Почему не работают системы мотивации

Почему не работают системы мотивации Генеральному Директору важно понимать, что мотивация персонала — это, прежде всего, задача менеджеров компании, а не службы персонала. Ведь сотрудники находятся в подчинении не HR-менеджера, а руководителя конкретного подразделения. Начальники подразделений в свою очередь подчиняются тоже не HR-менеджеру, а Генеральному Директору. Именно руководитель предприятия должен создать правильную систему мотивации, прежде всего, нематериальной.

 

Можно выделить три группы типичных недостатков действующих в компаниях систем мотиваций (или, иными словами, три причины, по которым эти системы работают неадекватно).

Причина 1. Зарплата персонала не соответствует среднему уровню

Заработная плата, установленная на Вашем предприятии, должна соответствовать среднему уровню по отрасли или по региону для конкретной должности. В противном случае у Вас постоянно будут вакансии и текучка кадров. При этом помните, что схема оплаты труда должна разрабатываться не внешними консультантами, а специалистами Вашей компании. Это обязательное условие.

Чтобы зарплата удовлетворяла запросам сотрудников, Вашей HR-службе нужно периодически (не реже раза в год) проводить мониторинг рынка труда. Как правило, компании прибегают к одному из следующих вариантов:

1. Покупают готовые исследования. Однако имейте в виду: нельзя слепо доверять полученным данным. Обзоры рынков делают по разным выборкам. Это может быть анализ зарплат исключительно российских компаний, или только иностранных фирм, или компаний, которые заплатили деньги за участие в обзоре, или предприятий определенной отрасли. Поэтому, прежде чем брать за основу результаты исследования, Ваша HR-служба просто обязана провести дополнительный анализ данных. Наша компания поступает именно так.

2. Проводят мониторинг рынка труда своими силами. Конечно, сделать это не всегда просто, так как многие фирмы работают по серым зарплатным схемам и не афишируют реальные доходы сотрудников. Вы можете поручить мониторинг HR-службе. Генеральным Директорам средних и крупных компаний я рекомендую взять в штат специалиста по льготам и компенсациям. Руководители небольших фирм могут доверить сбор данных секретарю или своему заместителю.

Причина 2. Премиальная схема не связана с целями работы компании

Одна из основных ошибок, которая может свести на нет все Ваши усилия по мотивации сотрудников, — создание премиальной схемы, не основывающейся на целях и результатах деятельности предприятия.

Первое, чем нужно озаботиться, разрабатывая премиальные схемы, — это определение целей для сотрудника. Разумеется, они должны исходить из целей предприятия. Я предлагаю такую схему:

1. Совет директоров определяет цели компании на какой-то период времени (например, на год).

2. Цели доводятся до Генерального Директора, он передает их вице-президенту и т. д. Причем по мере движения вниз по иерархической лестнице конечная глобальная цель должна дробиться на подцели, которые сотрудники могут и должны выполнить. Корпоративные цели (как правило, это финансовые показатели) остаются неизменными.

3. После определения подцелей нужно установить период времени, в течение которого они могут быть достигнуты. Также следует разработать критерии и методику оценки качества выполнения работы (степени достижения цели).

Иными словами, премиальная схема будет работать, если Вы определите цель, обозначите временные рамки и установите четкую процедуру оценки результатов. В этом случае сотрудники понимают, за что получают бонусы, как могут влиять на достижение целей, и это достаточно сильно их стимулирует.

Как оценивают персонал в «Вымпелкоме»

В нашей компании мы делаем так: определяем цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители проводят с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выясняют, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки понятны обеим сторонам. То есть мы оцениваем, что сделал человек и как он это сделал. Третья обязательная часть оценки — план развития сотрудника, отражающий, какие знания сотруднику нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить в менеджерских обязанностях, чтобы выполнять работу еще лучше. Такой план составляется совместно начальником и подчиненным, может включать тренинги и специальные проекты, участвуя в которых сотрудник получит новые знания и овладеет новыми навыками. По результатам оценки персонала происходит повышение оклада или выплата премии.

