Офисные мифы: канбан — доска со стикерами

Канбан-метод — это способ улучшения качества сервиса при производстве нематериальных продуктов или при оказании услуг.
Слово «канбан» японское и имеет отношение к технологии бережливого производства. Но термин видоизменился, когда в 2007–2010 годах автор по имени Дэвид Андерсон из компании Microsoft разработал инструмент, который помогает организациям достигать гибкости в бизнесе. Канбан хорошо комбинируется с большинством управленческих подходов и продолжает динамично развиваться.

Agile, scrum, канбан… В чем разница?

Начнем с agile. Это ценностная модель, разработанная в 2001 году группой энтузиастов — экспертов в разработке программного обеспечения. Схожие принципы работы, которые позволяют добиваться результата, сформулированы в agile-манифесте.

Scrum — структура, некий каркас проекта, в основе которого лежит ценностная модель agile. Это сложный инструмент, который предназначен для разработки и поддержки комплексных продуктов. Он подразумевает многоэтапное внесение правок, участие кросс-функциональных команд и глубокое знание методики всеми участниками.

Канбан же — лишь инструмент, который позволяет компаниям улучшать текущие процессы исходя из определенных, чаще всего сервисно ориентированных, целей. В современном мире успех в бизнесе зависит от способности компании делать так, как просит клиент, — вне зависимости от «нестандартности» запроса. Тут и помогает канбан.

Для решения каких задач компании используют канбан?

В канбане есть три «повестки».

  1. Повестка сервис-ориентации — то есть необходимость выстроить процессы так, чтобы заказчик получал то, что ему нужно. Достигается это по-разному: созданием продуктов, которые нужны клиентам; формированием у них потребностей; быстрым реагированием на изменения. В этой повестке канбан полезен продакт- и проджект-менеджерам, руководителям проектов.
  2. Повестка устойчивости — то есть необходимость сделать рабочий процесс устойчивым во времени, при котором сотрудники не выгорают. Основной способ этого достичь — ограничение количества незавершенной работы. В этой повестке канбан нужен линейным руководителям: тимлидам, руководителям отделов.
  3. Повестка выживаемости стоит перед топ-менеджментом компаний. Она касается стратегических инициатив и соответствия компаний своему предназначению. Кроме того, канбан полезен, если необходимо быстро перестроиться на другое предназначение (например, при изменении среды).

Канбан — только для IT?

Этот инструмент точно не следует использовать для оптимизации процессов производства, которое не требует большого количества когнитивной, интеллектуальной работы. Руководителям стоит рассмотреть другие подходы, например бережливое производство, «шесть сигм», теорию ограничений или комбинацию этих подходов.
Но IT-сфера не единственная, где канбан успешно применяется. Многие отрасли, которые возникли в XXI веке и имеют дело с нефизическим продуктом, столкнулись с ситуацией, когда инструменты менеджмента XX века не работают. А значит, пришло время канбан-метода.

Массовый подбор в рекрутменте? Нет. Подбор менеджеров и специалистов? Да. Колл-центр, который занимается холодным обзвоном клиентов? Нет (ведь там сотрудники работают по скриптам). Точечная, прицельная работа с ключевыми клиентами, где специалист по продажам воздействует на психологию, стремится отреагировать на ощущения заказчиков? Да.

Маркетинг, рекрутмент, воронки продаж, организация мероприятий, производство фильмов, НИОКР и многие другие сферы, где требуется придумывание чего-то нового, получат пользу от канбана.

Как это работает?

Можно выделить несколько этапов.

Сначала специалисты по канбану (пусть это будете вы) изучают то, как люди работают, собирают все источники неудовлетворенности («боли») — со стороны заказчиков и сотрудников. Эти «боли» станут драйвером изменений, ведь никто и никогда не будет меняться, если все всем довольны. А вот если проблема существует и кто-то предложит решение — есть надежда, что оно приживется.

Затем вы анализируете то, как приходит работа: какие бывают запросы и как часто они приходят, чего хотят заказчики, обладает ли работа сезонностью либо цикличностью, как она структурирована.

Следующий этап — выяснение, как люди выполняют работу: как она разбивается на задачи, сколько времени занимает, какие задачи являются доминантными (основными), по каким критериям они таковыми становятся. На этом этапе вы визуализируете задачу, чтобы было легче определить так называемый «класс обслуживания» — причину, почему одна работа должна выполняться раньше остальных.

Построив канбан-систему и визуализировав ее, вы начинаете за ней наблюдать. Можно увидеть много «узких мест»: например, некоторые сотрудники перегружены, а потому иногда недоступны, что создает препятствия для эффективной работы. Вы устанавливаете правила, которые ограничивают максимальное количество задач в работе. Если же в целом — пытаетесь повысить предсказуемость сервиса. И так одно за другим внедряете эволюционные изменения.

Источник : prosto.rabota.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться