Подводные камни технической поддержки удаленных офисов

На прошлой неделе на страницах нашего сообщества была поднята тема организации технической поддержки в удаленных офисах в других странах (часовых поясах). Хотелось бы, с одной стороны, подвести некоторые итоги обсуждения, а с другой – предложить читателям высказаться по смежному вопросу качества «местных аутсорсеров», решающих подобные проблемы, к примеру, в нашей стране.

Обычно, организуя техническую поддержку ИТ-инфраструктуры, компании прибегают к одному из двух в чем-то противоположных вариантов: либо нанимают собственного администратора, либо обращаются к аутсорсерам. Организация удаленной технической поддержки, тем более для нескольких офисов в других странах, как ни крути, находится на стыке этих двух моделей. Если использовать ресурсы только собственного сотрудника, бизнес разорится на командировках. Да и на локального аутсорсера задачу переложить не получается: его в любом случае надо контролировать, а иногда и брать часть работы на себя, если сбой обнаружится в общей для всех офисов системе (грубо говоря, на другом логическом уровне).

Таким образом, удачная бизнес модель поддержки удаленного офиса во многих случаях складывается из некого «правильного» соотношения труда собственных сотрудников и местных компаний. При этом ответ на вопрос, каким должно быть соотношение, будет результатом поиска компромисса между двумя «крайностями».

Местный аутсорсер (сотрудник)

Если мы говорим о представительствах в разных странах, то, в зависимости от сравнительного экономического положения этих государств, аутсорсер может быть либо очень выгоден, либо безумно дорог. Платить то ему придется в местной валюте. Иногда это будет плюсом, иногда – минусом. Но локальная компания имеет и целый ряд неоспоримых преимуществ: она не столкнется с проблемами языкового барьера, а также не будет требовать оплаты сверхурочных из-за разницы в часовых поясах (поскольку ее работа направлена на офис, работающий по локальному времени, нет нужды требовать выходов специалистов по ночам).

Но проблема местного аутсорсера заключается в том, что его деятельность в другом городе (стране) гораздо сложнее проконтролировать. Таким образом, ребром встает вопрос о соотношении «простоты» решения и возникающего риска.

Полностью передать задачу на аутсорсинг – просто, но, не смотря ни на какие SLA, заранее неизвестно, какие последствия будет иметь такой шаг. В конце концов, бизнес аутсорсера вряд ли будет зависеть от того, насколько оперативно и качественно решаются задачи в вашем удаленном офисе. Если он завалит ваш проект, это будет лишь брешь в его репутации. А вот владельцу офиса она может стоить закрытия бизнеса в регионе.

Отдать на аутсорсинг лишь «механические» задачи по перетыкиванию кабелей, перезагрузке серверов, ответу на телефонные звонки (в рамках первой линии), т.е. задачи, не требующие высокой квалификации, – менее рискованно. Однако это потребует развертывания инструментов удаленного администрирования в основном офисе, а также выделения под эту задачу отдельных специалистов (естественно, пойдет речь и о диспетчеризации заявок, но отдельно о ней говорить нет смысла, т.к. она нужна при любой схеме организации поддержки).

Еще один «подводный камень» — психология взаимоотношений с пользователями. Как правильно заметили участники дискуссии в комментариях по теме, удаленные услуги пока еще не настолько вошли в жизнь обычного человека, чтобы их воспринимали, как специалиста с высокой квалификацией. Это значит, что попытка решить сложный вопрос своими силами из основного офиса (мимо аутсорсера) может наткнуться на психологические барьеры. А при работе с другим концом света, будет и чисто техническая проблема – разница во времени.

Свой сотрудник

С точки зрения «предсказуемости» результата, собственный сотрудник, отправленный в удаленный офис, намного лучше неизвестного аутсорсера. Многие задачи будет легче решить в рамках личного общения; не надо заботиться о часовых поясах (сотрудник и так получает за это компенсацию в виде командировочных).

Но вот его недостатки по большей части сводятся к финансам. Сотруднику придется компенсировать проезд и проживание, платить командировочные. Это становится выгодно, если опыт и квалификация человека чрезвычайно велики, но юмор ситуации в том, что, чем ценнее сотрудник, тем меньше вероятность того, что он согласиться постоянно сидеть в командировках, пускай и столь вожделенных для многих, международных. Для накопления опыта нужно время; и, пока копится багаж знаний, человек обзаводится семьей и более прочными связями с домом. Конечно, из этого правила есть исключения, но при общем дефиците качественных кадров найти их совсем не просто.

Надо отметить, что не только у российских компаний и их коллег из СНГ возникают сложности при обслуживании географически-распределенного бизнеса. На Западе такая практика распространена еще больше. Правда, приходя в Россию, многие крупные ИТ-компании предпочитают разворачивать собственное подразделение, не привлекая местных аутсорсеров даже к низкоквалифицированным задачам. Скорее всего, препятствием является их убежденность в том, что местные компании не смогут соответствовать их жестким требованиям в сфере качества и скорости. Как вы считаете, обоснована ли эта убежденность?

Источник

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться