Его лозунг можно сформулировать как – « Делать дело
правильно »
Функции - достижения конкретных целей и решение задач
Показатели - результаты (прибыль, рентабельность,
ликвидность..)
Временной горизонт – относительно краткосрочный
Он охватывает все функциональные области с последующей
интеграцией:
-
Контроллинг оперативного маркетинга
(исследования и продвижение) – контроль результатов –
эффективность работы на сегментах (объект контроллинга –
перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых
мероприятия / затрат на них -
Контроллинг логистики - поставки,
оценка эффективности закупок / затраты на закупки,
логистический анализ производства и т.п. -
Финансовый контроллинг – поддержание
рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной
структуры капитала ( правила
Коссе ), план-баланс и потоков по видам
деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет,
объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и
выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации
дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.) -
Контроллинг инвестиций - проект
контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление
инвестиционными проектами
Техники и Инструменты:
- АВС-анализ, XYZ – анализ
- Анализ по точке безубыточности,
- Метод расчета сумм покрытия,
- Финансовый анализ
- Факторный анализ
Оперативный управленческий учет и контроль
– система выбранных показателей должна предоставлять
менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным
целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных
проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и
сигнализировать об ухудшении ситуации
Взаимодействие стратегического (а) и
оперативного (б) контроллинга – может быть символически
представлено, как зубчатая передача:
а) Путь наверх - поиск и выбор пути развития
б) Путь вниз – реализация плана
Таблица К1 дает сводную картину отличий двух
видов контроллинга:
Таблица К1
|
Признаки |
Стратегический |
Оперативный |
| Организационная иерархия |
Высшее руководство | Все уровни с упором на средний |
| Неопределенность |
Существенно выше | Меньше |
| Вид проблем |
Проблемы слабо структурированы |
Относительно хорошо структурированы |
| Горизонт |
Долгосрочные и среднесрочные аспекты |
Среднесрочные и краткосрочные аспекты |
| Информация |
В основном из внешней среды | В основном внутри предприятия |
| Альтернативы |
Широкий спектр | Спектр ограничен |
| Охват | Концентрация на отдельных важных позициях |
Все функциональные области с последующей интеграцией |
| Детализация |
Невысокая | Относительно большая |
| Индикаторы |
Потенциалы успеха | Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п. |
Системы показателей оценки деятельности
предприятия в контроллинге д олжны отражать результативность
деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей
деятельности и принятие решений
Среди финансовых показателей в контроллинге
различают показатели:
Логико–дедуктивные – Дюпон, Pyramid
Structure of Ratios, ZWEI и т.п.
Эмпирико–индуктивные –например, раннего
прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий
(Бивер, Альтман, Camel –для банков)
В целом, идеология контроллинга на новой
информационной основе, еще раз привлекла внимание к следующему
принципу менеджмента:
«Реализация всех контуров управления
компанией должна осуществляться в соответствии с полным
управленческим циклом».
1Правила
Коссе (бизнес–правила
западных банков)
- Общая задолженность предприятия (долгосрочная,
среднесрочная и краткосрочная) не должна превышать более чем в
2 раза величину собственного капитала (или 2/3 от пассива
баланса) - Долгосрочная и среднесрочная задолженности не должны
превышать сумму собственного капитала
Если любое из условий не выполнено – предприятию могут
отказать в кредите