Подставьте подчиненному лестницу!

Вступление от редактора рубрики

Авторы предлагаемой здесь методики считают, что карьерный рост – древнейший механизм управления человеческими ресурсами. Начиная с первобытно-общинного строя, люди догадались строить иерархии. И так сложилось, что для большинства наших собратьев и по сей день восхождение к вершинам иерархии является вожделенной целью.

Важно ли для современного руководителя уметь управлять потребностью, проверенной и подтвержденной тысячелетиями? Суть потребности в карьерном продвижении, по мнению авторов, заключается в том, что в сознании людей закреплено убеждение, что каждая следующая ступень карьеры приносит достигшему ее человеку новые блага: материальные или нематериальные, а чаще и те и другие. Получаемые блага жизненно необходимы для удовлетворения основных ненасыщаемых (социальных) потребностей. Чтобы удовлетворить эти потребности практически каждый человек готов, как говориться, горы свернуть.

Грамотному руководителю всего лишь остается направить его «сворачивать горы» на своей территории. Или их возводить, если того требует его бизнес. При правильном подходе специалист будет работать на Вас долгие годы – ведь потребности-то ненасыщаемы! [i]

I. Актуальность проблемы: зачем давать кому-то расти?

«…Такой хороший менеджер по продажам у меня работал, а взяли и переманили его на должность руководителя отдела в другую компанию, а ведь и зарплату достойную получал и компания наша является лидером на рынке, да и к тому же он бы и в нашей компании через полгода эту позицию занял…» - это обычное сетование руководителя на судьбу, на этого менеджера и тысячу других причин, которые «увели» сотрудника из фирмы.

Те, кто постоянно интервьюирует сотрудников о причинах их увольнений и переходах на другую работу, слышал не один раз, что специалист ушел из-за отсутствия перспективы карьерного роста и из-за присутствия этой перспективы в другой компании. По данным проведенного нами исследования, сотрудники хотят видеть перспективу своего профессионального и карьерного развития в рамках одной компании, и, если это возможно, то будут работать в организации очень долго. В ином случае возникает стандартная ситуация – увольнение сотрудника и переход в другую компанию.

Многие догадливые рекрутеры на первом собеседовании обязательно задают вопрос: «В какой должности Вы видите себя через 1 год, через 5 лет». И правильно делают. Потому что именно осознание перспективы роста и получения новых благ будет привлекать потенциального работника вкладывать свои усилия в Ваш бизнес. Иными словами, пообещать – все равно что уже отдать! И можно использовать этот прием, пока отдать реально Вы еще ничего не готовы. Другое дело, что обещания нужно выполнять, поэтому, дав обещание, Вы должны четко представлять, как и когда Вы его выполните.

Карьера специалиста сложится сама собой, если он пришел на линейную позицию в развивающуюся компанию. Но это частный случай. Мы же хотим управлять массово и системно. Да и что делать крупным компаниям, в которых все топ-позиции заняты? Ответим: Строить систему карьерного роста и развития персонала.

II. Методика: создаем программу карьерного роста персонала

Для начала, определимся в нашем понимании карьерного роста. Анализ мнений специалистов этой области позволил нам выбрать следующее определение:

Карьерный рост – это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью. [ii]

Каждая ступень в карьерном продвижении включает в себя повышение в должности (статус), расширение функций, получение новых знаний и профессиональных и прав (самореализация), повышение материального дохода и усиление льгот (безопасность).

Первый этап: Изучите потребности.

В том числе и потребность в карьерном росте. Как показывает практика, эта потребность может быть полностью или частично удовлетворена. Она так же зависит от возрастного состава коллектива, должностной и функциональной структуры и от специфики Вашего бизнеса. Поскольку в нашем опросе основной группой респондентов оказались сотрудники 20 – 30 лет (Рис. 1), мы описываем потребности в основном данной группы.

Рисунок 1.

При опросе выявляется, какое место потребность в карьерном росте занимает в Вашем коллективе, исходя из полученных сведений Вы принимаете решение, заниматься Вам карьерой или применять другие методы мотивации. Если Вы получили картину, как например, на Рис. 2, то это означает острую необходимость следующего этапа Вашей программы.

Эти данные так же позволят Вам определить на этапе разработке программы, какие стимулирующие факторы и мероприятия Вы включите свою систему.

Рисунок 2

Второй этап: Узнайте, какую карьеру они хотят.

На этом этапе всем дается задание описать, как они видят для себя карьерное развитие в рамках своего отдела, либо в компании в целом.