Если речь идет об оценке работы руководителя, то мы в числе прочего стараемся учесть, насколько он развивает свою команду, умеет ли передавать полномочия, насколько быстро принимает изменения, происходящие в компании.

Оценочное собеседование также само по себе является достаточно сильным мотивирующим фактором.

Из личного опыта автора статьи

Говорит Генеральный Директор: Дмитрий Колокатов. Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Часто Генеральные Директора и акционеры устанавливают в планах завышенные финансовые показатели. Это одна из распространенных ошибок. Руководство полагает, что сотрудники, стремясь достигнуть заданных показателей, будут работать эффективнее. На самом же деле это приводит к демотивации. Персонал изначально понимает, что планы нереальны и не видит смысла тратить дополнительные усилия на их выполнение.

Еще одну ошибку совершают, как правило, руководители низшего и среднего звена. Они прибегают к так называемой мотивации на усмотрение руководителя. В этом случае сотрудник не может объективно оценить, за что конкретно ему дали премию и, соответственно, не понимает, что нужно делать, чтобы заслужить ее в следующий раз.

Иной вид ошибки в мотивации возникает, когда отдельные менеджеры или подразделения одного линейного уровня получают пересекающиеся поручения. Ставя частично совпадающие задачи, Генеральный Директор компании полагает, что должна возникнуть здоровая конкуренция. На деле же менеджеры либо начинают бороться между собой и один старается выжить другого, либо оба вообще перестают работать, понимая, что вознаграждения не будет в любом случае.

ОАО «Агрика Продукты питания» объединяет ряд профильных предприятий, которые занимаются глубокой переработкой мяса, производством быстрозамороженных продуктов, комбикормов, белково-витаминных смесей и др. (ООО «Чебоксарский мясокомбинат», ООО «Чебоксарский комбинат хлебопродуктов», ЗАО «МПЗ «Амрос», ОАО Мясокомбинат «Ржевский», ОАО «Чебоксарский бройлер», ООО «Росток-Шупашкар»), а также торговые компании (ООО «Агрика Продукт» и ООО «Агроимпорт»). Выручка за девять месяцев 2006 года составила 4,7 млрд руб. (без НДС). В октябре 2006 года ОАО «Агрика Продукты питания» разместило по открытой подписке документарные процентные неконвертируемые облигации на предъявителя (сроком на три года, объем выпуска — 1 млрд руб.).

Причина 3. Менеджеры не участвуют в разработке схем мотивации

Пока менеджеры подразделений не поймут механизм оценки результатов деятельности сотрудников, премиальная схема работать, то есть стимулировать сотрудников, не будет. Ваша служба персонала обязана объяснить менеджерам, как именно оценивается их труд и, самое главное, какую пользу они могут извлечь из этой процедуры. При разработке и внедрении премиальных и оценочных схем служба персонала должна работать в связке с менеджерами. Тогда оценка сотрудников даст результат, так как будет осуществляться по понятным обеим сторонам критериям.

Говорит Генеральный Директор: Анатолий Гловацкий. Генеральный Директор ОАО «Электротехнический концерн «Русэлпром», Москва

Еще одна характерная ошибка мотивации — отсутствие в компании формализованной системы продвижения работника по служебной лестнице. В этом случае карьера сотрудников зависит от субъективных (а значит — случайных) обстоятельств и у них нет стимула показывать лучшие результаты — кто оценит их энтузиазм?

Электротехнический концерн «Русэлпром» — научно-производственный комплекс, осуществляющий исследовательские и проектные работы, выпуск электродвигателей, турбо - дизель генераторов, а также пуск, наладку, ремонт и обслуживание всех видов электродвигателей, крупных электрических машин и генераторов. В состав концерна входят ведущие электромашиностроительные предприятия и научно-конструкторские организации России: Владимирский электромоторный завод, НИПТИЭМ, «ВЭМЗ-Спектр» (Владимир), «Русэлпром-Инжиниринг» (Екатеринбург), Ленинградский электромашиностроительный завод, «Русэлпром-Электромаш» (Санкт-Петербург), Сафоновский электромашиностроительный завод (Сафоново Смоленской области), «Русэлпром-Оснастка».

 

Марина НОВИКОВА

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1