Основы вуменджмента

Автор: Алексей Жданов  |   Источник: Деловой Квартал

«Во времена переходных экономик необходим напор и жесткость. На гребне экономической волны оказываются мужчины, более всего обладающие этими качествами. В нынешней ситуации в бизнесе становятся востребованными компромиссные качества и, следовательно, женщины, которые ими владеют», — говорится в одном из недавних отчетов Ассоциации менеджеров России. Авторы западных деловых бестселлеров заявляют: на смену маскулинному менеджменту приходит феминный. В группе компаний «Руян» этот же тезис формулируют проще: «Глаза боятся, а девки делают». В Екатеринбурге носители технологий феминного менеджмента уже появились.

Коллекционер компетенций

Елена Нефеденок
Вице-президент по развитию
Холдинга AVS Group

Есть такая модная ныне наука — психокибернетика. Ее основной постулат — мысли человека, точнее, его картины будущего вполне материальны: что человек запрограммировал в своем сознании, то с ним и произойдет. Елена Нефеденок материализовала свои детские представления об идеальном будущем на 100%. Как сама признается, маленькой девочкой она мечтала, что когда-то будет сидеть в большом светлом кабинете, отдавать распоряжения по телефону и подписывать важные бумаги. Так и произошло. Она — вице-президент по развитию одного из крупнейших холдингов Свердловской области — AVS Group. Удивительно, но холдинг — ее первое в жизни место работы.  

До прихода в компанию опыта работы у нее не было. Совсем. Начальный этап карьеры Елены Нефеденок соответствует одному из основных принципов японского кадрового менеджмента, звучащего так: «Дайте нам чистый лист бумаги, а мы напишем на нем все, что нам нужно».

— 15 сентября 1993 г. у меня начались занятия в вузе, а 18-го я пришла в компанию.

- Как же вас взяли — без опыта и даже без высшего образования?

— Знакомая моей мамы пришла к нам и сказала: «Я устроилась бухгалтером в холдинг, которым руководит гениальный менеджер — молодой, продвинутый, и у него получается все, за что бы он ни брался. Ему нужны кадры». Я пришла на собеседование. Там говорят: «Сначала вы будете помощником бухгалтера. Потом — бухгалтером. Потом — главбухом». Я им: «Дальше-то что?!» И мне объяснили, что холдинг динамично растет, и если я буду расти так же быстро, то скоро в подчинении у меня будут 3 главбуха. Мне это понравилось. И я начала работать как помощник бухгалтера. В декабре 1993 г. тот самый гениальный менеджер (Валерий Савельев, ныне — президент AVS Group. — Прим. ред.) открывал три новых бизнеса: оптовую и розничную фирмы и компанию для управления недвижимостью. Нужны три главбуха. Мне предложили выбрать направление. Я выбрала недвижимость: самый лучший вариант для начинающего бухгалтера, который хочет научиться все делать хорошо. В марте 1994 г. мы (фирма «Уральская недвижимость») купили первый объект — склад. Мы не совершали операций со зданиями, мы приобретали активы для холдинга, повышая его капитализацию. Каждый объект либо задействовали для нужд AVS Group, либо сдавали его в аренду.

- Как же вы, будучи обычным, по сути, бухгалтером, обязанность которого — всего лишь учитывать хозяйственные операции, доросли до топ-менеджера, который эти хозоперации планирует и осуществляет?

— Я была не совсем обычным бухгалтером. Мне повезло с шефом. Валерий Борисович говорил, что умный бухгалтер должен знать и уметь все — разбираться в юриспруденции, экономике, других составляющих бизнеса. У меня процесс учебы не прекращается по сей день. 

- Как вышло, что от учета операций с недвижимостью вы пришли к одной из главных должностей в холдинге?

— Савельев мне доверял. Постепенно сутью моей работы стало отстаивание интересов собственника. У меня это получалось. Талант Савельева как менеджера заключается в том, что он предельно ясно ставит задачу. Такого, что он говорит подчиненному: «Вот тебе направление, ресурсы, через месяц принеси мне деньги», — не было и нет. На стадии бурного роста каждого из направлений он сам погружается в ключевые детали бизнеса, понимает его досконально. В такие периоды он спит по 3–4 часа в сутки.

- И все-таки я не понимаю, как разграничивались ваши с Савельевым роли.

— В мои обязанности входили не только сделки с недвижимостью, но и анализ предложений. За 12 лет мы рассмотрели более 3 тыс. вариантов приобретения активов — от мукомольных фабрик до пивзаводов. Чаще всего здание к нам поступало не как стены и крыша, а как часть какого-то бизнеса. И, покупая объект, мы либо находили менеджера, который потом развивал этот бизнес и интегрировал его в состав холдинга, либо придумывали что-то новое. Авиакомпанию мне пришлось самой адаптировать, чтобы она стала неотъемлемой частью AVS Group.

- Стоп-стоп, авиаперевозки и управление недвижимостью — это же две большие разницы…

— Когда мы приобрели авиакомпанию в 1999 г., в ней не было ни одного самолета, долги по всей стране и за границей. Плюс 35 сотрудников и один экипаж.

- Во что же вы вложились?

— В свидетельство эксплуатанта, в пилотов и в техническую службу. Хороших летчиков в стране мало осталось. Валерий Борисович считал, что холдингу нужен авиа­перевозчик. У нас было представительство за рубежом, а здесь — таможенный брокер. Связав их логистической схемой, мы превращались в эффективного консолидатора грузов, в которых нуждался местный рынок. Авиакомпания — синергетична для холдинга, ее присутствие в его структуре логично. Эту схему в своем сознании выстроил Валерий Борисович. Делать ее работоспособной предстояло мне.

- Как это происходило?

— Первые 8 месяцев разбирались с кредиторами, изучали специфику авиабизнеса. Техники нам говорили: «Вот это закрылок, вот прикрылок, а вот топливный насос НП-89. И он сломался. И самолет без него не полетит. А вот это форма самолета, и без нее он тоже не полетит. И еще надо ногу отправить». Наша финансовая служба приходила в ужас: «Что за форма? Какую ногу? Почему не полетит?» И я, уже освоившая специфику этой отрасли, объясняла, что форма — это регулярное профилактическое обслуживание самолета, как ТО автомобиля. А нога — это стойка шасси. Масса новой информации, которую нужно довести до соответствующих сотрудников, чтобы, например, бухгалтерия своевременно провела «форму» и оплатила отправку «ноги». Я связывала все службы, переводя с «птичьего» языка на человеческий. И все постепенно заработало.

- В какие отрасли вам пришлось еще погружаться?

— В сферу, связанную с ледовыми комплексами. Мы получили в управление базу отдыха «Автомобилист». Гостиница, административный корпус и ледовый корт, не работавший к тому моменту лет восемь. Ноль рублей выручки — и ни одного клиента за целый месяц. Что делать? А в городе дефицит ледовых площадок — существующие объекты один за другим закрываются на реконструкцию. Хоккеистам и фигуристам заниматься негде. Решение: давайте запускать корт, чтобы привлечь людей. Начинаем выяснять, как работает оборудование для производства льда, и объявляем тендер. Договариваемся с поставщиком, монтируем и запускаем. Полгода я жила на базе. Теперь я про искусственный лед все знаю. Наш расчет оправдался. У нас тренируются профессиональные хоккеисты из клуба «Динамо-Энергия», горожане стали ездить отдыхать.

- С точки зрения западного менедж­мента ситуация абсурдная. Редчайшего специалиста в области финансового менеджмента, в области авиаперевозок, коим вы к тому моменту стали, бросают на искусственный лед. Потом еще на какой-нибудь столь же специфический бизнес. Любой консультант по оргструктурам и управлению холдингами с ума сойдет, если ему про это рассказать. Неужели Савельев не мог найти менеджера по управлению ледовыми комплексами на начальный период?

