Оценка персонала: как провести ее без ошибок

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2010, N 4

Оценка персонала: как провести ее без ошибок

Продолжаем рассматривать вопрос оценки персонала, т. к. процедура эта достаточно сложная и ее проведение требует от HR-специалистов большого объема профессиональных знаний и умений <1>. Как избежать ошибок и негативных последствий? Как правильно поставить цель, выбрать адекватные формы и методы оценки, преодолеть сопротивление персонала? Эти вопросы волнуют любого HR-специалиста, приступающего к выполнению оценочного проекта.

--------------------------------

<1> Смотрите статью "Оценка персонала: поиск эффективных решений" в N 3, 2010.

Вы получили задачу провести оценку персонала? Поздравляем! Задача интересная. Однако приготовьтесь к некоторым подводным камням. Первое, с чем вы столкнетесь, - это с отсутствием оптимизма на лицах у оцениваемых. Почему?

Оценка еще с детства вызывает у оцениваемых дискомфорт. У каждого из нас есть пример несправедливой, с нашей точки зрения, оценки другими. Однако оценивающая сторона практически всегда имела ранг неприкасаемых: оценка родителей, оценка учителей, оценка окружающих... Стало быть, вопрос объективности и справедливости оценки становится важным изначально для всех сторон-участниц.

Для HR-специалиста задача оценить персонал - это в первую очередь ответственность, достаточная для того, чтобы задуматься и о четко поставленных целях оценки, и о последующих результатах - отсроченных и неотложных, и об инструменте, который нужно для нее выбрать.

И на каждом этапе разработки, организации и проведения оценки могут возникнуть ошибки, способные повлиять на ее конечный результат и не просто не принести пользу, а даже нанести определенный вред организации.

Назовем некоторые из них:

- некорректно сформулированная цель оценки;

- ошибки в выборе формы проведения;

- выбор методов оценки, не соответствующих ее целям и не позволяющих в итоге получить требуемый результат;

- ошибки в организации процесса оценки;

- отсутствие этапа передачи обратной связи участникам оценочного проекта...

В нашем материале мы проанализируем некоторые ошибки и покажем на практических примерах, как можно их избежать, а точнее, не допустить их появление.

Кто не знает, куда направляется, очень удивится,

Попав не туда (М. Твен)

Выбор цели оценки и правильная ее формулировка - это залог успешного завтрашнего результата. Для того чтобы сформулировать четкую цель, начните с определения образа желаемого результата.

Приведем несколько примеров того, как могут звучать формулировки желаемого результата:

1. Хотим получить представление о том, как работают наши менеджеры по продажам/закупкам/маркетингу и т. д.

2. Хотим выяснить, насколько наш персонал лоялен к компании.

3. Хотим определить, чему нужно учить наших менеджеров по работе с клиентами.

4. Нужно создать систему карьерного роста для сотрудников.

Способен ли такой образ результата помочь нам сформулировать цели и являются ли эти цели приемлемыми для оценки персонала?

Проанализируем первый вариант желаемого результата оценки персонала.

В приведенной формулировке два явно слабых места - "представление" и "как работают".

"Получить представление о...". Для того чтобы получить представление, совершенно не нужно проводить сложную и затратную процедуру оценки персонала. Для этого существуют другие методы и способы, призванные ответить на подобный вопрос: анализ функционала, анализ бизнес-процессов, обычное наблюдение за работой сотрудника, общение с его непосредственным руководителем.

К тому же, что такое представление? Оно сродни мнению, которое обладает огромной долей субъективности, что нас совершенно не устраивает в ситуации оценки персонала.

Теперь о том, "как работают". Что здесь имелось в виду? Способ действия, качество, сроки выполнения задач, много или мало работают? Или нас интересовала трудовая дисциплина и обстановка в коллективе? Вопросов много, а вот ответов на них такая формулировка не дает.

Переформулируем пожелания в конкретный ожидаемый результат:

- получить оценку качества работы менеджеров за период (выполнение рабочих задач/выполнение планов и т. д.);

- определить уровень выраженности профессиональных качеств менеджеров и его соответствие требованиям предприятия (владеют ли менеджеры конкретными профессиональными знаниями, умениями и навыками, необходимыми для достижения плановых результатов, обязательных для должности и сформулированных в профиле должности);

- выявить соответствие менеджеров занимаемой должности;

- определить потенциал менеджеров для выполнения предстоящих, более сложных профессиональных задач, которые предприятие поставит перед ними в следующем полугодии/году (справятся ли менеджеры с более сложными функциональными задачами, смогут ли вести более сложную для обслуживания группу клиентов, смогут ли работать с большим ассортиментом, смогут ли продавать новые группы товаров и т. д.);

- присвоить категории/разряды, которым соответствуют менеджеры предприятия (на предприятии разработана и внедряется система карьерного роста менеджеров, и после проведения оценки каждому менеджеру должна быть присвоена категория, соответствующая его результативности и уровню профессиональных умений).

Теперь, понимая, каков должен быть результат, мы можем сформулировать цель оценки в зависимости от ожидаемого результата:

1. Определение профессионального потенциала менеджеров и разработка планов профессионального развития на период (постановка целей, составление программ обучения и т. д.).

2. Провести оценку результатов работы менеджеров за период и реализовать систему карьерного роста менеджеров, присвоив специалистам квалификационные разряды или категории.

3. Сформировать кадровый резерв предприятия.

Почему формулировка результата N 4 "Создать систему карьерного роста для сотрудников" не может быть принята нами как верная? Казалось бы, она самая конкретная из всех. Однако несмотря на свою предметность, она не соответствует целям оценки. В процессе оценки персонала нельзя создать систему карьерного роста. Она должна быть создана До, а не В процессе оценивания персонала. Оценка призвана оценить специалистов и на основании полученного результата проранжировать их знания, умения в рамках существующей системы категорий или определить дальнейшие пути развития карьеры сотрудников.

Безусловно, каждая цель формулируется в контексте конкретного предприятия и приведенные нами формулировки являются лишь примерными вариантами, созданными для того, чтобы показать вектор, к которому нужно стремиться при формировании цели оценки.

Важно также помнить, что цель должна соответствовать ситуации, сложившейся на предприятии. И если на текущий момент важнее оценивать потенциал персонала, то не стоит проводить оценку, нацеленную на выявление его лояльности.

И наконец, важно, чтобы цель была понятна всем, однозначно трактовалась, не допускала двойных толкований. Например, чтобы лояльность понималась всеми участниками оценки одинаково, чтобы возможности карьерного роста и его структура в конкретной компании были известны как оценивающим, так и оцениваемым.

Подведем итоги и выделим главные требования к формулировке цели:

1. Соответствие цели ожидаемому результату.

2. Конкретность цели и предметность результата, отсутствие размытых формулировок.

3. Соответствие цели реальным потребностям предприятия.

4. Ясность цели для всех участников процесса оценки: заказчиков, разработчиков, организаторов и участников.

Таким образом, можно избежать первой ошибки, когда неверно сформулированная цель приведет нас к получению некорректного результата.

Погоны облагораживают форму, но не прибавляют содержания

(М. Мамчич)

Вторая достаточно часто встречающаяся ошибка при подготовке к оценке персонала - это выбор формы ее проведения.

Во-первых, отметим, что до сих пор существует смешение двух понятий: "Оценка персонала" и "Аттестация". По большому счету и аттестация, и оценка являются родственными процедурами, между которыми, безусловно, существуют отличия, однако цели у обеих форм похожи - оценить персонал для принятия определенных управленческих решений и конкретных действий в отношении сотрудников. По мнению большинства HR-специалистов, аттестация стала частным случаем оценки, в то время как оценка персонала рассматривается как понятие более широкое.

Для более четкой картины определим несколько ключевых отличий аттестации от оценки.

Аттестация дает возможность принять управленческие решения, имеющие юридическую силу. Однако для того чтобы проведение аттестации и получение результатов с принятием управленческих решений вплоть до увольнения за несоответствие должности было законным, необходимо выполнить ряд требований: создать положение об аттестации, созвать комиссию, издать приказы, определить группу сотрудников, которые могут быть аттестованы и т. д.

Оценка персонала регулируется исключительно корпоративными стандартами и положениями, не имеет юридической силы, поскольку при выявлении несоответствия уровня навыков сотрудника в процессе оценки вы не сможете уволить его или применить иные административные меры, поскольку такое управленческое решение может быть оспорено в судебном порядке как незаконно принятое.

Главная задача аттестации - определить соответствие сотрудника занимаемой должности.

Спектр целей оценки шире и многостороннее. Основная задача - определить, в какой степени выражены компетенции сотрудника, каковы отклонения от нормативных требований, каково качество навыков и умений сотрудников, насколько оно соответствует требованиям, предъявляемым предприятием к сотрудникам и сформулированным в модели компетенций для должности, какова структура мотивации сотрудника и насколько она соответствует требуемому мотивационному профилю должности и т. д. Таким образом, оценка дает больший объем данных, включая и информацию о личностном профиле сотрудника, позволяя принимать решения о дальнейшем развитии сотрудника, формировать для него программы профессионального роста и обучения.

Аттестация имеет достаточно четкий план и стандартные методы оценки: ранжирование, аттестационное собеседование аттестуемого сотрудника с комиссией, оценка руководителя, самооценка сотрудника, письменные характеристики.

Оценка предлагает несколько больший спектр форм и методов: оценочное интервью, в том числе интервью по компетенциям, оценка с помощью кейсов, психологическая диагностика, оценка методом 360 градусов, комплексные формы оценки - центры развития (assessment-centre) и т. д.

Аттестация должна проводиться с определенной регулярностью, например, раз в год.

Частота оценки персонала может регулироваться потребностями конкретного предприятия относительно конкретной категории персонала. Например, оценивая ежемесячно результаты работы менеджеров по продажам/закупкам/маркетингу, мы практически закрепляем частоту оценки результативности этой категории персонала в формате ежемесячной процедуры. Что в то же время не исключает ежегодной оценки сотрудников, по результатам которой рассматривается вопрос о присвоении новых категорий оцененным работникам, принятых для данных должностей.

Но какие бы различия мы ни искали, важно другое - правильно выбрать формат оценки. И если вы планируете на основании оценки провести ряд увольнений или присвоить квалификационные разряды, закрепленные в государственных стандартах, в этом случае нужно провести аттестацию согласно юридическим нормам и правилам. В остальных случаях важно не биться над вопросом, например, как назвать процедуру, оценкой или аттестацией, а выбирать форму и методы, которые позволят получить необходимую информацию и на основании которой можно будет принять конкретные управленческие решения. А эти методы есть как в аттестационном формате, так и в оценке персонала.

Пример 1. На одном из предприятий была поставлена задача провести оценку специалистов отдела по работе с клиентами и определить:

1. Каков профессиональный потенциал менеджеров и в каком состоянии находятся профессиональные навыки специалистов, какие умения необходимо развить, чему нужно обучать:

1.1. Готовы ли менеджеры к выполнению более сложных задач.

1.2. Какие специалисты могут быть переведены в отдел по работе с ключевыми клиентами.

1.3. Определить внутренних кандидатов на должность руководителя отдела по работе с клиентами, поскольку должность вакантна и руководство предприятия хотело бы видеть на этом месте не кандидата со свободного рынка, а собственного, выращенного внутри предприятия специалиста.

2. Какова структура мотивации у сотрудников отдела.

Такая постановка задачи была связана с тем, что:

1. Предприятие готовилось к освоению нового сегмента рынка - сетевого ритейла, в связи с чем требовались специалисты высокого профессионального уровня. Руководство хотело понять, есть ли в отделе сотрудники, готовые справиться с этой задачей даже в том случае, если им потребуется дополнительное обучение. Имеет ли смысл обучать менеджеров или лучше взять специалистов со стороны?

2. Коммерческий директор предприятия был недоволен результатами работы менеджеров отдела, считая, что они в первую очередь профессионально слабо подготовлены, в связи с чем появляются регулярные проблемы с выполнением планов по продажам, отдел не справлялся с задачами реализации нового ассортимента, постоянно поступало большое количество рекламаций от клиентов предприятия на работу менеджеров подразделения (проблемы с документами, ошибки в заказах, некорректное поведение сотрудников и т. д.).

3. В подразделении была постоянная текучка кадров, не связанная с недостаточной финансовой мотивацией персонала: совокупный доход специалистов вполне соответствовал рыночным условиям.

4. Был уволен руководитель отдела, по мнению собственников предприятия не справившийся со своими задачами ни как профессионал в области организации сбыта, ни как руководитель подразделения.

Сразу отметим, что перед отделом персонала была поставлена достаточно сложная задача, выполнение которой требовало от них высокого уровня профессионализма в области оценки персонала. Сложность в первую очередь вызвана достаточно большим объемом и качеством информации, которую нужно было получить. Второй осложняющий фактор - череда негативных событий, предшествующих оценке: увольнение руководителя, текучка, рекламации клиентов, недовольство коммерческого директора. Третий проблемный момент - на предприятии не было разработано и принято никаких стандартов должности.

Какие формы оценки были выбраны специалистами отдела персонала?

1. Оценка методом "360 градусов".

2. Интервью.

3. Письменный тест на знание техники продаж.

4. Социометрия.

5. Психологическое тестирование для оценки мотивации.

Далее отдел персонала подготовил все необходимые формы и бланки, в том числе самостоятельно создал и варианты профессионального тестирования.

Все сотрудники отдела по работе с клиентами были проинформированы в форме приказа по предприятию о том, что такого-то числа пройдет аттестация персонала. Сотрудникам были розданы:

- темы для теоретической подготовки, чтобы менеджеры могли справиться с тестированием;

- бланки оценки "360 градусов";

- бланки социометрии.

После чего на стол коммерческого директора легло сразу 3 заявления об уходе от менеджеров по работе с клиентами, среди которых было заявление от потенциального кандидата на должность руководителя отдела.

Увы, и такое бывает.

Давайте разберем основные ошибки в выборе форм и методов оценки.

Первое замечание: выбранные формы говорят нам о том, что данный оценочный проект - это все-таки не аттестация, а формат оценки персонала. А поскольку аттестация вызывает у людей прямые ассоциации с мерами, которые могут быть предприняты по результатам ее проведения, часть сотрудников сразу написала заявление об уходе. Но к этому вопросу мы еще вернемся, когда обсудим проблему сопротивления персонала любому роду оценки.

Теперь о самих формах.

Первое и главное правило при выборе методов и форм оценки - это их надежность, достаточность, способность решить задачи проекта и получить требуемый результат.

Выбранные формы далеко не безупречны и не во всем отвечают заявленным целям оценки. Для руководителей предприятия было важно получить информацию:

- об актуальном состоянии профессиональных умений работников и об их потенциальных возможностях;

- прояснить ситуацию с состоянием мотивационных стимулов персонала.

На наш взгляд, есть и скрытая задача, не выраженная в постановочной части, но вытекающая из ситуации, сложившейся в отделе. Нужно ответить на вопрос, а что на самом деле происходит в подразделении и всегда ли проблемы продиктованы профессиональной некомпетентностью менеджеров?

В итоге у руководителей предприятия в руках должны быть четкие результаты, отвечающие на вопросы:

1. Кто конкретно готов к выполнению своих текущих задач с требуемым качеством, а кому нужно обучение и, соответственно, чему конкретно нужно обучать?

2. Кто уже готов или потенциально способен выполнить задачи, более сложные относительно текущих, и может начать работать с ключевыми клиентами или перейти в проект по работе с ритейл-сетями?

3. Кто может стать кандидатом на должность руководителя или таких сотрудников в подразделении нет?

4. Какова структура мотивационных факторов у каждого работника и что нужно изменить в работе с сотрудниками отдела, чтобы люди были мотивированы работать по правилам предприятия, а кто, возможно, никогда не будет выполнять эти правила (ошибки допущены при подборе специалиста), и этого сотрудника, в случае желания уволиться, не стоит удерживать и уж тем более - тратить силы на его обучение и развитие?

5. Каковы причины текучки в отделе и появления рекламаций от клиентов?

Проанализируем выбранные формы:

1. Отдел персонала в первую очередь должен был создать совместно с руководителями предприятия модели компетенций, по которым необходимо оценивать сотрудников, либо на предприятии должен быть профиль должности в качестве эталона, с которым должно идти сравнение полученных в ходе оценки результатов по каждому оцененному специалисту. В противном случае придется сравнивать сотрудников между собой, что не позволит получить корректный результат.

2. Оценка методом 360 градусов может быть использована, но в ситуации, и так изобилующей субъективными оценками сотрудников предприятия (руководители предприятия, коммерческий директор), в момент отсутствия непосредственного руководителя и большого количества недовольных контрагентов, лишь добавит неопределенности и субъективизма.

3. Интервью. Мы согласны, что данный метод должен быть использован. Только необходимо добавить, что это должно быть:

- интервью по компетенциям;

- в интервью необходимо включить блок, связанный с анализом текущей ситуации в подразделении;

- в интервью необходимо включать проективные вопросы по мотивации и потребностям сотрудников. Назовем этот элемент интервью оценкой мотивационного профиля работника.

Интервью обязательно должно включать проективные методы оценки и ситуационное интервью для получения информации о навыках специалистов, а не только о знаниях.

4. Профессиональное тестирование с заранее обозначенными темами теста. Думаем, что результат будет крайне необъективным. Сотрудники еще раз проштудируют литературу по технике продаж, но от этого умений у них не прибавится. Требуются методы оценки навыков, среди которых должны быть:

- игровое моделирование, нацеленное на получение информации об умениях продавать и применять технику продаж (игровые техники - это формирование игровой ситуации, при которой нужно не говорить о том, как сделать ту или иную работу, а взять и сделать здесь и сейчас);

- кейс-методы, используемые как отдельно, так и в структуре интервью;

- методы экспресс-оценки с использованием ситуаций в процессе интервью.

Хотелось бы также уточнить, что при формировании профессиональных тестов необходимо обращаться к специалистам в предметной области. В данном случае тест должен создаваться при участии коммерческого директора предприятия.

5. Социометрия. С нашей точки зрения, совершенно лишний элемент в оценке по обозначенным целям. Что мы хотели выяснить - кто пользуется авторитетом или является лидером или изгоем? Потратим время на обработку результатов, но не получим объективного ответа на вопрос о том, кто может стать руководителем подразделения. Хотя получим информацию о ситуации в подразделении в целом. Все зависит от того, как будут сформулированы постановочные вопросы для проведения методики. Информацию о лидерстве и ситуации в подразделении можно получить иными способами, в том числе задав психологически грамотные вопросы при проведении интервью.

6. Психологическое тестирование для оценки мотивации. Оно может быть использовано в том числе и для оценки мотивации. По нашему мнению, в сложившейся ситуации будет недостаточно выбранной диагностики. Мы рекомендовали бы включить помимо тестов оценки различных видов мотивации, например, диагностику самооценки, уровня обучаемости, поведения в конфликтной ситуации, то есть подойти к задаче комплексно, учитывая цели оценки и сложившуюся ситуацию в подразделении. Однако для того чтобы провести тестирование, необходимо иметь в штате сотрудника с профильным психологическим образованием, способного провести методики и правильно интерпретировать полученные результаты.

Сопротивление персонала

Каждый HR-специалист, хотя бы раз в жизни организовавший оценку, сталкивался с вопросами работников предприятия: "Да зачем это нужно и что Вы можете оценить?!", "А судьи кто?!", "А что будет потом?!", "А мне зарплату/должность/кабинет поменяют?!" и т. д. Посмотрите, какие разные вопросы! Кто-то в принципе не понимает, зачем все это нужно: "...работали и дальше будем работать". Другому важно, чтобы его оценивал эксперт как минимум, равный по профессиональным возможностям, чей-то возглас направлен в непонятное послеоценочное будущее, а кто-то сразу думает о конкретном результате, ведь оценивать просто так вряд ли будут, значит, можно попробовать "заработать" на этой оценке.

Сотрудникам служб персонала необходимо не только разрабатывать оценочные процедуры, организовывать и проводить саму оценку, обрабатывать результаты, но и тщательно продумывать этап подготовки персонала к участию в оценке, создавая положительный или как минимум эмоционально нейтральный настрой к оценочным мероприятиям и правильное понимание целей и задач оценки. Главное на этом этапе - своевременное и правильное информирование персонала о предстоящем проекте.

Сопротивление руководителей

В процессе организации оценки немаловажную роль играет позиция руководителей подразделений, чьих подчиненных предстоит оценить, и далеко не всегда она позитивна. Нам же очень важно видеть их в качестве наших союзников.

И если вы встретили сопротивление с их стороны, то прежде чем его преодолевать - поймите причину его возникновения.

Причина 1. Боязнь выявления собственной управленческой некомпетентности или проблем, существующих в подразделении.

В этом случае руководители морально не готовы к тому, чтобы ситуация в их подразделении, особенности поведения персонала и нюансы его работы стали доступны общественности. Пока каждый руководитель чувствует себя удельным князем в своем подразделении, он в безопасности. Ведь в этом случае не видны его собственные просчеты, недоработка по управлению отдельными персонами, тонкости организации процесса. И даже если оценка не направлена на мониторинг ситуации в подразделении, она может высветить некоторые детали, которые руководителям не хотелось бы демонстрировать. Как правило, сопротивление по этой причине проявляется тогда, когда руководители подразделений имеют статус "священных коров", сами не проходят регулярную оценку. Переломить эту ситуацию можно, если любой начальник на предприятии будет знать о том, что его деятельность контролируема и свой собственный профессионализм ему необходимо демонстрировать и подтверждать, проходя регулярные оценочные мероприятия.

Причина 2. Нежелание впускать в свое подразделение сторонних специалистов, поскольку руководителем уже приняты решения относительно подчиненных. Возможно, есть договоренности с сотрудниками и уже даны обещания карьерного роста и увеличения получаемого совокупного дохода, которые могут быть отменены после проведения оценки в зависимости от продемонстрированных оцениваемыми результатов. Изменить ситуацию можно так, как это описано в первом пункте.

Причина 3. Непонимание методики оценки и опасения показаться некомпетентным в области оценки персонала. Этот мотив встречается реже. Легко преодолевается с помощью организации обучения руководителей подразделений, в ходе которого еще раз подробно объясняются цели и задачи оценки, значение получаемых результатов и пути их использования в рабочей практике управленцев, проводится обучение конкретным оценочным процедурам, в которые будут вовлечены руководители. Дополнительным весомым аргументом для любого думающего руководителя является получение новых знаний и умений в области управления персоналом.

Пример 2. Руководителям была поставлена задача - написать характеристики сотрудников. Часть из них создала характеристики по шаблонам, найденным в Интернете, подойдя к задаче формально. В результате организаторы оценки получили лишь 20% необходимой информации. Вторая часть руководителей обратилась к организаторам с вопросами о том, что надо рассказывать о сотрудниках, в какой форме нужно представить информацию, что необходимо отразить. В результате задергали вопросами организаторов, и выполнение задачи отняло значительное время у самих руководителей. А ведь можно было в процессе обучения дать четкий алгоритм написания характеристики и показать, что конкретно вас интересует и какую информацию вы хотите от них получить.

Сопротивление участников оценки

О причинах возникновения сопротивления оцениваемых мы говорили в начале нашей статьи.

Если хотим переломить сопротивление, нужно понять, с чем оно связано.

В большинстве случаев нежелание сотрудников участвовать в оценке связано либо с недостаточной информированностью о ее целях, задачах и результатах, либо кроется в психологии человека и связано с личными страхами и опасениями.

Например, это могут быть опасения:

- потерять имидж успешного работника;

- продемонстрировать собственную некомпетентность;

- получить щелчок по самолюбию в случае не очень успешного результата;

- потерять свою должность;

- опасения в снижении совокупного дохода по результатам оценки;

- невозможность карьерного роста в данный момент в связи с недостаточно хорошими результатами оценки;

- боязнь критики и т. д.

Как правило, если на предприятии оценка проводится регулярно, сопротивление персонала гораздо ниже. Правда, в том случае, если предыдущие оценочные проекты прошли успешно и были выстроены профессионально, благодаря чему результаты были объективными и правильно использовались в дальнейшей работе.

Что может демотивировать персонал, участвующий в оценке не первый раз:

- субъективная или "неправильная" с точки зрения сотрудника предыдущая оценка его результатов;

- отсутствие обратной связи по результатам предыдущих оценочных проектов;

- недоверие к тем, кто будет проводить будущую оценку;

- отсутствие выполнения обещаний, которые были даны сотрудникам по результатам прошлой оценки, например, запланированное обучение так и не состоялось или так и не был назначен наставник, не была присвоена новая категория и т. д.

В этом случае нужно будет работать с конкретными причинами, поскольку здесь опасения появились в связи с опытом участия сотрудника в подобных проектах.

Таким образом, самый первый и важный шаг в преодолении сопротивления - это Правильное информирование.

При информировании необходимо создать сообщение, в котором:

- объяснить цель оценки;

- показать необходимость оценки для дальнейшего развития предприятия в целом и каждого работника в частности, например: "оценка персонала предприятия позволяет нам развивать бизнес компании эффективнее за счет дальнейшего развития профессионального потенциала наших сотрудников", показав тем самым, что оценка - это не кнут и не меч, нависший над головами, а развитие достоинств сотрудников и помощь в преодолении недостатков в их работе;

- сделать акцент на конкретных развивающих целях и результатах оценки, как то: формирование индивидуальных планов обучения, формирование системы мотивации сотрудников, отвечающей потребностям персонала и предприятия (при этом нужно показать конкретные выгоды от участия в проекте оценки), и т. д.;

- предоставить информацию о форме или формате оценки;

- сообщить программу проведения оценки заранее, чтобы сотрудники смогли внести корректировки в свой рабочий график.

Известный автор законов Мерфи Артур Блох говорил, что "чем менее точна информация, тем более бурно мы на нее реагируем". А посему, предоставив информацию в достаточном количестве и с требуемым качеством, мы снижаем уровень неизвестности и тревоги перед непонятным и недостаточно ясным мероприятием под названием "Оценка персонала".

Хулить легко, оттого этим занимаются многие; хвалить

С толком трудно, оттого лишь редкий на это решается

(А. Фейербах)

Отсутствие обратной связи по результатам оценки - одна из самых грубых ошибок при проведении оценочных проектов.

Во-первых, это обманутые ожидания сотрудников. Каждый участник оценки затратил свои моральные, психологические силы, делился профессиональными достижениями и неудачами, демонстрировал уровень своих возможностей, что, безусловно, дает ему право ожидать от организаторов оценки получения обратной связи по полученным итоговым результатам. При этом не имеет значения, насколько они хороши или посредственны. Нужна не просто констатация факта, а анализ причин, диалог в процессе обсуждения итогов, обсуждение планов развития. При отсутствии обратной связи можно в следующий раз ожидать повторного сопротивления персонала.

Во-вторых, отсутствие этапа передачи обратной связи говорит о том, что, скорее всего, и сами результаты будут погребены под пылью веков. Раз у организаторов обратная связь не является важным моментом в оценочном проекте, можно предположить, что такая же судьба ожидает и итоговые результаты, и их дальнейшее применение в практике управления персоналом.

Зачем нужна обратная связь?

Она позволяет сотруднику увидеть свой результат и проанализировать его, например, вместе со своим руководителем. Положа руку на сердце, давайте признаемся сами себе, что мы, как руководители, общаемся с нашими подчиненными с целью проанализировать их успехи или неудачи редко и несистематически. Как правило, когда грянет гром, тогда и наступает время бесед. Например, появилось заявление подчиненного об уходе или что-то существенное было им не выполнено. Да, руководителей можно понять - уровень их загруженности высок. Но, с другой стороны, многие руководители до сих пор свято верят в то, что сотрудникам не нужна информация о результатах их работы, достаточно того, что они получают зарплату и премии... А в это время неуклонно растет процент сотрудников, стремящихся получить информацию о том, насколько успешно они выполняют свои обязанности, как оцениваются их результаты, что они должны изменить в своей работе, чему научиться. Получение оцениваемыми обратной связи по результатам оценочного проекта - хороший повод для того, чтобы такой разговор состоялся.

Один из ключевых вопросов - кто должен передавать информацию оцениваемым о результатах? Есть несколько мнений на этот счет. Одни полагают, что это должны делать непосредственные руководители, другие передают данные полномочия специалистам службы персонала, третьи считают, что это должны сделать внешние приглашенные эксперты, в случае если они организовывали и реализовывали оценочный проект.

Мы убеждены, что реализовывать данный этап оценки должны те, кто к нему готов. Передать обратную связь правильно - момент очень ответственный, этому искусству необходимо учиться. Поэтому если будет принято решение передать такую задачу руководителям оцениваемых, сначала подготовьте их и проведите соответствующее обучение.

Правила предоставления обратной связи:

1. Беседа должна быть конструктивной: в ней должны быть представлены и критика, и похвала. Нужно находить успешные моменты в работе сотрудника, даже если их было немного.

2. Вся передаваемая информация должна основываться на конкретных проявлениях умений и навыков сотрудников, продемонстрированных в ходе оценки.

3. В процессе общения с сотрудником необходимо выработать конкретные рекомендации или наметить план действий по исправлению недостатков и развитию успеха работника. Нужно четко оговаривать сроки реализации тех или иных действий, предпринимаемых по результатам оценки.

4. Сотрудник, предоставляющий обратную связь, должен занять позицию не оракула или критика, а консультанта-партнера, возможно, коуча.

5. Необходимо ответить на все вопросы участника оценки, выслушать его мнение и самохарактеристику результата его работы в процессе оценки.

Как можно оценить, насколько хорошо вы справились с оценочным проектом?

Это сделать довольно просто. Если сотрудники больше не испытывают страха перед оценкой, если они сами предлагают оценить их умения и навыки, для того чтобы иметь возможность продвинуться по карьерной лестнице, это значит, что созданная вами система оценки прижилась и дает реальные результаты, принося свою пользу и развивая персонал предприятия.

В. Стрыгина

Генеральный директор

Консалтинговой компании "Бизнес-фактор",

Ведущий эксперт и методист

Проекта "Магазин готовых решений

Для HR-специалистов"

Подписано в печать

22.03.2010

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1