Как убедиться, что у вашей компании назрела реальная, а не мнимая потребность в оптимизации численности персонала, как избежать субъективизма и предвзятости в деле сокращения работников, и почему не нужно стремиться к тому, чтобы уволенные сотрудники хотели к вам вернуться, порталу HR-tv.ru рассказала Ксения Шматкова, директор службы управления персоналом The ST. Regis Moscow Nikolskaya.
— Ксения, у менеджера, занимающегося оптимизацией численности персонала, есть удивительная возможность избавиться от «неугодных».
— Категорически не согласна с формулировкой «неугодные». Неугодные кому? И почему стали неугодными? Эта формулировка задает неправильный тон и создает возможность для субъективности и предвзятости.
– Как не впасть в такую крайность и не отсекать людей по субъективным параметрам?
— Параметры, по которым происходит оценка, должны быть заранее озвучены всем, начиная с руководства, согласованы и приняты для оценки. Менять/погонять параметры невозможно в процессе оценки, за исключением случая банкротства компании.
Важно, чтобы менеджеры (руководители) понимали, что им необходимо будет изложить детально причины, с указанием конкретных параметров, которые были оценены для каждого сотрудника/подчиненного в качественных параметрах, сравнительные или относительных оценки недопустимы.
— Как руководству контролировать этот момент?
— Руководство не должно этот процесс контролировать, оно должно его поддерживать и направлять. Контроль за качеством оценки – это работа службы персонала как третейского судьи. Оценка – работа линейных менеджеров, а не наоборот. Каждый должен заниматься своим делом.
Контроль оценки – это должностные обязанности соответствующих HR-бизнес-партнёров и/или руководителя службы персонала в отсутствии специально прикрепленных сотрудников к каждому подразделению/отделу компании.
— Какие вы можете выделить основные проявления необходимости оптимизации?
1. Объективная необходимость снижения издержек: расходов на персонал.
2. Реструктуризация и организационные изменения:
а) связана с изменением корпоративной культуры компании: новые бизнес-условия, слияние или поглощение;
б) оптимизации бизнес-процессов и перераспределение функций сотрудников, что ведет к изменению численности персонала.
3. Выявленная неэффективность в работе по следующим причинам:
а) неоправданно большое количество персонала в управленческом секторе компании;
б) структура компании была построена хаотично, во время быстрого роста структура не пересматривалась, роли в организационной структуре не перераспределялись;
в) в компании отсутствует кадровое планирование, идет стихийный набор сотрудников (часто «по знакомству» и при отсутствии компетенций, новые должности создаются под человека, а не под задачи или трудовую функцию);
г) нет четкого описания рабочих функций и разделения полномочий специалистов и подразделений;
д) дублирование административных функций филиалами и управляющей компании, смешение автономии и централизованного управления;
4. Сотрудники были приняты как штатные единицы с бессрочными трудовыми договорами, фактически исполняли проектную (срочную) работу. Проект закончен.
5. Автоматизация рабочих мест или ввод нового оборудования/технологий/процессов: обучить персонал в кратчайшие сроки невозможно.
— Каких ошибок важно не допустим при оптимизации (помимо тех, что уже прозвучали)?
— Четко описанные процессы и процедуры с разграничением полномочий, оценка знаний, умений и навыков, а не личностных субъективных параметров. Своевременная система коммуникации, соответствующая корпоративной культуре, позволяющая донести до сотрудников «справедливость» оценки и предоставляющая возможности для развития и роста.
— Частая практика: обязанности ушедших перераспределяются между оставшимися, чем те, конечно, не вполне довольны.
— Практика частая, но малоэффективная. Четкое распределение функций, описание и обучение, время на адаптацию и четкая связь поставленных задач с реальностью бизнес-задач, временем на достижение и системой мотивации.
— Ваш рецепт – как сгладить ситуацию.
— Четкое планирование, реальная связь между достижением результата и получением вознаграждения, хорошая PR-кампания, поддержанная регулярными сводками о достижениях.
— Как расставаться так, чтобы к вам хотели вернуться?
— Только если политика компании позволяет возврат сотрудников. Обычно такая практика плохо влияет на мотивацию других членов коллектива, либо лояльность не является ценностью в компании, что очень странно!
Поделиться