— В AVS Group сложился другой принцип: есть команда профессиональных управленцев во главе с президентом, искушенных в экономике и финансах. Есть менеджер, такой как я, по сути, руководитель проектной группы. Когда приобретаются новые активы, привлекаем консультантов в узких областях. Команда может оценить, насколько логично тот или иной актив вписывается в холдинг и какие бизнес-процессы для этого необходимо построить.

- Сколько направлений в холдинге?

— Двадцать основных видов бизнеса и около 100 предприятий.

- С вашей-то коллекцией компетенций не думали о собственном бизнесе? Или хотя бы о статусе, дающем вам больше самостоятельности в решениях?

— Я уверена, что у холдинга большое будущее. У нас масса интересных идей, поэтому о собственном бизнесе или переходе в другую фирму я даже не думаю.

- Мы, вообще, хотели поговорить в этой статье о феминном менедж­менте, о разнице управленческих стилей мужчин и женщин. Но из разговора с вами для меня как-то не стало понятнее, в чем эта разница.

— Мужчины не любят вникать в детали. Они долго совещаются, генерируют решения, раздают поручения. А вот исполнять их… Женщина, получив задание, ищет способ его выполнить. А мужчина — причины, по которым оно не может быть исполнено. Сидят 50 менеджеров-мужчин — у каждого есть пиджак, кресло и 6 секретарей — и обсуждают, почему то-то и то-то нельзя сделать и как это сложно. Тут приходит женщина и говорит: «Что сидеть-то? Надо пойти и сделать». Как? Очень просто: разложить все по полочкам, составить план и потом его выполнить. Мое мнение: менеджер-женщина с той же компетенцией, что и у мужчины, предпочтительнее, потому что она лояльнее и ответственнее. Но наилучших результатов можно добиться, сочетая мужской и женский стили управления.

- Всегда ли ваше женское начало органично уживается с требованиями бизнеса?

— Я не хочу, чтобы мой профессиональный и личностный рост конфликтовали. Хочется сохранить в себе любопытство и вкус к тому, чем живут в нормальной жизни: к отдыху, к спорту, к книгам. Есть общечеловеческие ценности: доброта, естественность, живой ум, внимание к близким. Я хочу быть интересной для обычных людей, а не только для управляющих холдинга, в котором я работаю.

Менеджер с эндорфиновой зависимостью

Елена Сюркова
Коммерческий директор компании
«Сантехкомплект-Урал»

В трудовой книжке Елены Сюрковой, как и у других героинь нашего цикла, записей совсем немного: вуз — первая работа — вторая работа. Каждая очередная запись — логическое продолжение предыдущей. «Вторая работа» — это «Сантехкомплект-Урал».

— Отправная точка — это, вероятно, вуз. C дипломом Академии госслужбы меня приняли в отдел продаж концерна «Калина». Там я на практике увидела, как устроена современная компания. В концерне я быстро стала подниматься по карьерной лестнице — от экономиста 1-й категории до руководителя региональной группы. Зоной моей ответственности была Западная Сибирь. Проработав три года, стала искать другую работу. Звезды легли так, что на моем горизонте появился «Сантехкомплект-Урал». Мне была по большому счету не важна отрасль, я понимала, что со своими навыками могу быть эффективной в самых разных областях. Я пришла на должность руководителя отдела продаж, сейчас — коммерческий директор.

- Почему расстались с «Калиной»?

— Мой бывший начальник на «Калине» — профессионал высокого класса, он очень достойный руководитель, на своем месте, и я понимала, что шансов сменить его у меня нет. А хотелось новизны, большей креативности. Их я и получила в новой компании. На собеседовании в «Сантехкомплекте» меня спросили: кем я хочу быть через пять лет. И я ответила: коммерческим директором. Оказалось, что такие перспективы есть.

