Особенности оценки и отбора рабочих при модернизации производства

"Кадровик. ру", 2011, N 10

ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ И ОТБОРА РАБОЧИХ ПРИ МОДЕРНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

За последние несколько лет развития оценки персонала в HR-сфере накопилось много практических наработок по оценке руководителей - отточенные методы, профили компетенций. Хватает и специалистов-оценщиков. Однако оценке рабочих реже придавали значение, т. к. в большей степени это была ответственность руководителя участка, на который принимается сотрудник. И руководитель оценивал профессиональные навыки рабочего, т. к. чаще всего требовался профессиональный исполнитель. Но в ситуации модернизации, технического перевооружения при отборе рабочих этого явно недостаточно.

Чтобы использовать новое высокотехнологичное оборудование и отвечать за его сохранность, работник должен обладать определенным набором личных качеств, жизненных установок. Представьте себе такую ситуацию: 20 лет сотрудник каждую смену контролировал работу оборудования "вживую", мог легко обнаружить неисправность, в совершенстве владел инструментарием, а теперь ему устанавливают полностью автоматизированное рабочее место, которое практически исключает его присутствие возле оборудования. Все, что он видит, - это монитор компьютера, на нем - шифры, сменяющие друг друга цвета, а неосторожным щелчком мыши можно остановить весь поток. Как вы думаете, что чувствует такой работник? Беседы с работниками и их руководителями позволяют сделать вывод, что совсем немногие сотрудники радуются таким переменам.

Цель установки нового оборудования - получение высокого результата, и руководство, ориентированное на развитие, будет приспосабливать персонал к управлению оборудованием, а не оборудование к работникам. Трудолюбие наших рабочих, их гордость за свой труд, знание работы до мелочей вызывают безусловное уважение, но этого становится недостаточно. И если на новое оборудование просто перевести "старых" рабочих, то конфликт почти неизбежен.

Конечно, при установке оборудования персонал обучают, но большей частью это процесс технологический. Мало кто задумывается о том, что не все могут перестроиться на не просто новый способ работы, а на новый стиль жизни.

Модернизируем персонал?

Когда руководство делает заказ на оценку и отбор рабочих, это вызывает иронию, а то и негодование: "Некуда денег потратить - теперь еще и рабочих тестировать начнем", "Кому-то нужно своего родственника пристроить" и т. п. Цели оценки формулируются по-разному, но практически всегда речь идет о том, что новый работник должен иметь другой менталитет, стремиться к более высокому уровню жизни, понимать, что для этого необходимо предпринимать усилия. Первое, на что указывают руководители при обсуждении компетенций, - работник должен мыслить иначе, у него даже потребности должны быть другие, цели в жизни должны измениться. Ни разу не приходилось сталкиваться с такой формулировкой задачи при заказе на оценку и отбор руководителей. Также при постановке целей оценки для руководителей ни разу не предъявлялись требования об отсутствии у кандидата вредных привычек - пристрастия к спиртному например.

Попробуем определить разницу между требованиями прошлого и настоящего, связанными с модернизацией. В Едином тарифно-квалификационном справочнике (ЕТКС) содержатся требования к знаниям и умениям по профессии (должен знать, должен уметь). Условно назовем их "устаревшими". При модернизации производства к стандартному набору требований (знаний, навыков) добавляются:

- высокий уровень внутренней культуры, стремление совершенствоваться профессионально;

- желание достичь более высокого уровня жизни и прикладывать к этому усилия;

- навыки работы на персональном компьютере на уровне уверенного пользователя, знание специальных программ;

- организаторские способности, умение оказывать влияние на других;

- отсутствие вредных привычек.

Эти требования значительно расширяют зоны оценки, поэтому понадобится использовать новые методики и процедуры. Из методов, которые успешно применяются при оценке и отборе руководителей, нужно выбрать наиболее результативные для рабочих.

Особенности оценки рабочих

Система оценки - это не только оценочные процедуры. Это планирование их проведения с учетом числа вакансий, занятости специалиста службы по управлению персоналом, проводящим оценку, и непосредственных руководителей будущего работника. Поэтому вводные данные для создания системы оценки рабочих отличаются от системы оценки руководителей.

- Численность рабочих чаще всего намного больше, чем численность руководителей.

- Соответствие требованиям ЕТКС настолько же важно, как и соответствие корпоративному профилю.

- Следует проводить оценку по следующим направлениям: профессиональные навыки, компетенции, вредные привычки, жизненные ценности (стереотипы).

- Оцениваемые работники чаще всего трудятся посменно: после ночной смены устают, днем отвлечься от работы крайне трудно, в выходной встает вопрос об оплате. Поэтому собрать группу, спланировать "поток" на оценку очень сложно - около 10% сотрудников по разным уважительным причинам не смогут прийти.

- Чаще всего необходимо быстро заполнять вакансии и нет времени на проведение длительных процедур оценки (до подбора руководителя можно назначить исполняющего обязанности, а вот назначить исполняющего обязанности на должность слесаря шестого разряда не удастся).

В связи с вышесказанным необходимо применять методики оценки для быстрого и результативного отбора достаточно большого числа кандидатов.

В таблице описаны особенности использования уже известных методов оценки при отборе рабочих.

Таблица

Особенности применения методов оценки для отбора рабочих

Как оценить новый менталитет?

Стоит подробно обсудить два критерия оценки, которые выделяются руководителями всегда: новый менталитет и отсутствие вредных привычек. В понятии "новый менталитет" содержится то, что мы чаще всего называем "более высокий уровень культурного развития" (по сути, стремление "не получать, а зарабатывать"). Подразумеваются жизненные ценности и потребности работника: как он планирует свой отпуск, на что предпочитает тратить заработанные деньги, есть ли у него интересы, увлечения, каков его круг общения. На основе этих данных оценщику необходимо сформулировать компетенцию, которую можно будет наблюдать и оценивать.

Как может выглядеть компетенция "новый менталитет" в терминах и формулировках, принятых в оценке персонала?

1. Ценностные ориентации - наличие сложных труднодостижимых целей у работника, для реализации которых необходимы дополнительные ресурсы (деньги, люди, контакты и т. п.) и которые оказывают влияние на повышение качества жизни.

2. Ценностные установки - устойчивые нравственные и этические оценки, которые работник способен сохранять под давлением неблагоприятной внешней среды (трудности, негативное влияние, внушение).

3. Следующий этап - определение индикаторов для сформулированной компетенции.

К положительным индикаторам можно отнести следующие: формулирует личные цели; оценивает достижимость этой цели, необходимость дополнительных ресурсов; объясняет, каким образом достижению цели помогают/мешают личные качества, привычки; меняет поведение для достижения целей; достижение цели повышает качество жизни. Среди положительных индикаторов ценностных установок можно выделить такие: придерживается собственных оценок в ситуации давления, переубеждения, внушения; сохраняет верность своим ценностям в ситуации риска быть изгоем в неблагоприятной группе; сопоставляет (анализирует) ценности, предлагаемые извне, с теми, которые имеет; прогнозирует последствия изменения собственных или общественных ценностей в отношении людей и их поступков; избегает "дешевого авторитета"; не меняет собственные оценки, мнение с целью угодить; уважает ценности других людей, не догматичен.

Что касается целей, то здесь речь не идет о "свершении подвига". Однажды на собеседовании рабочий сформулировал свою цель так: "Хочу работать по-другому, чтобы не бегать в поисках инструментов. Чтобы все было под рукой и хорошего качества. Чтобы, сделав ремонт, не бояться, что все развалится через полчаса, а спокойно заниматься нужным делом".

Хороших или плохих компетенций не бывает. Перекос в любую сторону может мешать эффективно сотрудничать, однако при отборе персонала для работы с новым оборудованием и для достижения целей предприятия необходимы вышеуказанные компетенции.

Выявление и отсев пьющих работников - еще один часто встречающийся критерий при создании профиля компетенций рабочих, отбираемых для работы на новом оборудовании. Этот показатель связан со многими остальными компетенциями: ценностными установками и ориентациями, обучаемостью, способностью прикладывать дополнительные усилия. Определять этот критерий достаточно трудно. Однажды я и мои коллеги попытались использовать его в оценке в такой формулировке - "придерживается здорового образа жизни". Попытались, но вовремя остановились, т. к. вопрос об утренней зарядке, не говоря уже о регулярных занятиях спортом, отсеял бы 98% кандидатов, а вопрос о количестве и качестве спиртного мог бы перейти в обсуждение индивидуальных вкусов и предпочтений. Прямой вопрос "Сколько и как часто вы пьете?" давал ожидаемый ответ - "Пару рюмок и только по праздникам за столом с близкими друзьями", который ничего полезного в оценку не привносил.

Для выявления этого критерия использовали два варианта - опрос руководителей и наблюдение в неформальной обстановке (по возможности). Сложнее производить отбор среди внешних кандидатов, но и здесь не стоит отказываться от вопросов об отношении к алкоголю, например: "Перечислите, какие праздники, события вы отмечаете со спиртными напитками (дни рождения, Новый год, 8 марта, старый Новый год, 23 февраля, получение диплома (окончание учебы), рождение детей, майские праздники, Рождество и т. д.)".

Следует отметить, что компетенции, которые уже достаточно хорошо проработаны для оценки руководителей и специалистов, необходимо корректировать, т. к. ответственность рабочего и поставленные перед ним задачи отличаются.

Что в итоге?

На самом деле после отбора работа у HR-службы только начинается. Предстоит сделать многое для создания и культивирования условий, повышения культуры, развития общего кругозора, привития необходимых ценностей. Большую часть работы в этом направлении выполняет непосредственный руководитель, но без участия службы по управлению персоналом чаще всего формируются лишь островки культуры, которые поддерживаются конкретным лидером и уходят вместе с ним.

Подходы к воспитанию и развитию рабочих были разработаны еще в советском периоде, и в этих методиках можно найти много полезного. Книги по воспитанию трудового коллектива, изданные в 70 - 80-е гг., могут вскоре вернуться на полки в кабинетах HR-специалистов и руководителей младшего уровня управления - тех, кто взаимодействует с рабочими каждый день.

Н. Зленко

Братск

Подписано в печать

04.10.2011