Оценка персонала: поиск эффективных решений

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2010, N 3

Оценка персонала: поиск эффективных решений

До кризиса многие недоработки управленцев покрывались за счет достаточно высоких прибылей организаций. Как показывает практика, сейчас это скорее исключение, нежели правило. Многое поменялось: рынок труда стабилизировался, а по некоторым позициям просто упал. Задачи скорректировались, ресурсов стало меньше, и работодатели более расчетливо стали подходить к их использованию. О том, как помочь компании в трудные времена и выбрать результативный путь решения с помощью оценки персонала, мы поговорим в статье.

Процесс оценки персонала

Оценка персонала - это всегда стресс и для сотрудников, и для менеджмента. Даже если компания сделала данный процесс формализованным, мало кто любит, когда его оценивают.

В одной очень крупной российской компании-производителе процесс оценки достаточно давно регламентирован. Мой звонок менеджеру по поддержке региональных продаж закончился следующими его словами: "Вероника Игоревна, неужели Вы не понимаете, некогда мне сейчас заниматься проектом! У нас аттестация идет, знаете, сколько времени нужно, чтобы все подготовить, и как это важно для нас. Так что подождет Ваш проект".

Давайте прежде всего разберемся, что такое процесс оценки персонала, как его можно и нужно проводить, а самое главное - на какие грабли не стоит наступать.

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Сам процесс оценки персонала в компании может носить разный характер:

- формальный и неформальный;

- регулярный и нерегулярный.

Строго говоря, процесс оценки персонала в компании существует всегда. Каждый руководитель явно или неявно постоянно оценивает своих подчиненных. Он всегда представляет себе, даже не в структурированном виде, кого из подчиненных и чему нужно учить, какое продвижение для каждого можно планировать и т. д. Однако в условиях проводимых изменений в компании требуется структурированный и формальный материал, который позволит более обоснованно и объективно принимать необходимые управленческие решения.

Специфика оценки персонала как процесса внутри компании состоит в следующем:

- оценка аккумулирует результаты работы конкретного работника за конкретный период;

- в ходе оценки персонала происходит сопоставление "сотрудник - стандарт работы", а не сравнение одного сотрудника с другим.

Сравнивать можно лишь, насколько каждый из сотрудников соответствует стандарту работы. Значит, первый вопрос, который необходимо решить, - что является стандартом работы. Это, безусловно, будет зависеть от того, какие показатели или критерии будут выбраны.

Есть показатели количественные - финансовые или иные, т. е. которые можно измерить количественно. И качественные - это оценка соответствия стандартам моделей поведения. Как правило, это оценка по компетенциям. Таким образом, первоначально в компании необходимо будет разработать модель компетенций. Строго говоря, это знания, умения, навыки, профессиональный опыт и личностные характеристики сотрудников, которые трансформируются в требуемые модели поведения.

Необходимость оценки

Условия начала и проведения изменений в компании:

- в компании поставлена система регулярного менеджмента;

- компания проводит аудит имеющихся управленческих ресурсов для дальнейшего развития;

- компании для реализации стратегии развития необходима прозрачность принятия управленческих решений.

Какие же задачи можно решить в процессе оценки персонала?

Оценка персонала как бизнес-задача организации позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

- провести аудит компетенций персонала;

- выявить "слабые места";

- определить ценность сотрудника для:

- подразделения/группы;

- для организации в целом;

- создать базу для принятия обоснованных управленческих решений, связанных со стратегическими решениями организации и процессом внедрения изменений.

В условиях кризиса осени 2008 г. многие компании начали проводить оптимизацию численности сотрудников, ориентируясь во многом именно на неформальную оценку руководителями. Это было понятно: такой подход экономил время, которое в кризис достаточно дорогой ресурс.

Некоторые компании, наоборот, провели внеочередную оценку и только потом уже подготовили процесс оптимизации численности. Как показала практика, в результате во многом выиграли вторые.

Моя коллега, директор по персоналу крупной региональной торговой сети, говорила уже после проведения такой оценки: "При всем доверии компании к руководителям подразделений списки с результатами неформальной оценки и результатами проведенной оценки с заложенными стандартами компании совпали всего на 30%. И около 15% результативных и потенциальных сотрудников, которые по тем или иным причинам оказались "слишком опасными" для руководителей, были бы уволены из компании без формализованного процесса".