- Один из наших уважаемых респондентов дал любопытную классификацию наемных работников: с одной стороны, есть сотрудники-гейши, ориентированные на внутреннее совершенствование и профессиональный рост в рамках одной компании, с другой — сотрудники — представители древнейшей профессии, которым по большому счету наплевать на компанию и свою профессию. Они перебирают работодателей, лишь бы на каждой новой работе статус разбухал и платили побольше…

— Вы хотите, чтоб я себя отнесла к одному или другому типу? Я бы ввела дополнительные переменные в эту классификацию. Для меня естественен карьерный рост, но это не означает, что важен только статус. Рост профессионализма и повышение в должности связаны воедино: каждая следующая позиция делает твою работу интереснее. В менеджменте есть термин «стеклянный потолок» — предел карьерного роста для сотрудника, когда он перестает справляться со своими обязанностями, потому что не хватает компетенций и личностных качеств. Я тоже хочу дорасти до такой должности, на которой я почувствую свой потолок. В ближайшие полтора-два года мой профессиональный рост ничем не ограничен. Но я тот работник, который двигается — в любом случае.

- Какова сейчас ваша роль в компании?

— У нас структура управления не функциональная, а процессная. Я отвечаю за продажи в филиалах, управление сбытом, техническую службу и маркетинг. Продажи — это мое, в этой области я чувствую себя как рыба в воде. И, самое главное, всегда есть простор для улучшений. Сама компания очень подвижная, уже год мы живем в режиме постоянных изменений. Сейчас запустили амбициозный проект — внедрение IT-системы, развиваем челябинский филиал, создали отдел маркетинга, который подчиняется мне.  

- Работаете ли вы сейчас с клиентами лично?

— Как ни странно, даже больше, чем в бытность руководства отделом продаж. Я много общаюсь с новыми клиентами в регионах, и это одно из моих любимых дел. Часто беру на себя самые сложные ситуации — работу с претензиями.

- Антикризисный менеджмент в продажах?

— Своего рода. Когда ареал наших продаж ограничивался Екатеринбургом, таких ситуаций было немного — уровень менеджеров соответствовал потребностям клиентов. Сейчас мы активизируемся в регионах — там сложности возникают чаще. У меня неплохо получается принимать важные решения в кризисных условиях, когда времени мало и требуется, чтоб и клиент был удовлетворен, и наши интересы не пострадали.

- Как вы думаете, вам проще успокаивать раздраженных клиентов, чем вашим коллегам-мужчинам?

— Сложно сказать. Я стараюсь в таких случаях общаться лично, а не по телефону. Мне проще сразу установить естественный человеческий контакт так, чтобы формальная логика (подвел поставщик, мы от своих обязательств не отказываемся, но давайте попробуем достичь новых договоренностей, чтобы вы получили товар как можно быстрее) подкреплялась и аргументами, направленными на конкретного человека, с его личностными особенностями. Я пользуюсь эмоциями — это правда. Я люблю общаться с людьми и не скрываю этого.

- Ага, объясняясь с контрагентом-мужчиной, пару раз хлопнуть ресницами и как-то по-особенному на него посмотреть — и он «сделан»…

— Да будь я неземной красоты и танцуй я танец живота вокруг моего клиента, которому нужны вентили, я не смогу его «сделать», если не предложу ему такой вариант получения этих вентилей, который бы его устроил. А женские уловки — ну да, без них не обходится. Но это происходит неосознанно. Я бы не относила «хлопанье ресницами» к приемам менеджмента. Прием, который действительно работает, — микс из мужской логики и женских эмоций. То есть я должна делать такие же экономически обоснованные и аргументированные предложения, как мои конкуренты-мужчины, и если к тому же я по-женски доброжелательна и непосредственна, у меня появляется конкурентное преимущество. По сути я человек очень добрый и стараюсь войти в положение тех, с кем приходится работать. Это не мешает мне быть жесткой и настойчивой, когда нужно, но мягкость и стремление к компромиссу, присущие женщинам, — сильное оружие. Вообще, я сейчас подумала, что на строительном рынке, где сторона поставщиков представлена в массе своей мужчинами, у меня есть определенная фора — клиенты видят женщин в своих рабочих кабинетах, прямо скажем, нечасто.

- Бывает такое, что вас доканывает стресс и, для того чтобы элементарно исполнять обязанности, приходится прилагать сверхусилия?

— Да, такое случается. Усталость накапливается, и из равновесия вышибает довольно простая в обыденной ситуации проблема. В такие минуты кажется, что задачи слишком сложные, времени и ресурсов мало, сделано много, а результат мизерный. Я прихожу в смятение — сижу и переживаю. Но не слишком долго. Минут пятнадцать. Мой метод простой: вспомнить самое хорошее, что со мной случилось, достижения — не столько карьерные, сколько личностные. Еще очень помогают подчиненные и коллеги. Они меня поддерживают. А еще в такие минуты я вспоминаю, как в институте подрабатывала реализатором на Бебелевском рынке. Никто не знает, какой стресс испытывает продавщица на улице, когда мороз минус 25. А мне хватало силы воли простоять несколько часов. После такого ничего не страшно.

- Может, вы это тогда как разновидность экстрима воспринимали? Мы вот замечаем закономерность по своим респондентам: чем моложе руководитель и чем жестче рынок, на котором он работает, тем больше вероятность, что он спускается с гор на даун-хилл-велосипеде или еще на какой-нибудь адреналиновый наркотик подсаживается…

— Я совсем не экстремальна. Раздумывала, прыгнуть ли мне с парашютом, и поняла, что это не для меня. Я наркоман другого рода — эндорфиновый. Эндорфин — гормон счастья. В больших количествах он вырабатывается при занятиях танцами, например. Я уже четвертый год хожу в школу современного танца «Драйв-дэнс» и понимаю, что танцы — это мое, на все 100%. Мне ничем не приходится жертвовать ради карьеры, а танцы только помогают чувствовать себя в гармонии с миром.


Недочитанная, как книга

Елена Аюпова
Директор по экономическому развитию
PAG-центра «Краснолесье»

Общаясь с корреспондентами «ДК», Елена Аюпова, успевает отвечать на вопросы любознательного подростка, родители которого заняты осмотром нового внедорожника. Она наливает ему чай, показывает какой-то глянцевый журнал и рассказывает историю, как ей довелось быть личным шофером прокурора Уральско-Приволжского военного округа. Делать два или три дела одновременно — ее особенность. Тем же был знаменит Гай Юлий Цезарь. Но находиться в декретном отпуске по рождению второго ребенка и настраивать корпоративную CRM-систему в одно и то же время, в отличие от г-жи Аюповой, он бы не смог.

— Я с самого детства стремилась взять управление в свои руки. В детсаду еще в подготовительной группе учила детей читать и писать. Меня за это приняли в 1-й класс в 6 лет. На втором курсе я поехала в Оксфорд, в языковую школу. Закончив ее, я по результатам экзаменов могла быть принята в университет. Но случился дефолт, моя семья не могла себе позволить мое образование за рубежом, и я вернулась в Екатеринбург. Но язык-то я все равно изучила хорошо, и мысль пожить за границей у меня осталась. Получив диплом, я буквально на следующий день улетела в Америку.

Обосновалась в Техасе, устроилась в парк развлечений. Начала с должности обслуги у аттракциона и поднялась до супервайзера, у которого в подчинении 12 человек. У меня это врожденное — я умею так организовать дело, так расставить людей по местам, что работа делается гораздо быстрее и проще, чем без меня.

- В Техасе вам, вероятно, пришлось сражаться за место с мексиканцами, которых в южных штатах множество…

— Да, меня острота этой конкуренции потрясла. Я к ней не была готова. Если ошибся, тебя моментально «сдадут» руководителю. Чтоб попасть на рядовую должность, проходишь жесточайший входной фильтр, обучение, и лишь потом, на финальной стадии, происходит окончательный выбор. У нас подобные технологии только начинают применяться, а я их испытала на себе.

Осенью парк закрылся, и я месяц путешествовала по стране. Пожив в Штатах, решила вернуться. Не смогла свыкнуться с их ментальностью. Скажем, снимала я жилье в апартаментах — многоквартирном доме. Понадобилось забить гвоздь в стену. Попросила соседа. Он забил. Уходя, говорит: «С вас $20». Для них это естественно, но я, привыкшая к взаимопомощи и поддержке, поняла, что это не моя страна. Я другая. Приехав в Екатеринбург, приняла участие в конкурсе на вакансию, объявленном Домом моды Маши Ведерникововой. Опередила сто с лишним человек. Я стала делать большие показы — в Оперном театре, в филармонии, там, где до того ни одного дефиле никогда не было. За два года мы достигли цели — раскрутили марку «Маша Ведерникова» на местном рынке, запустили несколько точек, где продавалась одежда.

Потом Маша решила, что ей надо двигаться дальше — в Москву и за границу. Она своего добилась, в том числе и с моей помощью. Я поняла тогда, как важно правильно раскручивать бренд, насколько важны PR-технологии.

И я тоже поехала в Москву — учиться рекламе и PR на специальном курсе, созданном на базе факультета журналистики университета. Было тяжело — интенсивные занятия, я с восьмимесячным ребенком, далеко от дома. Меня тогда муж во всем поддержал, благодаря ему я и получила диплом о втором высшем образовании.

В Екатеринбурге — снова конкурс: на должность менеджера по рекламе и PR автосалона Volvo. Меня приняли. Цели поставили сверхамбициозные: добиться, чтобы город узнал о существовании дилера Volvo. Автосалон тогда размещался во Дворце спорта, и о нем никто не слышал. Начали разрабатывать маркетинговые акции, салон стал приобретать известность.

Через год — новое предложение: перей­ти в СУАЛ-холдинг, на завод в Каменске-Уральском, где делают посуду марки Scovo, и стать там директором по маркетингу. Жить и работать предстояло преимущественно в Москве. Взяла отпуск на месяц и поехала — попробовать себя. Условия там были отличные — зарплату положили большую, обещали помочь купить квартиру в Москве. Но я все взвесила, как в свое время в США, и еще раз решила: нет, это не мое. Там, в СУАЛе, требуется полное самоотречение. Я испугалась: смогу ли, не превращусь ли в корпоративного зомби, не перестану ли из-за колоссального напряжения быть женщиной? И еще я беспокоилась за мужа: сможет ли он найти себя в столице? Мы с ним — как Ромео и Джульетта, дружим с 14 лет. Эта дружба длилась 10 лет, прежде чем мы создали семью. А у меня были перед глазами истории подруг, браки которых развалились из-за того, что они позволили себе немножечко опередить своих супругов и те оказались в тени. Я же считаю, что женщина должна всегда давать возможность мужчине быть на переднем плане. Карьера карьерой, а семья — самое важное в жизни.

И я вновь вернулась в автоцентр. С президентом мы договорились о новых условиях: я стала заниматься развитием всей компании. К бренду Volvo мы прибавили Land Rover, недавно стали продвигать Jaguar. Построили новый большой автоцентр, в который вложены огромные инвестиции. Я знаю, что во всем этом мой вклад довольно весомый.

- Елена, я слышал такую версию вашего особого статуса в компании. Дескать, ваш президент — человек увлекающийся, и вы, взяв на себя оперативное руководство, освободили ему время на хобби. Он просто не грузится ничем лишним, потому что вы все тащите на себе.

— Это неправда. Бизнес держится на силе его личности, на его харизме и его видении. Он контролирует буквально все, но делает это так, что создается впечатление, будто он в стороне.

- Как распределен управленческий баланс между вами и вашим руководителем?

— У нас границы четкие: все стратегические решения, финансовое планирование, оперативное управление учетом — это зона ответственности президента. Сколько бы я ни думала об открытии нового автоцентра — решение все равно будет за собственником.

- А бывает такое, что ваш руководитель принимает решение, а вы с ним не согласны, потому что, с вашей точки зрения, есть более эффективные ходы? Или, наоборот, вы что-то предлагаете, а собственник идею отвергает?

— Решения собственника мы не обсуждаем, а выполняем. Это его бизнес, и ему в любом случае виднее. Мои идеи президент компании принимает не всегда, и это тоже его право.

