к развитию компании // Корпоративные университеты. - 2006, N 2.

3. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. - 2005, N 7.

4. Каганов В.Ш. Корпоративный университет "Норильский никель": опыт лидера. - М.: Вершина, 2008.

Ю.Одегов

Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой

управления человеческими ресурсами

РЭА им. Г.В.Плеханова

А.Мерко

К. т. н.,

глава Представительства

компании "Сентралэйша Голд А.Б."

Подписано в печать

12.01.2009

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1