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

- оценить потенциал сотрудников;

- оценить результативность работы;

- сформировать "золотой запас" сотрудников.

Кадровое ядро - это сотрудники:

- участвующие в основных бизнес-процессах компании;

- приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

- обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

- специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

- демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

В целом же оценка персонала может быть нацелена на:

- принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

- изменение составляющих компенсационного пакета;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

Оценка персонала необходима для:

1. Принятия решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствии человеческих ресурсов с планами организации), а именно:

1.1. Получения обратной связи от сотрудников.

1.2. Выявления потенциала сотрудников.

1.3. Информирования о планах и задачах компании.

1.4. Развития карьеры high potential person <1>.

1.5. Корректировки планов организации.

1.6. Планирования человеческих ресурсов.

2. Принятия решений, связанных с оценкой текущей деятельности организации, и выявления проблем в:

2.1. Прошлой деятельности.

2.2. Достижении результатов.

2.3. Обучении.

--------------------------------

<1> High potential person (англ.) - сотрудники с высокопотенциальными возможностями.

Методики

Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом. Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам. Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

Независимо от размера бизнеса и поставленных задач, которые призвана решить оценка персонала, Важнейшее условие оценки персонала - баланс целей, процедур, подготовки, ожиданий.

Требования к процедуре оценки можно выделить следующие:

- объективность (независимость от частного мнения);

- надежность;

- достоверность результата;

- ориентированность на перспективу;

- комплексность;

- понятность критериев;

- учет принципов кадровой политики.

Оценка персонала как бизнес-задача организации предполагает последовательность действий.

┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐

│ Цель │ │ Выбор метода │

│(зачем производится,│ ┌─>│ (затраты, ресурсы) │

│ что оценивается) │ │ │ │

└──────────┬─────────┘ │ └──────────┬─────────┘

\│/ │ \│/

┌──────────┴─────────┐ │ ┌──────────┴─────────┐ ┌────────────────────┐

│ Кто проводит │ │ │ Подготовка │ ┌>│ Анализ │

│ Кого оценивают │ │ │ │ │ │ │

└──────────┬─────────┘ │ └──────────┬─────────┘ │ └──────────┬─────────┘

\│/ │ \│/ │ \│/

┌──────────┴─────────┐ │ ┌──────────┴─────────┐ │ ┌──────────┴─────────┐

│ Критерии ├──┘ │ Проведение ├──┘ │ Использование │

│ Стандарты │ │ │ │ результатов │

└────────────────────┘ └────────────────────┘ └────────────────────┘

Среди инструментов оценки персонала наиболее распространенными и используемыми можно считать:

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Ассессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых объективных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов, в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников, он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Какой бы метод мы ни использовали, комментарии при оценке деятельности должны быть:

- реалистичны;

- конкретны;

- корректны и неэмоциональны;

- иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;

- затрагивать ключевые моменты деятельности.

Не менее важным моментом в оценке персонала является и внутренний PR процесса в компании. Он включает подготовку сотрудников и подготовку руководителей. Каким бы инструментом оценки персонала ни пользовались в компании, какие бы бизнес-задачи ни решались в процессе оценки персонала, самое главное - придерживаться нескольких правил:

- соотношение затрат и результата, т. е. оценивать эффективность процесса;

- поддерживать процесс внутренним PR-ом (формальным и неформальным);

- помнить, что самый дорогой инструмент оценки не обязательно позволит решить ваши задачи.

Еще один важный вопрос, который является ключевым при оценке персонала. Оценка не может существовать сама по себе. Если результаты оценки никак не используются, то оценка просто не имеет смысла.

Результаты оценки всегда должны использоваться и служить основой для двух процессов: компенсации за труд и дальнейшего развития сотрудника. Иными словами, результаты оценки являются базисными как минимум для премирования и обучения сотрудников. Без такой минимальной взаимосвязи оценка персонала из формализованной очень часто становится формальной.

В. Ярных

К. э. н.,

Генеральный директор

Центра управленческих компетенций

Подписано в печать

24.02.2010

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1