Затем, информация анализируется и выясняется насколько мы в состоянии воплотить карьерные стремления сотрудника в реальность. Руководителю компании важно помнить, что карьерные ступеньки не раздаются просто так, а то может получиться, что на одного сотрудника компании по штатному расписанию будет два директора и, кстати, такие ситуации происходят. Здесь мы предлагаем вспомнить еще один принцип управления – чтобы получить, нужно заработать .

Еще один принцип карьерного продвижения – регулярность. По нашим данным время, за которое сотрудник имеет возможность освоить опыт своей должности и начать ее «перерастать» - от 6 до 12 месяцев (Рис.3). Такого же мнения придерживаются и сами специалисты, отвечая на данный вопрос. Поэтому для хорошего мотивирования примерно один раз в год мы должны давать возможность сотруднику немного подрасти.

В случае необоснованной и несистемной раздачи должностей и льгот смысл и значимость карьеры, как мотиватора, теряется. Поэтому необходим третий этап.

Рисунок 3

Третий этап: Обоснуйте для них ступени

Для того чтобы люди понимали свои перспективы в Вашей компании Вы должны им их показать. Здесь важным является еще один принцип управления – четкость, объективность целей. На самом деле, планируя карьеру, для сотрудников ставится система достижимых целей. Факт достижения этих целей – является критерием для перехода с одной должности на другую. Разработка критериев перехода – самый важный, трудоемкий, но творческий и интересный этап программы. Для каждой должности и каждой ступени [iii] разрабатываются количественные и качественные критерии перехода а так же систему стимулов (Таблица 1).

Эта система хорошо используется в МЛМ-бизнесе, где каждого новичка сразу знакомят с планом карьерного роста и он может увидеть, каких результатов ему нужно достичь для перехода на каждую следующую ступень. Но как правило это упрощенная вертикальная лестница, так как участники структуры работают только в одном процессе. В обычном бизнесе количество параллельных бизнес-процессов достаточно велико, поэтому предлагаемая программа включает так же возможность перехода в другой бизнес-процесс (Рис. 4).

После разработки критериев остается только оценить насколько им соответствуют сотрудники, претендующие на изменения в должности.

Таблица 1. Критерии перехода и система стимулов

Четвертый этап: Оцените их справедливо

Когда критерии оценки готовы и есть понимание что делать после проведения этой оценки, можно готовиться к проведению аттестации с целью ротации персонала. Перед аттестацией обязательно покажите всем схему карьерного роста в Вашей компании (Рис 4). Сотрудники должны хорошо понимать эту схему, ведь они должны поставить перед собой цели достижения тех новых уровней, которые Вы им пообещали. И им так же должны быть понятны требования, которые им нужно выполнить. И то, что Ваши сотрудники сами принимали участие в разработке карьерной лестницы (см. этап 2) должно сыграть здесь Вам на руку.

Рисунок 4. Схема карьерных перемещений

С критериями прохождения аттестационной процедуры нужно знакомить сотрудников за 3 – 6 месяцев. Для того, чтобы у них было время на подготовку. Если требования Вы поставили правильно, то сможете обнаружить существенный подъем производительности труда на этот период. И это еще один плюс Вам, как руководителю.

После анализа результатов аттестационной процедуры руководитель получает объективную информацию о профессиональной и личностной компетентности сотрудника и что самое главное сам сотрудник видит, в какой сфере у него пробел в знаниях, а где он абсолютно успешен.

Затем, Вашим решением и решением аттестационной комиссии сотрудник, в случае соответствия, переводится на другую должность, либо, в случае несоответствия, направляется на дополнительное обучение. Здесь важно то, что у Вас появляется объективное обоснование к любым изменениям вплоть до освобождения от должности. По этой же причине отсутствие конфликтов и недопонимания со стороны сотрудника Вам гарантируется.

[i] А. Маслоу (автор гуманистической теории личности) считает, что к таким потребностями относятся: потребность в безопасности и уверенности в будущем; потребность в принадлежности к определенному социальному статусу; потребность в повышении самооценки и потребность в самореализации. (Маслоу А. Мотивация и личность)

[ii] Самое похожее определение у Д. Ярцева (к.п.н., бизнес тренер), который определяет карьерный рост как «..источник удовлетворения широкого спектра психологических потребностей..» ( ya-part.ru )

[iii] Некоторые компании вертикальные ступени карьерной лестницы называют грейдами. Для крупной компании оптимально иметь 8 – 12 грейдов. Подгрейдами называют горизонтальные ступени, которые дают объективную возможность сотруднику перемещаться в одном грейде из одного бизнес-процесса в другой. (прим. авторов)

Материалы подготовлены по заказу журнала «Люди Дела XXI», №12-1 (57 – 58), 2004 – 2005 г.

 

Егор Ледяев, Анна Кутко
Источник: E-xecutive

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1