Персонал как конкурентное преимущество организации

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 5

ПЕРСОНАЛ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ

В статье выделяются характеристики персонала как конкурентного ресурса организации. Подчеркивается необходимость работы над индивидуальными качествами персонала. На основании исследований выделяются группы препятствий, влияющих на приверженность персонала. Обосновывается целесообразность инвестиций в человеческий капитал.

На сегодняшний день немногие собственники и руководство смотрят на персонал как на конкурентное преимущество организации. Конкурентное преимущество с позиции субъекта рынка - это его активы и различные свойства, дающие ему преимущества над соперниками и конкурентами. В идеале конкурентное преимущество предполагает, что у него нет конкурентов. Традиционно конкурентные преимущества объединяют в две группы - высокого и низкого ранга. Каждая из этих групп дает общую характеристику персонала: так, преимущества высокого ранга предполагают наличие квалифицированного персонала, длительный период его активного использования с целью увеличения доходов и максимизации прибыли, а преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, ее доступностью. Рассматривая конкурентные стратегии, обеспечивающие конкурентные преимущества, выделяют две основные конкурентные стратегии по М. Портеру - низких издержек и дифференциации. Выбирая ту или иную конкурентную стратегию или их комбинацию, организации, с одной стороны, принимают решение о необходимости формирования, актуализации и поддержания определенного набора качеств у персонала, а с другой - принимают решения об использовании того или иного набора функциональных стратегий (в том числе в области управления персоналом) [1, 2].

С этих позиций необходимо рассмотреть как минимум два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал.

Что касается характеристики персонала, безусловно, здесь необходима работа над индивидуальными качествами работника и создание определенного содержания и качества эффектов, проявляющихся в коллективной работе (синергия и эмерджентность).

Словарь управления персоналом. Синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие) - суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Эмерджентность (англ. emergence - возникающий, неожиданно появляющийся) - наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих ее подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов; синоним - "системный эффект".

Как добиться превращения персонала

в конкурентное преимущество

Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:

1) заинтересованность работников в конечных результатах;

2) развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха;

3) развитие компетенций, необходимых организации;

4) рациональная организация труда;

5) формирование приверженности организации.

Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных задач.

Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа "результат дает человек". Так, преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее интересах - это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человеческих.

Словарь управления персоналом. Организационная приверженность - эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. О. п. - это психологическое состояние, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, приверженность во многом объединяет задачи, поставленные по управлению персоналом как конкурентным преимуществом.

Приверженность предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность [3].

Идентификация - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей).

Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждое из указанных свойств.

Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.

Среди важных отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить следующие:

1) приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим;

2) приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

3) приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваются рамками решаемой задачи;

4) приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые различные средства;

5) приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей;

6) приверженные работники стремятся к профессиональному росту.

Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом.

Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды.

Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность, выделяют следующие:

- мотивы выбора работы;

- мотивацию труда и трудовые ценности;

- особенности трудовой этики;

- уровень образования;

- возраст;

- семейное положение;

- удаленность места жительства от места работы.

Среди организационных характеристик, влияющих на приверженность, выделяют следующие:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.);

- уровень рабочего стресса;

- степень информированности сотрудников;

- степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом.

Однако стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить, в какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала.

"Барьеры" для приверженности персонала

Группы препятствий, выделенные на основании исследований, включают следующее [4, 5]:

- плохая информированность работников по кругу значимых вопросов;

- нерешенность социальных проблем по защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание руководителей к подчиненным;

- неблагоприятные условия труда;

- низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы;

- недостатки в управлении и в организации работы персонала;

- несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы;

- плохой моральный климат в коллективе и др.

Второй шаг - выработка программы действий. Поскольку приверженность предполагает принятие работниками целей организации и предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом накопленного опыта управления выделяют следующие шаги:

1) ясное формулирование целей и стратегии организации;

2) выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии;

3) определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами;

4) определение механизмов реализации программ;

5) утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов;

6) реализация программы;

7) оценка результатов и контроль реализации программы.

Другая задача по превращению персонала в конкурентное преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка, поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации издержек [6].

На современном этапе глобализации возникло и наблюдалось интересное явление: компании-производители из высокоразвитых стран, обладающие преимуществами высокого порядка, стали терять свои доли за счет вытеснения компаниями из развивающихся стран, использующими конкурентные преимущества низкого порядка. И здесь во многом решающим фактором были затраты труда, выражающиеся в его стоимости. В дальнейшем это привело к тому, что компании-производители из высокоразвитых стран перевели производства в развивающиеся страны.

Возник закономерный вопрос - если конкурентные преимущества высокого порядка не позволили компаниям из развитых стран удерживать желаемые доли рынка, нельзя ли найти преимущество более высокого порядка, позволяющее работать в современных условиях?

Преимущество высшего порядка должно обладать следующими характерными признаками:

1) оно должно становиться основой для развития других конкурентных преимуществ компании;

2) оно должно быть непосредственно связано с затратами труда на производство продукции;

3) его влияние на себестоимость продукции должно быть прямым и поддающимся количественному измерению;

4) его воздействие должно быть явно отличным от воздействия других преимуществ;

5) оно должно быть "долгоживущим", привязанным к специфике конкретной компании и трудно заимствованным другими компаниями.

