Кажется, складывается такое чувство, что ответ на проблемы результативности и мотивации кроется в том отношении, которое мы проявляем к нашим работникам.
Если то, что мы делаем по отношению к нашим работникам, не приводит к положительным результатам, тогда нам необходимо изменить то, что мы “делаем”.
Мой опыт показывает, что проблемы связаны не с тем, что мы “делаем” по отношению к нашим работникам, они связаны со складом ума, который верит в то, что, будучи менеджерами, мы можем манипулировать работниками и заставлять их “делать” именно то, что мы желаем.
Такой склад ума, или образ мышления, как раз и является причиной неудач.
Когда мы верим в достоинство наших работников и уверены, что они стремятся к хорошим результатам работы, работа менеджера перестает состоять в том, чтобы заставлять работников выполнять то, что мы хотим, она меняет фокус на поиск и устранение тех вещей, которые препятствуют работникам делать хорошую работу.
Главным препятствием, которое мешает желанию работников хорошо выполнять работу, является менеджер, который указывает им, что делать, говоря о том, в чем состоят их цели, и какое оборудование использовать для достижения этих целей.
Основная часть ответа проста - перестаньте указывать людям, что им делать.
- Как объяснить человеку, что указывать людям, что им делать, - неправильно?
- Или делайте ли вы это вообще?
- Что необходимо делать менеджерам?
Первоначальная предпосылка, от которой мы отталкиваемся, состоит в том, что работники стремятся выполнять работу хорошо, им известно, как выполнять хорошую работу и им просто необходимо предоставить то, что им необходимо для выполнения этой работы.
Все, что нужно делать менеджерам, это прислушиваться к тому, что необходимо работникам, и предоставлять им это. То, что необходимо освоить менеджерам, это умение слушать работников.
В случае большинства менеджеров, такая задача становится невероятно сложной, ибо, как только человек становится менеджером, он проходит божественное преобразование, которое вознаграждает его абсолютной способностью понимания того, что лучше всего подходит работникам, даже лучше самих работников.
Если мы попытаемся попросить таких менеджеров ослабить контроль и позволить работникам контролировать работу, то на этом разговор закончится, и результат будет нулевым. Мы бы не добились ничего, потому что пытались изменить ситуацию, указав человеку, что ему делать.
Если, с другой стороны, мы сможем изменить отношение работников к тому, чем они занимаются, мы позволим им начать проявлять интерес к тому, чем они занимаются, гордиться тем, чем они занимаются. Ответ на вопрос менеджеров о том, как это произошло, состоит в том, что, когда люди гордятся своей работой, результаты ее становятся поразительными.
Никто не говорил никому, что делать. Мы просто позволили работникам максимизировать свою результативность, устранив препятствия, созданные менеджерами. Итоговая результативность заставляет менеджеров задаться вопросом, а как им удается это сделать?
И так как теперь они спрашивают, мы можем им сказать об этом.
Нам не нужно заставлять менеджеров “делать” что-то по-другому. Они к этому придут сами, когда увидят, что происходит с работниками и с итоговыми финансовыми результатами. Как сказать людям, что указывать людям, что им делать, - неправильно? Не нужно ничего говорить. Просто заинтересуйте их в том, что возможно, ко всему остальному они придут сами.
Цель достигнута.
Поделиться
