Журнал: Управление персоналом: просто, практично, полезно
Год: 2012
Рубрика: Рабочие ситуации: Подбор персонала
На прежнем месте работы в качестве менеджера по подбору я сталкивалась с поиском только рабочих и среднего менеджмента. На новой должности в сферу моих обязанностей входит еще и подбор руководителей. Существует ли специфика поиска руководящего персонала?
Решение
Подбор руководителей занимает важное место в деятельности службы персонала и имеет множество особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции.
Постановка задачи. Формирование портрета идеального кандидата!
Главный этап, закладывающий фундамент для будущего успеха любого проекта, связанного с поиском сотрудника на вакантную должность, - постановка задачи и формирование портрета идеального кандидата. При подборе руководящих кадров она многократно усложняется, так как, помимо определения необходимых личностных характеристик претендента, соответствующих корпоративной культуре компании, необходимо понимать роль данного начальника в развитии бизнеса, стратегическом или оперативном управлении.
Процесс найма, как правило, осуществляется по заданию собственника или кого-либо из первых лиц компании. При этом оно часто не детализировано, упор делается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации HR-директор или менеджер по подбору должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.
Один из основных моментов - определение задачи, для которой приглашается специалист, будь то систематизация бизнес-процессов, создание направления или предприятия «с нуля», развитие компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое управление или оперативное руководство. Только поняв цель деятельности будущего руководителя, можно вполне определенно назвать компетенции, необходимые для ее решения.
Есть множество примеров того, как к успеху компании приводили директора, которые перешли в них из организаций, работающих в отраслях, далеких от их теперешней сферы деятельности. Современного руководителя делает эффективным не знание той или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.
Словарь
Рекрутинг – (от фр. recruit - рекрутировать) - набирать кого-либо, вербовать, пополнять кем-либо, нанимать на службу за деньги. Сегодня так для краткости называют поиск и подбор квалифицированных специалистов на платной основе.
Head-hunting – способ поиска и отбора руководителей высшего звена, который заключается в «переманивании» специалиста, четко определенного компанией-заказчиком.
Executive search – процесс поиска людей, принимающих решения. В классическом понимании это поиск сотрудников среди успешно действующих менеджеров. Метод существенно отличается как от рекрутинга, так и от head-hunting, хотя сочетает в себе приемы и того и другого.
Источники поиска руководителей
Можно использовать три источника:
- внутренний кадровый резерв; внешний рынок труда; другие компании.
Сегодня все эксперты рынка труда единодушно отмечают дефицит профессиональных управленцев, менеджеров высшего и среднего звена. Спрос на руководителей значительно превышает предложение. Хорошим выходом из данной ситуации может стать формирование внутреннего кадрового резерва компании: отбор и развитие наиболее перспективных сотрудников для того, чтобы в дальнейшем они могли занять управленческую должность. Однако это долгосрочная задача, и она не отменяет актуальной потребности организации в руководящих работниках. Реализовать ее можно и другими способами (перечисленными выше), применяя разные технологии поиска и подбора.
Начиная проект по подбору руководителя, важно знать:
- структуру и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью (определить заранее); место руководителя в организационной структуре, подчинение, широту полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров; основные задачи (их не может быть много); обязанности; главные компетенции; предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности); необходимую степень знания им отраслевой специфики (является ли это действительно важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно ограничивает поиск, хотя в некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным опытом и компетенциями; ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду; составные элементы и структуру компенсационного пакета, особенно его переменную часть (бонусы, опционы или участие в прибыли).
Технологии поиска и подбора руководителей
При поиске управляющего персонала на внешнем рынке труда используется рекрутинг. Если это невозможно либо в компанию требуется один из лучших на сегодняшний день руководителей в своей области или руководитель, имеющий редкую специализацию, то применяется технология прямого целенаправленного поиска - executive search. Если же цель - переманить конкретную персону из другой, известной кадровику организации (аналогичной отрасли), используется метод head-hunting.
При осуществлении проекта executive search тщательно анализируется и изучается рынок труда: в каких организациях могут работать руководители, обладающие компетенциями, необходимыми для решения поставленной задачи, насколько эти люди эффективны, какова их деловая репутация, достижения, компенсационные пакеты. Выбирают из кандидатов, в настоящий момент успешных в своей деятельности, показывающих хорошие результаты и занимающих руководящие позиции в лучших компаниях Москвы (России, СНГ, мира).
После этого необходимо связаться с претендентами, заинтересовать предложением о работе. Наиболее подходящих, но не выбранных кандидатов можно рассматривать в качестве потенциальных членов управленческой команды.
В проектах executive search высока консалтинговая составляющая. Как правило, такой поиск подразумевает не просто выход на нужных кандидатов, но и необходимость в услугах консультантов, которые, обладая хорошим знанием отраслевой специфики и рынка, пониманием его тенденций, могут выбрать специалиста, максимально эффективного в решении тех задач, которые ставит перед ним компания. Кроме того, для осуществления подобного проекта требуется аналитик, который сможет подготовить материалы, касающиеся рынка труда.
Технология head-hunting не подразумевает изучения рынка и выявления лучших кандидатов, потенциально интересных для рассмотрения. Задача хэд-хантера - выйти на конкретного человека в определенной фирме, заинтересовать его своим предложением, встретиться, выяснить, подходит ли он компании.
Несмотря на различие масштабов методов executive search и head-hunting, цель, с которой они используются, одна - переманить успешных кандидатов из других организаций.
ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ
1. Несоответствие выбора источников привлечения персонала кадровой политике и стратегическим задачам предприятия.
- Закрытая политика - работа с персоналом направлена, прежде всего, на работников компании. Открытая политика - организация активна на рынке труда; взаимодействует с молодыми специалистами, ветеранами и пенсионерами компании и др.
Если, например, задачей компании является сокращение издержек, то предпочтение нужно отдать внутреннему набору персонала и перераспределению труда. В случае перспектив открытия новых направлений бизнеса, напротив, лучше обратиться к внешним источникам.
2. Не анализируется результативность источников привлечения персонала.
Без точного анализа эффективности применения того или иного источника привлечения персонала нельзя с уверенностью сказать, какой из них дает наибольшую отдачу. Размещая объявления в газете, работодатели считают, что все кандидаты приходят с внешнего рынка труда. При проведении опроса выясняется, что более 80% кандидатов услышали о вакансиях от своих знакомых и родственников. Поэтому рекомендуется в анкету кандидата включить вопрос об источнике информации. Это позволит провести анализ эффективности (причем по категориям сотрудников) и в дальнейшем улучшить результативность своей работы.
3. Увлечение работой с одним источником в ущерб другому.
Как правило, любому человеку удобнее и комфортнее выполнять ту работу, которая ему хорошо знакома. Например, если менеджер по персоналу имеет контакты с одним из учебных заведений и привык работать только с его представителями, возникает риск упустить опытных специалистов, которых можно привлечь из других источников. Если же ответственный за эту работу менеджер не умеет работать с внутренними ресурсами, с предприятия постепенно будут уходить самые профессиональные и амбициозные кадры.
4. Игнорирование разделения понятий «личные контакты сотрудников» и «протеже».
К примеру, в вашу компанию приходит бухгалтер по рекомендации вашего работника. Он на общих основаниях проходит конкурсный отбор, испытательный срок и остается в фирме, доказав свою профессиональную компетентность. Если же распоряжение о трудоустройстве этого бухгалтера было отдано сразу, то не факт, что он будет хорошо работать. Однако ответственность за качество персонала с кадрового менеджера при этом не снимается.
5. Дискриминация по любому не относящемуся к работе признаку (она незаконна и может привести к судебным искам).
Специалисты по подбору руководителей
Уровень специалиста, управляющего подбором руководителя, - один из сложных вопросов этого процесса. Соответственно, чем выше вакантная должность, тем больше компетенций необходимо кадровому специалисту.
В первую очередь это касается личностной зрелости, умения разбираться в людях, реально воспринимать их сильные и слабые стороны, отличать правду от лжи (начальники, как правило, хорошие коммуникаторы, знают, как произвести впечатление, презентовать себя наилучшим образом, преувеличить свои успехи и скрыть недостатки).
Если возникла задача, для решения которой необходимо использование технологий executive search или head-hunting, то нужно понимать, что с ней может справиться только специально обученный человек, обладающий соответствующими компетенциями и личностными качествами, помогающими осуществить данный проект. Это должен быть специалист умный, креативный, смелый, тактичный, с хорошими коммуникативными навыками, располагающий к себе других людей.
Минутка для улыбки
Фрагмент сопроводительного письма
Готов приступить к работе сразу после собеседования.
Кроме того, необходима компетентность в вопросах, которые будут обсуждаться с кандидатом на интервью. Человек, занимающийся подбором руководителей, должен разбираться в бизнесе, понимать структуру компании, роль подразделений. Это поможет построить живой диалог с претендентом, раскрыть его как управленца, узнать, что он умеет на самом деле. Консультант должен обладать достаточными сведениями, чтобы суметь оценить уровень стратегического мышления, навыки оперативного менеджмента, управленческого учета и контроля, мотивации и формирования команды.
Если служба персонала самостоятельно занимается подбором руководителей, необходимо выделить для этого специально обученного, зрелого рекрутера, «внутреннего хэд-хантера» или пригласить внешнего специалиста.
Важно
Приглашая внешнего рекрутера, руководству компании необходимо продумать вопросы конфиденциальности: вряд ли стоит широко объявлять о том, что компания «выходит на охоту» за лучшими кандидатами. Поэтому важно заранее решить, как разговаривать с потенциально интересными кандидатами, где с ними встречаться и какую информацию об организации раскрывать.
Курировать этот процесс должен HR-директор, так же как и проводить интервью с менеджерами высшего звена. Важно помнить, что кандидаты тоже оценивают уровень компетентности собеседника, у них складывается впечатление о компании, в которую они приходят. Своим мнением они потом будут делиться с другими игроками на рынке.
Рекрутер без дополнительной подготовки, интереса и внутренней мотивации не может быть одновременно успешным хэд-хантером или тем более executive search консультантом.
Именно поэтому, если раньше HR-менеджер не сталкивался с подбором руководящих специалистов, ему желательно сначала попробовать свои силы в роли рекрутера, который помогает директору по персоналу в этом поиске, и только потом, приобретя опыт, браться за самостоятельные проекты по поиску руководителей высшего звена.
АЛГОРИТМ ДЕЙСТВИЙ 
Поделиться