Существует мнение, что этим признакам может соответствовать современная концепция организации труда, ставящая целью максимальное приближение при производстве к уровню общественно необходимых затрат труда. Фактически это означает, что компания, желающая сделать организацию труда конкурентным преимуществом, должна бросить вызов по производительности всему миру (состязаться с моделью идеальной компании).

Безусловно, это сложная задача в научном и практическом плане. У организации труда как у конкурентного преимущества наиболее выражены несколько признаков преимущества высшего порядка, а именно: признаки 2 (прямая и существенная связь с затратами на производство) и 5 (перенести и скопировать преимущества, связанные с персоналом, из одной компании в другую сложнее, чем другие преимущества (в том числе технологические)). Трудно скопировать "внутренний мир" компании, имея в виду персонал. Нередко прогрессивные новшества в области организации труда и управления персоналом внедрить не удается.

"Персонал" как конкурентное преимущество должен проявляться как минимум в трех признаках из пяти (признаки 1, 2, 5).

На данном этапе возникает вопрос - почему идеологи конкурентных преимуществ не рассматривают персонал как одно из основных конкурентных преимуществ высшего порядка? Возможно, дело в том, что бизнес всегда стремится в первую очередь использовать те факторы конкурентоспособности и получить те конкурентные преимущества, которые для победы на рынке и для удержания на нем проще создать, контролировать и которые требуют меньше затрат при больших гарантиях успеха. На практике, если для успешной работы на рынке в сегменте продукции достаточно наличия конкурентного преимущества низкого порядка, персонал не будет превращаться в преимущество высокого порядка. А компании-лидеры создают новые конкурентные преимущества высшего порядка, когда исчерпываются возможности использования имеющихся преимуществ.

Оценка целесообразности инвестиций в человеческий капитал

Что касается задачи целесообразности инвестиций в человеческий капитал, здесь есть два важных аспекта:

- обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний;

- обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.

С точки зрения управления важно выявить влияние инвестиций в персонал на формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с прочими системами управления, в том числе со стратегической системой управления.

В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практике рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. Тем самым можно говорить и о влиянии на повышение приверженности. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний прежде всего оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. В теории предлагается множество способов оценки эффективности управления человеческими ресурсами, но на практике, как правило, они не находят комплексного внедрения и систематического применения. В настоящее время все настойчивее звучит вопрос о необходимости оценки вклада персонала и подразделений по управлению им в производство добавленной стоимости, стоимости компаний и т. п. Здесь еще раз стоит подчеркнуть мысль о том, что инвестиции в персонал будут обоснованны, если персонал будет превращаться в конкурентное преимущество организации.

Первоначально идеи, связанные с оценкой затрат на человеческие ресурсы, возникли из-за признания разницы между рыночной (реальной) и бухгалтерской стоимостью компаний. В этой связи делались попытки стоимостной оценки нематериальных активов (и в том числе персонала) и идентификации и оценки показателей, которые не могут быть включены в бухгалтерскую отчетность. Реально рыночная стоимость активов проявляется в момент продажи компании, до этого может происходить условная оценка. Хотя и логика учета человеческого капитала как неучтенного актива, формирующего стоимость компании, следует путем разделения капитала, выделения в его структуре человеческого капитала и дальнейшей его оценки.

Одним из удобных подходов для такой оценки является подход, предложенный шведами Л. Эдвинссоном и М. Малоне [7]. Их подход разделяет человеческий и интеллектуальный капитал, определяет место каждого из них в структуре стоимости компании. Данное разделение основано на том, что человеческий ресурс относится к неустойчивым экономическим ресурсам компании и нуждается в накоплении компетенций и опыта на более стабильной основе.

Так, рыночная стоимость компании рассматривается как совокупность финансового и интеллектуального капитала, который в свою очередь включает человеческий, клиентский и структурный капитал (организационный, инновационный и технологический).

Человеческий капитал включает компетентность персонала (знания, опыт, способности и др.) и условия реализации и актуализации этой компетентности (степень вовлеченности, условия развития, формы признания). Но при этом необходима оценка и структурного капитала, поскольку он включает всю необходимую поддерживающую инфраструктуру для формирования и использования человеческого капитала.

Формирование структурного капитала также можно рассматривать с внешней точки зрения как инвестиции в формирование имиджа и репутации компании, в том числе за счет формирования инфраструктуры для использования и развития человеческого капитала. Таким образом, интеллектуальный капитал частично формируется в процессе формирования человеческого. Отсюда вытекает другая задача - сделать интеллектуальный капитал более устойчивым самим по себе и за счет повышения устойчивости человеческого капитала, в том числе за счет формирования приверженности персонала организации.

Библиографический список

1. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2005.

2. Петрищев М. В. Конкуренция на рынке труда: политэкономический аспект // Журнал экономической теории. 2010. N 4. С. 159 - 165.

3. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. N 11.

4. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3. С. 27 - 37.

5. Коновалова В. Г. Информирование персонала: задачи, подводные камни, решения // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 8. С. 34 - 46.

6. Москвин В. Организация труда в компании - конкурентное преимущество высшего порядка // Инвестиции в России. 2006. N 1. С. 8 - 11.

7. Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Roots. New York: HarperCollins Publishers, 1997.

М. Федотова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления

организацией в машиностроении

Государственного университета

управления

Подписано в печать 12.04.2013

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1