- Неужели он никогда не ошибается?

— Какое-то время назад я предложила подумать об открытии субдилерства в Челябинске. Президент идею не одобрил — он счел, что рынок там еще не готов. Мы туда не пошли. А весной в Челябинске появился субдилер — от одного из московских дилеров. И, как выясняется, дела у них идут неплохо. А ведь это могли быть мы! Но даже этот эпизод помог нам продвинуться дальше в понимании друг друга. Я теперь знаю, что мне иногда стоит быть чуть-чуть настойчивее.

- То есть ваша уверенность в том, что вы на своем месте, не ослабла?

— Нет, конечно! Я в вашем журнале прочитала высказывание о том, что бывают работники-гейши, и внезапно поняла: я и есть такая гейша! Я до того задавалась вопросом — что дальше? В каком направлении развиваться? На самом деле все просто: в современном бизнесе, если вы хотите просто оставаться на месте, вы должны бежать. Если желаете опередить конкурентов, надо бежать в два раза быстрее. Всегда есть что развивать — в себе и в компании, в которой работаешь, процесс самосовершенствования бесконечен!

- Мне кажется, у вас получилось бы развивать и свое дело.

— А у меня оно было. Мои родители — предприниматели, они шьют головные уборы из меха. Я сама шью с шести лет. К двенадцати овладела скорняжным ремеслом в совершенстве. Когда мне исполнилось двенадцать, родители торжественно мне вручили шкурку и сказали: «Вот тебе шкурка, сшей две шапки, купи две шкурки, сшей четыре шапки. И так далее». Они рассчитывали, что я продолжу их ремесло. Восемь лет, пока мне не исполнилось двадцать, я развивала этот бизнес вместе со своим будущим мужем. У нас был цех, на нас работало несколько швей. С двенадцати лет я перестала брать деньги у родителей. На втором курсе вуза купила сама себе «шестерку»…

Но ответственность и напряжение колоссальные, а удовлетворение было не всегда. Я до сих пор помню то ощущение, когда не спишь всю ночь, думаешь, какие модели запускать, как снабдить всех продавцов, с которыми работаешь, товаром и как уволить швею, которая стала плохо шить. Помню, швеи начали себе покупать хорошие машины, шубы, а я себе такой же шубы не могла позволить. Все время вкладывала в оборот, лишнего не оставалось. И я сказала себе: «Все, больше я этим заниматься не буду. У меня никогда в жизни не будет своего бизнеса! Я буду зарабатывать головой, а не руками».

- Но ведь бизнес может быть таким, когда кормит именно голова, а не руки.

— Все правильно, но я жила в напряжении целых 8 лет. Мне комфортнее, когда у меня есть четкие договоренности с собственником, за что я отвечаю, а во что не вмешиваюсь. Мне так спокойнее. И ему тоже. Я от одного рекрутера услышала, что у женщин больше развито чувство ответственности за чужой бизнес. Видимо, это что-то сродни материнскому инстинкту. Я на 100% разделяю мнение, что наступает эра наемных руководителей-женщин. Вот иллюстрация из жизни. Довольно часто проводятся встречи — деловые ужины или завтраки управляющих директоров Volvo c дилерами. От каждого дилера — два человека, как правило, это собственник плюс управляющий компанией. И еще пару лет назад я была единственной девушкой за столом во время этих званых ужинов. А на последней встрече — за столом 40% женщин. Собственники автосалонов постепенно понимают, что женщинам удается проводить переговоры с большим успехом, продажи под их руководством растут быстрее. Я по себе чувствую, что у нас есть фора по сравнению с мужчинами: я их легко просчитываю, их логика мне понятна. Иногда президент компании говорит на совещаниях: «Лена, отключи свою мужскую логику и скажи просто, как женщина». А вы, мужчины, нас прочитать никогда до конца не сможете. Мы, как книги, написанные древними мудрецами: сколько нас ни читай, а до конца все равно не поймешь.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1