Постановка системы управления персоналом

Постановка системы управления персоналом Мультинациональные компании, приходя на Российский рынок, нередко сталкиваются с проблемами подбора и адаптации персонала, связанными с культурными различиями. Как правило, применяются стандартные для данной компании процедуры подбора и адаптации, которые не всегда учитывают специфику местного рынка. В этой ситуации возрастает роль специалиста по HR, который должен стать проводником, мостиком между культурами, интегрировать персонал в специфику норм и правил другой культуры. Задачей специалиста по HR становится не просто поиск профессионалов, которые могут хорошо выполнять необходимые функции, но и людей, способных разделить ценности, нормы специфику культуры иностранной компании.

В ситуации запуска нового проекта можно рассмотреть следующие варианты подбора и адаптации персонала:

  • Подбор персонала собственным HR менеджером и руководителями компании.
  • Подбор персонала кадровыми агентствами.
  • Соотношение вышеуказанных вариантов и разделения труда при выполнении процесса подбора.
  • Организация профессиональных, личностных и других экспертиз.
  • Адаптация и коучинг ключевых менеджеров и специалистов, их корпоративное развитие.
  • Возможность лизинга персонала и аутстаффинга.

Два полюса решения о подборе:

  • Полный аутсорсинг функции подбора
  • Системное решение с привлечением собственного специалиста.

Путь аутсорсига на этапе старта проекта выбирают большинство мультинациональных компаний. Этот путь им привычен и понятен. Системное решение требует времени, которого зачастую нет в ситуации запуска бизнеса. Золотая середина, как правило, лежит в умении руководителя проекта понять, каково должно быть оптимальное соотношение первого и второго подхода в конкретной ситуации.

Рассмотрим более подробно вариант системного решения

Начинать работу по построению системы управления персоналом имеет смысл с привлечения HR-менеджера. Роль НR-менеджера чрезвычайно важна для развития всей системы в дальнейшем. НR-менеджер будет являться фактически фильтром входа других людей в компанию, он должен стать главным носителем корпоративной культуры, адаптировать людей, помогать руководителям максимально полно использовать человеческий потенциал с помощью эффективных систем стимулирования. Если этот специалист будет иметь «кривой» фильтр – в компанию попадут «не те люди». Результатом этого станут проблемы адаптации персонала к условиям работы в компании, высокая текучесть кадров, неадекватные инвестиции в обучение и колоссальные убытки, связанные с неправильным подбором персонала.
Поэтому к HR-менеджеру, цель деятельности которого построение системы управления персоналом в кросскультурной компании, должны предъявляться особые требования по личностным качествам.
Бесспорно, важны профессиональные компетенции, практический опыт. Но, на мой взгляд, приоритет нужно отдавать в этой ситуации личностным качествам, мотивации и потенциалу развития.

НR-менеджер должен участвовать в принятии решений, которые влияют на различные ситуации в отношении персонала, он должен быть членом управленческой команды, разделять ее ценности, быть примером в соблюдении принципов корпоративной культуры. Необходимо развить в нем максимальное понимание корпоративных целей, обучать корпоративным принципам с тем, чтобы он транслировал это «вниз».

Какими компетенциями должен обладать в этой ситуации НR-менеджер?

Базовые профессиональные компетенции:

  • Целостное представление о бизнесе, компании как системе, понимание человека-работника в бизнесе как части этой системы.
  • Понимание бизнес-процессов, опыт их анализа и реинжиниринга, целостное представление о функциональном обеспечении бизнеса.
  • Целостное представление о системе управления персоналом.
  • Опыт и навыки подбора персонала различного уровня.
  • Опыт организации и выполнения функций адаптации, мотивации, обучения, развития персонала.
  • Понимание и опыт создания системы управления корпоративной культурой.
  • Понимание принципов построения системы учета персонала и основ законодательства о труде.
  • Желательно знание английского языка. Это Важно с точки зрения кроскультурного менеджмента.

Ключевыми компетенциями для HR менеджера в кросскультурной компании на этапе стартапа должны стать:

  • высокие личностные качества, наличие зрелой, хорошо интегрированной личности без выраженных компенсаторных тенденций;
  • гибкость и понимание особенностей других культур;
  • готовность брать на себя ответственность, выполнять различные функции, необходимые компании;
  • способность сформировать взаимопонимание, общий «интерфейс» с конкретным руководителем бизнеса;
  • умение управлять сложными процессами адаптации культурных традиций бизнеса другой страны к российской специфике;
  • опыт наставничества и коучинга в корпоративном развитии персонала, оказании помощи менеджерам и персоналу в понимании правил и норм, принципов построения отношений в компании;
  • глубокое понимание людей, других культур, наличие успешного опыта адаптации в межнациональной кроскультурной компании;
  • знание индивидуальной, этнической и социальной психологии, высокий социальный интеллект;
  • наличие лидерских качеств;
  • способность и желание развития высокой лояльности целям бизнеса, его руководителю.

Другие требования к специалисту:

Возраст Кандидат должен иметь достаточный личный жизненный опыт, но при этом не потерять гибкость механизмов социальной адаптации, не быть косным в навязывании привычных ему норм и правил.. С этой точки зрения, зрелость личности наступает около 30-32 лет. Это был бы оптимальный возраст и с точки зрения мотивационной структуры, жизненного этапа развития и карьеры человека, энергетики. Однако, предлагаю рассматривать кандидатов в промежутке от 27 до 40 лет.
Пол Не принципиально, хотя в целом, женщины более гибкие, более социально ориентированные и у них выше потребность в более глубоком понимании отношений. В профессии HRменеджеров больше женщин. Поэтому найти адекватного специалиста-женщину будет проще, чем специалиста-мужчину.
Образование На мой взгляд, нужен человек с образованием в области психологии, с переподготовкой и дополнительными курсами в области управления HR, общего менеджмента. Возможен вариант и технического, экономического образования и дополнительного в области менеджмента, HR. В России люди с техническим образованием имеют, как правило, системное мышление и хорошие аналитические способности. Специалистов по HR в России стали готовить совсем недавно, поэтому специальное базовое образование будет только у совсем молодых людей, не имеющих достаточного жизненного опыта.
Опыт работы в сфере HR – обязателен, минимум 3 года. Хорошо, если есть управленческий опыт минимум 1 год. Но хочу отметить, что человек, который достиг предела развития в должности специалиста, имеет управленческие способности и хочет их развивать – даст максимальный энергетический всплеск в ближайший год. Для такого человека его карьера будет очень важна, и он будет прикладывать огромные усилия для создания перспектив развития карьеры.

При оценке кандидатов особое внимание следует обратить на следующее.
Очень важна мотивация, идеальный образ компании в представлениях кандидата. Жизненные ценности, планы, принципы построения отношений с другими людьми. Нужно подробно изучить опыт построения отношений с руководством на прежнем месте работы, в чем была неудовлетворенность, почему, что мешало изменить. Проанализировать принципы принятия решений, как человек расставляет приоритеты в целях и ценностях. Нужно понять успехи и промахи кандидата. Как он к этому относится, как выходил из сложных ситуаций, понять ресурсы адаптации к различным ситуациям, типичные реакции.

В программу подбора финальных кандидатов следует включить следующие экспертизы:

  1. Экспертиза личности, мотивационной сферы и психологических особенностей на основе психодиагностики и/или пиходиагностической беседы.
  2. Экспертиза профессиональных знаний и навыков на основе профессионального интервью по базовым профессиональным компетенциям с итоговой экспертной оценкой.
  3. Экспертиза моделей принятия решений и управленческих навыков на основе кейс-интервью.
  4. Экспертиза готовности к работе в условиях кросскультуральной компании на основе структурированного интервью.

В программу адаптации можно включить:

  1. Коучинг – индивидуальное консультирование по вопросам построения отношений, выработке правильного стиля поведения, минимизации влияния личностной проблематики на принятие решений.
  2. Профессиональное наставничество и консультирование.
  3. Наставничество по корпоративному развитию (понимания принципов корпоративного поведения, норм, правил).
  4. Экспертиза планов, расстановки приоритетов в задачах, организации труда, системных документов.

При подборе персонала в кросскультурную компанию на этапе старта необходимо учитывать следующие особенности:

  • Этап проекта, запуска компании по структуре работ и специфике отношений значительно отличается от работы зрелой компании. Многие специалисты, имеющие опыт работы в зрелых компаниях, не имеют компетенций, необходимых для работы в проектной команде. На этапе запуска требуются специалисты, которые могут выполнять разнообразные функции, готовы работать в ситуации с высокой степенью неопределенности, имеющие высокую гибкость и адаптационные способности.
  • Работа в кросскультурной компании требует от менеджера опыта и знаний по специфике кроскультурного менеджмента. Необходимы специальные программы адаптации для персонала, интеграции российского персонала в традиционную культурную среду компании из другой страны. Очень важно адаптировать норма и правила компании с учетом специфики российской ментальности. Необходимо обучение иностранных менеджеров, их коучинг на предмет понимания российской специфики. При игнорировании этого факта высока вероятность формирования неформальных структур в организации с разными культурными особенностями, возникновения неконструктивных конфликтов между ними, что будет работать против целей бизнеса в целом.

Алла Носкова, генеральный директор ООО «Джобс Маркет»

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1