Определяем содержание центра оценки

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 2

ОПРЕДЕЛЯЕМ СОДЕРЖАНИЕ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ

В данной статье приводится опыт российской компании ЗАО "Руслоджистикс" по организации и проведению деловой оценки персонала в Центре оценки. Одним из важнейших этапов подготовки к проведению Центров оценки в организации является определение содержания Центра оценки, которое является отражением специфики работы персонала компании.

Службой управления персоналом совместно с руководителями подразделений компании ЗАО "Руслоджистикс" был выявлен ряд факторов, влияющих на выбор упражнений ЦО. На основании этих факторов было определено содержание центров оценки. Среди факторов названы следующие.

1. Взаимосвязь упражнений со спецификой деятельности организации и выполняемыми функциями.

Упражнение должно быть построено так, чтобы выявлять критерии, прямо связанные с выполняемыми функциями. Кроме того, упражнение не только должно заставить участника продемонстрировать определенное поведение, адекватное определенному критерию, но и качество этого поведения должно удовлетворять уровню оцениваемой работы.

2. Общий уровень участников.

Должен учитываться образовательный и культурный уровень участников. Если специфика работы такова, что все, кто ее выполняет, принадлежат к одному кругу и имеют одинаковое образование, будет несправедливо использовать упражнения, рассчитанные на людей с более высоким образовательным уровнем или из другой культурной среды.

3. Вес критериев.

При проведении Центра оценки акцент должен быть сделан на тех критериях, которые имеют наибольшее значение для выполняемых функций. Для оценки этих критериев требуется правильное сочетание упражнений. Например, если было решено, что "устное общение" является гораздо более важным требованием, чем "письменная коммуникация", то в Центре оценки должно быть больше упражнений, позволяющих участнику проявиться именно по этому критерию.

4. Правильное сочетание упражнений.

Важно добиться правильного сочетания упражнений. Чтобы оценить поведение участника, соответствующее определенному критерию, нужно иметь возможность собрать данные по этому критерию по крайней мере из трех или более различных упражнений. Для менее важных критериев достаточно получить один или два показателя.

При этом необходимо учесть, что работникам организации обычно приходится действовать в самых различных ситуациях: в группах, один на один, самостоятельно. Содержание Центра оценки должно отражать и это. Природа задач, решаемых в этих ситуациях, и затрачиваемое на них время должны найти отражение в содержании Центра оценки.

5. Ограничения по времени и ресурсам.

Количество и тип упражнений значительно повлияют на продолжительность Центра оценки и объем нагрузки для всех участников, особенно наблюдателей. Поэтому важно выбрать минимальное количество упражнений, достаточных для сбора необходимого количества валидных и надежных данных. Желательно собирать данные по каждому критерию по крайней мере из трех различных упражнений. Продолжительность каждого упражнения должна определяться исходя из общего времени оценки. Целесообразно отдать предпочтение ряду коротких упражнений вместо одного длинного.

Словарь управления персоналом. Содержание Центра оценки (ЦО) представляет собой ряд упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. В процессе анализа работы выявляются различные типы ситуаций, с которыми сотрудникам приходится сталкиваться в процессе выполнения своих функций. Эта информация вместе с четким пониманием целей Центра оценки и перечнем критериев, которые необходимо оценить у участников Центра оценки, и определяет точное содержание технологии ЦО.

После того как был проведен анализ работы и были учтены все вышеупомянутые факторы, следующий шаг в определении содержания Центра - это выбор упражнений, адекватно измеряющих критерий, требуемый для эффективного выполнения функций. На этой стадии процесса разработки Центра оценки в компании был составлен документ, в котором соотнесены упражнения и оцениваемые с их помощью критерии (табл. 1).

Таблица 1

Пример матрицы критериев-упражнений [1]

N
п/п

Примеры
критериев

Упражнения

Кооперативная
групповая
дискуссия

Конкурентная
групповая
дискуссия

Ролевая
игра

Письменный
анализ
информации

"Ин -
баскет"

Интервью

1

Планирование и
организованность

*

*

*

*

2

Анализ проблем

*

*

*

*

3

Качество
суждений

*

*

*

*

4

Решительность

*

*

*

*

5

Инициатива

*

*

*

*

6

Лидерство

*

*

*

*

7

Межличностная
восприимчивость

*

*

*

*

*

8

Устное общение

*

*

*

*

9

Управленческий
контроль

*

*

*

* обозначает, что критерий можно проследить в данном упражнении.

Как видно из таблицы, 9 критериев оцениваются с помощью 5 упражнений и интервью. В данной матрице каждый критерий оценивается по крайней мере четыре раза, за исключением управленческого контроля, который мог проявиться только трижды. Каждое из выбранных упражнений оценивает пять - семь критериев, что сбалансировало значимость упражнений, так как ни одно из них не имело большего веса, чем другие.

Затем на основе проведенного нами анализа рынка образовательных услуг и литературных источников мы предложили руководству следующие методическое содержание и типы упражнений в Центрах оценки.

Рабочие ситуации, в которых мы оказываемся как сотрудники, можно разделить на три широкие области: работа в группах, работа один на один и индивидуальная работа. Внутри каждой из этих областей мы предлагаем следующее методическое и практическое содержание конкретных упражнений.

1. Групповые дискуссии [2, 3].

Групповые дискуссии могут принимать несколько различных форм, но мы классифицируем их для ЦО по двум параметрам.

Во-первых, по типу групповой дискуссии. Они могут быть кооперативными и конкурентными. Кооперативные групповые дискуссии обычно связаны с решением проблем, и в них участники должны за отведенное время проанализировать определенную информацию и выдать свои рекомендации. При этом роли участников не распределены. Конкурентная групповая дискуссия - это альтернативный вариант упражнения. От участников требуется проявить навыки ведения переговоров и убеждения с тем, чтобы заключить максимально выгодную для себя сделку. В этом типе упражнения все участники получают общую информацию и каждый из них располагает дополнительной информацией, известной только ему. Затем от каждого требуется продать свою точку зрения другим членам группы, каждый из которых, как правило, соревнуется друг с другом за ограниченные ресурсы. Этот конкурентный тип групповой дискуссии является упражнением с распределенными ролями, поскольку каждому участнику даются своя задача и игровая роль.

Второй вариант, предложенный нами для классификации групповой дискуссии в упражнениях ЦО, - это наличие в ней роли лидера. Если в нашей компании необходимо оценить выраженность лидерских качеств у участников, то на протяжении всего упражнения мы даем возможность каждому участнику вести дискуссию. Преимущества этого подхода состоят в том, что каждого участника вынуждают выступить в роли лидера и его поведение в этой роли будет зафиксировано, то есть исключается ситуация, когда доминирует один из участников и не дает другим возможности проявить себя.

Решение о том, включать ли в процедуру Центра групповую дискуссию и какую именно, зависит от специфики и требований выполняемых функций.

Проведенный нами анализ показал, что групповое упражнение - это не только один из самых популярных инструментов Центра оценки, но и самый мощный. Одна из причин - это высокая надежность групповых дискуссий, показатель которой варьирует от 0,66 до 0,99.

2. Устная презентация.

Устную презентацию также можно считать формой группового процесса, но такой, в которой участник играет четко определенную роль.

В устной презентации участника просят подготовиться к презентации и провести ее. Специфика и уровень формализации выступления будут определяться требованиями конкретной должности и выполняемых функций. Поэтому целесообразно подобную презентацию включать в Центры оценки, проводимые для специалистов по продажам, маркетингу и тренингам.

3. Упражнения, имитирующие интервью.

В этих упражнениях в нашей компании обычно имитируются непосредственные взаимодействия между заказчиком, коллегой, начальником или подчиненным - в их роли выступает администратор, или наблюдатель, или другой приглашенный ролевой игрок - и участником, пробующим себя в искомой должности. Важно отметить, что, хотя участников и просят представить себе, что они находятся в определенной должности, они не должны играть никакой роли, должны остаться сам собой, иначе у наблюдателей не будет возможности увидеть их реальное поведение.

Участник получает детальную инструкцию с вводной информацией, ему даются описание конкретной ситуации и некоторые комментарии по поводу человека, с которым ему предстоит встретиться. Далее участнику дается время на обработку информации и подготовку к встрече, которая строго ограничивается по времени. Спектр ситуаций - предметов интервью довольно широк и зависит от специфики организации. Это может быть, например, визит продавца или специалиста службы поддержки к клиенту, или ситуация переговоров, или встреча по поводу аттестации, или дисциплинарное воздействие, или интервью в процессе отбора, или консультация и т. д.

4. Упражнения на поиск информации и принятие решений.

Это другой тип упражнения, где происходит взаимодействие один на один. Он отличается от упражнения, имитирующего интервью, тем, что акцент с поведенческих особенностей взаимодействия участника и ролевого игрока смещается на проверку аналитических навыков участника. В этом упражнении ролевой игрок (эксперт) часто является "источником информации", поскольку он обладает большим количеством данных, а задача участника - получить нужную информацию, чтобы принять обоснованное решение.

Это упражнение дает идеальную возможность оценить уровень мышления участника, его решительность и настойчивость. Также этот тип упражнений очень хорош для оценки того, насколько эффективно участник способен "думать на ходу" и аргументировать свои предложения. Поэтому с помощью таких заданий можно оценивать навыки в области решения проблем и принятия решений. Основные параметры и практические рекомендации по проведению упражнения [2, 3] даются в табл. 2.

Таблица 2

Практические рекомендации по проведению и основные

параметры упражнения на поиск информации и принятие решений

N
п/п

Разделы
рекомендаций

Содержание разделов

1

Инструкция
участнику

В этом упражнении оценивается способность собирать
информацию, принимать решения и высказывать их. За
инструкцией следует краткое описание ситуации, в
которой требуется разобраться и выдать необходимые
рекомендации. Вы выступаете в роли директора, к
которому обратились за советом по данному вопросу.
Чтобы сотрудник мог принять решение, у него будет
возможность задать любые вопросы, касающиеся
описанной ситуации, эксперту, который сможет на них
ответить.
Эксперт беспристрастен и не имеет отношения к данной
ситуации. Эксперт не является представителем
сотрудников организации.
У участника будет пять минут на то, чтобы прочесть
"Описание ситуации" (оно расположено в п. 4 данной
таблицы) и подготовить вопросы. Затем у участника
будет 15 мин. на то, чтобы задать все вопросы,
проанализировать информацию и принять решение. Затем
его попросят высказать свое решение и детально
обосновать его. Затем эксперт задаст участнику
вопросы по его решению

2

График
проведения
упражнения

5 мин. - чтение ознакомительной информации и
подготовка вопросов.
15 мин. - беседа с экспертом для получения
информации, необходимой для принятия решения. По
желанию участник может завершить беседу до истечения
15 мин. До того как закончится время, он должен
успеть проанализировать полученные данные, прийти к
определенному решению и подготовиться к выступлению,
в котором он выскажет решение и его обоснование
эксперту.
5 мин. - представление решения и его обоснование.
10 мин. - эксперт задает участнику вопросы по его
решению

3

Наличие
вопросов у
участника

4

Пример ситуации

Участник недавно вступил в должность директора по
производству крупной компании, и генеральный директор
попросил его принять первое важное решение -
закрывать завод в небольшом провинциальном городе или
нет

5. Упражнения "ин-баскет" (индивидуальные деловые упражнения).

Упражнения "ин-баскет" - это разновидность письменного упражнения. Участника просят разобраться в папке бумаг, в которых содержится информация, аналогичная той, с которой придется столкнуться в будущей работе. Среди бумаг могут быть письма, внутренняя документация, отчеты, бумаги на выброс и т. п. Участник должен рассортировать бумаги, определить приоритеты, решить, что можно делегировать и кому и какие предпринять действия по каждому вопросу, например: написать письмо, сделать записи, договориться о встрече или запланировать телефонный звонок. Упражнения "ин-баскет" могут варьировать по количеству документов (от 10 до 40) и продолжительности - от одного до трех часов. Практические рекомендации по проведению данного упражнения, разработанные автором, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Практические рекомендации по проведению

и основные параметры упражнения "ин-баскет"

N
п/п

Разделы
рекомендаций

Содержание разделов

1

Цель

Упражнение дает возможность участникам развить навыки
организованности и управления. Средством для этого
являются вымышленный "ин-баскет" и следующая за ним
оценка эффективности работы

2

Инструкции
участнику

После ознакомления с ситуацией участник начинает
самостоятельную работу с "ин-баскетом"

3

Ситуация

В первые полтора часа участник берет на себя роль
исполняющего обязанности генерального директора
организации A. Его назначение вызвано непредвиденной
болезнью сотрудника, ранее занимавшего должность
генерального директора. Хотя его жизни ничего не
угрожает, он может быть болен в течение
неопределенного времени, и даже есть вероятность
того, что он досрочно уйдет на пенсию.
Сегодня воскресенье, 1 июня. Назначение совпало с
ежегодным совещанием по корпоративной стратегии,
которое состоится сегодня вечером в Санкт-Петербурге.
Присутствие на совещании обязательно, совещание может
затянуться на всю следующую неделю. Участник пришел в
офис, чтобы убедиться, что за время его отсутствия
все будет в порядке. Ему впервые придется
анализировать вопросы, возникающие в A.
Сейчас 13.00, он должен выйти из офиса в 14.30, чтобы
успеть вовремя прилететь в Санкт-Петербург на
выступление управляющего директора, открывающее
совещание. Пока участник будет на совещании, у него
не будет возможности контактировать ни с кем из
сотрудников организации A

4

Организация

Организация A является частью группы компаний, в
которую также входят компании B, C и D. A
специализируется на продуктах быстрого приготовления.
Эта компания одной из первых появилась на российском
рынке. Продукты в первую очередь продаются через
розничные магазины, хотя растут продажи и в "торговые
точки" (в кафе, гостиницы и столовые).
У организации есть три направления продуктов:
классическая кухня, восточная кухня и стандартная
кухня. В каждом направлении есть пять-шесть
разновидностей. Основные розничные продажи
организации осуществляются через сети супермаркетов

5

Содержание
материалов
"ин-баскет"

В "ин-баскете" участника содержатся материалы
генерального директора в том виде, в каком он их
оставил в начале недели, с некоторыми пометками
секретаря.
Участник может писать о действиях, которые необходимо
предпринять, прямо на каждом документе либо
наклеивать на документ записки.
Он может делать пометки, писать записки, письма,
планировать встречи, принимать решения, запрашивать
информацию и т. д.
Поскольку его не будет в офисе до понедельника,
8 июня, и до этого времени с ним невозможно будет
связаться, инструкции по каждому вопросу должны быть
понятны.
Кроме того, участник должен оставить документы именно
так, как их должна будет обнаружить секретарь, придя
в офис в понедельник, 2 июня

Подобные упражнения особенно привлекательны тем, что они хорошо отражают специфику управленческой работы, связанную с необходимостью быстро решать множество различных задач.

6. Упражнения на письменный анализ информации.

В этих упражнениях от участника требуется ознакомиться с определенным количеством информации, которая может быть представлена в текстовой или числовой форме, и сделать логические выводы. И в этом случае содержание и продолжительность упражнения должны соответствовать возможным требованиям искомой работы. Участникам выдаются две-три страницы текста, сопровождаемого таблицами или графиками (в зависимости от типа работы), в их распоряжении может быть два-три часа времени, чтобы проанализировать информацию и написать отчет или рекомендации.

В этих упражнениях проявляются аналитические способности участников, а именно умение анализировать проблемы и принимать решения. Кроме того, эти упражнения являются хорошим индикатором уровня навыков письменного общения и умения организовывать и структурировать работу. Можно объединить упражнение на письменный анализ информации с групповой дискуссией или устной презентацией. Вопрос о том, связывать упражнения или нет, рассмотрен далее в нашем исследовании.

7. Имитация деловых игр для конкурирующих команд.

Другой тип упражнений Центра оценки - это имитация деловых игр, проводимая для конкурирующих команд. Этот тип упражнения, например, подразумевает осуществление торговой операции по нескольким торговым циклам. При его выполнении требуется принимать различные управленческие решения, как то: нужно ли расширяться, инвестировать, как распределить ресурсы и т. д. Эта разновидность командного подхода более применима в Центрах развития, т. к. при его использовании затруднительно дать точную и одинаково справедливую оценку эффективности работы каждого участника. Это связано с тем, что на ответы участника во время упражнения может повлиять качество работы других участников.

8. Упражнения на составление графика.

В этих упражнениях участники должны эффективно спланировать использование ресурсов. Например, мастер должен подготовить расписание работы группы операторов посменно.

С точки зрения выбора вариантов упражнений практики сталкиваются с двумя главными вопросами:

- Должно ли содержание каждого упражнения быть взято непосредственно из выполняемых работником функций или деятельности организации?

- Должны ли упражнения в рамках Центра быть связаны друг с другом?

Что касается первого вопроса, то в современных условиях, когда каждая организация, безусловно, имеет свою специфику деятельности, на наш взгляд, целесообразно максимально точно воспроизводить в Центре оценки конкретные требования к работе, а содержание упражнений должно обеспечивать всем участникам равные возможности проявить себя наилучшим образом.

Но, в частности, знание специфики работы или организации, например внутренней терминологии, не должно влиять на качество работы кандидата, оцениваемое по соответствующим критериям. Зарубежные исследователи (Адамс и др.) советуют в данных случаях применять простое правило: "задавать контекст из жизни организации для внешних участников и не относящийся к ней - для участников, работающих в этой организации". Поэтому во многих упражнениях в рамках Центра оценки может фигурировать некая вымышленная организация, похожая на реальную, в которой проводится оценка, но не идентичная ей. Это ставит участников в равное положение с точки зрения имеющихся у них знаний об организации и, кроме того, не позволяет им делать необоснованные выводы относительно принятых в организации процедур и практик.

Вернемся к вопросу о том, должны ли упражнения в рамках Центра быть связаны друг с другом. На наш взгляд, преимущества такого подхода заключаются в том, что, задав единую ситуацию, организаторы Центра получают ощущение непрерывности процесса, его реальность и приближенность к требованиям искомой работы. Недостатком методики преемственности всех упражнений внутри Центра оценки является следующее. Например, участнику кажется, что он плохо проявил себя в первой части Центра оценки, а так как все упражнения связаны, то это может негативно отразиться на его выполнении следующих упражнений. Однако, исходя из практики нашей компании, мы считаем что, поскольку наблюдаемое в этом случае поведение все равно будет валидным, то имеющиеся недостатки не являются основанием для отказа от связанности упражнений в Центре оценки.

Еще один актуальный вопрос, с которым столкнулись и в ЗАО "Руслоджистикс": что лучше - делать упражнения под заказ, для определенного Центра оценки, или использовать уже готовые упражнения?

На первый взгляд процесс использования готовых упражнений - это трудная задача, но многие организации все-таки имеют довольно сильное функциональное сходство. Поэтому, по мнению автора, упражнение, которое разрабатывалось для одной организации, может подойти и к другим. Аналогично, хотя названия и формулировки определений критериев могут отличаться, нетрудно сделать перевод с одного "поведенческого языка" на другой. Что же касается соответствия специфики и содержания выполняемых функций, то, может быть, придется поменять терминологию, используемую в упражнении, чтобы она подходила для определенной организации. Опыт нашей компании говорит о том, что некоторая адаптация упражнений требуется всегда. И один из недостатков использования готовых упражнений в том, что они используются не только в Центре оценки данной организации и, если кандидатов приглашают со стороны в случае оценки на вакантную должность, есть вероятность, что они уже сталкивались с данными упражнениями.

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что делать упражнения под заказ - оптимальный вариант с точки зрения учета специфики организации, но бывают случаи, когда появляются преимущества и у готовых упражнений.

Библиография

1. Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.

2. Каталог упражнений компании ADC // assessment. ru/.

3. Каталог упражнений компании SHL // shl. ru/.

Ю. Кашкурова

Старший преподаватель

Королевского института управления,

экономики и социологии

Подписано в печать

22.01.2010

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1