Оперативный контроллинг

Его лозунг можно сформулировать как – « Делать дело
правильно
»

Функции - достижения конкретных целей и решение задач

Показатели - результаты (прибыль, рентабельность,
ликвидность..)

Временной горизонт – относительно краткосрочный

Он охватывает все функциональные области с последующей
интеграцией:

  • Контроллинг оперативного маркетинга
    (исследования и продвижение) – контроль результатов –
    эффективность работы на сегментах (объект контроллинга –
    перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых
    мероприятия / затрат на них

  • Контроллинг логистики - поставки,
    оценка эффективности закупок / затраты на закупки,
    логистический анализ производства и т.п.

  • Финансовый контроллинг – поддержание
    рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной
    структуры капитала ( правила
    Коссе
    ), план-баланс и потоков по видам
    деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет,
    объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и
    выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации
    дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)

  • Контроллинг инвестиций - проект
    контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление
    инвестиционными проектами

Техники и Инструменты:

  • АВС-анализ, XYZ – анализ
  • Анализ по точке безубыточности,
  • Метод расчета сумм покрытия,
  • Финансовый анализ
  • Факторный анализ

Оперативный управленческий учет и контроль
– система выбранных показателей должна предоставлять
менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным
целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных
проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и
сигнализировать об ухудшении ситуации

Взаимодействие стратегического (а) и
оперативного (б) контроллинга – может быть символически
представлено, как зубчатая передача:

а) Путь наверх - поиск и выбор пути развития

б) Путь вниз – реализация плана

Таблица К1 дает сводную картину отличий двух
видов контроллинга:

Таблица К1

Признаки

Стратегический

Оперативный


Организационная иерархия
Высшее руководство Все уровни с упором на
средний

Неопределенность
Существенно выше Меньше
Вид
проблем
Проблемы слабо
структурированы
Относительно хорошо
структурированы

Горизонт
Долгосрочные и среднесрочные
аспекты
Среднесрочные и
краткосрочные аспекты

Информация
В основном из внешней среды В основном внутри
предприятия

Альтернативы
Широкий спектр Спектр ограничен
Охват Концентрация на отдельных
важных позициях
Все функциональные области с
последующей интеграцией

Детализация
Невысокая Относительно большая

Индикаторы
Потенциалы успеха Эффективность и риски:
прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

Системы показателей оценки деятельности
предприятия в контроллинге д олжны отражать результативность
деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей
деятельности и принятие решений

Среди финансовых показателей в контроллинге
различают показатели:

Логико–дедуктивные – Дюпон, Pyramid
Structure of Ratios, ZWEI и т.п.

Эмпирико–индуктивные –например, раннего
прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий
(Бивер, Альтман, Camel –для банков)

В целом, идеология контроллинга на новой
информационной основе, еще раз привлекла внимание к следующему
принципу менеджмента:

«Реализация всех контуров управления
компанией должна осуществляться в соответствии с полным
управленческим циклом».


Примечания:

1Правила
Коссе
(бизнес–правила
западных банков)

  • Общая задолженность предприятия (долгосрочная,
    среднесрочная и краткосрочная) не должна превышать более чем в
    2 раза величину собственного капитала (или 2/3 от пассива
    баланса)
  • Долгосрочная и среднесрочная задолженности не должны
    превышать сумму собственного капитала

Если любое из условий не выполнено – предприятию могут
отказать в кредите 

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1