Почему одного тренинга недостаточно

Для западных компаний, работающих на российском рынке, обучение персонала – обязательная часть кадровой стратегии. Российские компании относительно недавно начали задумываться о таком аспекте деятельности, как грамотная организация образовательных мероприятий.

К сожалению, для многих предприятий характерен хаотичный подход к проведению тренингов: часто не существует правил выбора провайдеров услуг, образовательные мероприятия проводятся от случая к случаю, их результаты не отслеживаются, а при планировании новых курсов обучения не учитываются предыдущие ошибки. «Основной причиной сложностей с внедрением в компаниях подобных программ являются два весьма распространенных стереотипа: «Мы точно знаем, чему нам надо учиться!» и «Мы не можем позволить себе провести анализ потребностей сотрудников в обучении!» – комментирует ситуацию Анна Пушкина, руководитель Департамента обучения персонала Strata Partners.

Оба эти суждения часто основываются на ложном видении руководителями и HR-менеджерами сущности обучения и непонимании основ его эффективной организации. Потребности в обучении далеко не всегда очевидны – их понимание основывается на глубоком анализе бизнес-целей компании, оценке знаний и навыков сотрудников. Высок риск того, что стремление сэкономить средства на определении важности этих факторов приведет к провалу программы обучения, так как все усилия тренинговой компании в лучшем случае будут ложиться на неподготовленную почву, а в худшем – просто уйдут в никуда.

Силами всех игроков рынка отношение к планированию образовательных процессов постепенно меняется. Все больше и больше компаний составляют долгосрочные программы обучения персонала. И здесь важно отметить, что написать их правильно возможно только при наличии в компании схемы развития и обучения персонала. Она строится вокруг ключевых компетенций, определенных и прописанных для каждой должности и для компании в целом, рассказывает Анна Пушкина. Оценка компетенций становится отправной точкой в процессе планирования образовательной программы. На ее основе рассчитывается демонстрируемый уровень компетенции, сотрудники получают обратную связь, и проводится анализ соответствия между демонстрируемым и необходимым уровнями компетенций – так называемый Gap анализ. После анализа разрабатывается план действий, который включает в себя не только тренинговые программы, но и мероприятия по последующему развитию навыков персонала на рабочем месте. В идеале, результатом происходящих изменений является переоценка сотрудником собственных действий и своей роли в организации.

При создании программы обучения специалисты компании PRADO R&T предлагают делить структуру компании на следующие уровни: директор – топ-менеджеры – среднее звено – сотрудники. Система обучения строится по направлению «сверху вниз»:

- Интервью с директором. В результате выделяются стратегия и цели компании, ожидания директора от топ-менеджеров. Составляется «идеальный профиль топ-менеджера» – перечень необходимых ему профессиональных и личных качеств.

- Оценка деятельности топ-менеджеров по выделенным критериям. В результате выделяется «зона обучения».

- Обучение топ-менеджеров.

- Аттестация топ-менеджеров.

- Интервью с руководителями подразделений. Составление «идеального профиля» менеджера среднего звена.

- Обучение менеджеров среднего звена.

- Составление «идеальных профилей» сотрудников.

- Аттестация сотрудников, выделение «зоны обучения».

- Обучение сотрудников.

- Аттестация.

Подобная система обучения называется интегрированной. Она строится на основе анализа деятельности компании с рассмотрением перспектив ее развития, связана со стратегией и целями бизнеса и учитывает пожелания топ-менеджеров и службы персонала.

Существует и другой вариант – «самостоятельная» система обучения (по данным PRADO R&T). В этом случае структура компании делится на два участка: центры прибыли и центры затрат. На каждом участке выделяются базовые (типовые) позиции. Например, в центре прибыли это менеджеры по продажам. Затем на основе экспертного мнения специалистов тренинговой компании определяются профессиональные и личные качества, необходимые сотрудникам, занимающим каждую из должностей. Далее разрабатываются индивидуальные программы обучения для каждой позиции.

Плюсами такой системы является скорость ее внедрения, возможность повторить сторонний опыт и дешевизна. В то же время, существуют и серьезные недостатки: план обучения создается без привязки к стратегии и целям компании, а также не принимаются во внимание пожелания топ-менеджмента.

Существуют и другие схемы построения системы обучения. Всем им свойственны общие черты: обязательное определение целей обучения с учетом задач, стоящих перед компанией, диагностика уровня знаний и навыков сотрудников, оценка результатов и обратная связь.

Перечисленные в начале статьи ошибки компаний-заказчиков обучения дополняются еще одной – стремлением ограничиться только одним тренингом для решения максимального количества проблем. Эта ошибка происходит, прежде всего, от недостатка средств, выделенных руководством на образовательную деятельность. «Как показывает практика, при сокращении общих трат компании чаще всего «срезают» расходы на обучение», – считает Наталья Опарина, главный редактор информационно-аналитической системы «Персонал-911» (группа компаний «Топ-Менеджмент Консалт». Между тем, во многих случаях такая экономия пагубно сказывается на результатах.

Алла Новикова, генеральный директор компании «Искусство деловой жизни», рекомендует четко разграничивать такие формы обучения, как лекция и тренинг. Проводить лекцию имеет смысл в тех случаях, когда сотрудникам необходимы новые знания. Тогда для закрепления материала можно многократно возвращаться к материалам курса, а для контроля знаний – проводить тестирование.

В отличие от лекции, главная задача тренинга – формирование навыков или изменение отношения к клиенту, компании или товару. Георгий Мелик-Еганов указывает на то, что в основе любого навыка лежат три составляющие: знание, умение и желание. На тренинге можно получить только новые знания. Умения же частично приобретаются в процессе ролевых игр, а частично – в ходе дальнейшей профессиональной деятельности. Третий компонент, желание, или внутренняя мотивация, затрагивается на обучающих мероприятиях только отчасти. В наибольшей степени его наличие зависит от самого сотрудника и от того, как будет организована его работа в реальной бизнес-среде.

Алла Новикова указывает на то, что формирование устойчивого навыка возможно только с помощью повторения программ обучения. То же касается и тренингов, проводимых с целью изменения отношения (например, для повышения лояльности сотрудника). Поэтому их необходимо повторять. Другой задачей обучения зачастую является повышение мотивации работников. Требуемый эффект достигается за счет того, что прошедшие обучение сотрудники испытывают желание использовать новые знания на практике. Однако для этого необходимо, чтобы в процесс обучения входила демонстрация различных элементов реальных проблем и полного спектра их возможных решений. В ходе однократного тренинга сделать это очень сложно.

Алла Новикова приводит следующий пример из практики своей компании. Среди ее клиентов есть организация, которая из-за стесненности в средствах проводит обучение для сотрудников отдела продаж всего раз в год. Они направлены исключительно на повышение мотивации менеджеров за счет свежего взгляда на рутинные бизнес-операции.

По мнению Георгия Мелик-Еганова, за один тренинг вероятно отработать лишь несколько несложных навыков (элементы делового общения, тайм-менеджмента, проведения презентаций и другие). Однако научить применению серьезных технологий (например, в сфере продаж) в рамках однократного тренинга невозможно. Это связано с тем, что для каждого бизнес-процесса характерен набор определенных навыков и компетенций. Так, во взаимодействии с крупными клиентами необходимо выстраивать стратегию продаж, поэтому одного тренинга только по тактике в таком случае будет недостаточно. Если при этом сэйлз-менеджер еще и уполномочен вести переговоры, то требуется совершенно другая технология. Именно поэтому все эти бизнес-процессы должны быть описаны, и тренинг должен отрабатывать не один из них, а полный комплекс.

Георгий Мелик-Еганов рассказывает, что в процессе применения новых навыков в профессиональной практике сотрудник обычно сталкивается с определенными сложностями. Возникают они из-за того, что условия обучающего мероприятия отличаются от условий реальной бизнес-среды. В результате столкновения с такими трудностями сотрудники могут испытать демотивацию – распространенное и совершенно нормальное явление в практике тренинговых компаний и тренинг-менеджеров.

Наиболее радикальным средством преодоления демотивации является «тренинг развития», или «full up». Его суть заключается в том, что участники через некоторое время (от одного до трех месяцев) после окончания основного тренинга проводят своеобразную «работу над ошибками». За это время они получают опыт применения новых знаний и навыков, а также осознают, какие именно факторы мешают использовать их наиболее эффективно.

«Full up» тренинг обычно строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы не только дает обучающимся возможность развивать приобретенные навыки, но и показывает им, что никто из коллег не застрахован от неправильных действий. Этот подход позволяет резко уменьшать демотивационный эффект.

Любой тренинг можно сравнить с занятием спортом. Аналогия здесь проста: от однократного мероприятия вряд ли стоит ожидать видимой отдачи. Только систематические и постоянные тренировки способны привести к ощутимому результату.

"Кадровый менеджмент", 8[12], ноябрь 2003

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться