Оптимизация численности персонала: как не ошибиться

Как убедиться, что у вашей компании назрела реальная, а не мнимая потребность в оптимизации численности персонала, как избежать субъективизма и предвзятости в деле сокращения работников, и почему не нужно стремиться к тому, чтобы уволенные сотрудники хотели к вам вернуться, порталу HR-tv.ru рассказала Ксения Шматкова, директор службы управления персоналом The ST. Regis Moscow Nikolskaya.

— Ксения, у менеджера, занимающегося оптимизацией численности персонала, есть удивительная возможность избавиться от «неугодных».

— Категорически не согласна с формулировкой «неугодные». Неугодные кому? И почему стали неугодными? Эта формулировка задает неправильный тон и создает возможность для субъективности и предвзятости.

– Как не впасть в такую крайность и не отсекать людей по субъективным параметрам?

— Параметры, по которым происходит оценка, должны быть заранее озвучены всем, начиная с руководства, согласованы и приняты для оценки. Менять/погонять параметры невозможно в процессе оценки, за исключением случая банкротства компании.

Важно, чтобы менеджеры (руководители) понимали, что им необходимо будет изложить детально причины, с указанием конкретных параметров, которые были оценены для каждого сотрудника/подчиненного в качественных параметрах, сравнительные или относительных оценки недопустимы.

Как руководству контролировать этот момент?

— Руководство не должно этот процесс контролировать, оно должно его поддерживать и направлять. Контроль за качеством оценки – это работа службы персонала как третейского судьи. Оценка – работа линейных менеджеров, а не наоборот. Каждый должен заниматься своим делом.

Контроль оценки – это должностные обязанности соответствующих HR-бизнес-партнёров и/или руководителя службы персонала в отсутствии специально прикрепленных сотрудников к каждому подразделению/отделу компании.

— Какие вы можете выделить основные проявления необходимости оптимизации?

1. Объективная необходимость снижения издержек: расходов на персонал.

2. Реструктуризация и организационные изменения:

а) связана с изменением корпоративной культуры компании: новые бизнес-условия, слияние или поглощение;

б) оптимизации бизнес-процессов и перераспределение функций сотрудников, что ведет к изменению численности персонала.

3. Выявленная неэффективность в работе по следующим причинам:

а) неоправданно большое количество персонала в управленческом секторе компании;

б) структура компании была построена хаотично, во время быстрого роста структура не пересматривалась, роли в организационной структуре не перераспределялись;

в) в компании отсутствует кадровое планирование, идет стихийный набор сотрудников (часто «по знакомству» и при отсутствии компетенций, новые должности создаются под человека, а не под задачи или трудовую функцию);

г) нет четкого описания рабочих функций и разделения полномочий специалистов и подразделений;

д) дублирование административных функций филиалами и управляющей компании, смешение автономии и централизованного управления;

4. Сотрудники были приняты как штатные единицы с бессрочными трудовыми договорами, фактически исполняли проектную (срочную) работу. Проект закончен.

5. Автоматизация рабочих мест или ввод нового оборудования/технологий/процессов: обучить персонал в кратчайшие сроки невозможно.

— Каких ошибок важно не допустим при оптимизации (помимо тех, что уже прозвучали)?

— Четко описанные процессы и процедуры с разграничением полномочий, оценка знаний, умений и навыков, а не личностных субъективных параметров. Своевременная система коммуникации, соответствующая корпоративной культуре, позволяющая донести до сотрудников «справедливость» оценки и предоставляющая возможности для развития и роста.

— Частая практика: обязанности ушедших перераспределяются между оставшимися, чем те, конечно, не вполне довольны.

— Практика частая, но малоэффективная. Четкое распределение функций, описание и обучение, время на адаптацию и четкая связь поставленных задач с реальностью бизнес-задач, временем на достижение и системой мотивации.

— Ваш рецепт – как сгладить ситуацию.

— Четкое планирование, реальная связь между достижением результата и получением вознаграждения, хорошая PR-кампания, поддержанная регулярными сводками о достижениях.

— Как расставаться так, чтобы к вам хотели вернуться?

— Только если политика компании позволяет возврат сотрудников. Обычно такая практика плохо влияет на мотивацию других членов коллектива, либо лояльность не является ценностью в компании, что очень странно!

Источник

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться