Классификация должностей – простая методология, которую можно использовать как альтернативу методике оценки должностей. Ее можно использовать везде: в бизнесе, в государственных структурах и т.д.
С классификации должностей мы всегда начинаем проекты по грейдированию должностей или моделированию компетенций.
Если при классификации должностей частично использовать оценку должностей (например оценка ключевых должностей) получается очень неплохой инструмент для сопоставления должностей и построения матрицы и грейдов должностей.
Тема оценки и грейдирования должностей остается актуальной до сих пор. При этом существуют и другие методы сопоставления должностей. Если ранжировать методы по параметрам время и качество, то получается следующее:
- Сопоставление по названию (минимальные затраты)
- Сопоставление с использованием стандартных описаний должностей
- Классификация должностей
- Оценка должностей (максимальные затраты)
Как видно из выше представленного списка: оценка должностей занимает много времени, но получается лучший результат по качеству. Что лучше использовать при грейдировании должностей? Давайте разбираться.
Все больше российских компаний обращается к теме систематизации должностей в организации через построение матриц должностей и грейдирование должностей.
И как мы писали раньше – это информация не только для построения системы оплаты труда. Ранжирование должностей обеспечивает внутреннюю справедливость и позволяет провести внешнее сравнение политики и практики вознаграждения (ее эффективность и конкурентоспособность).
Оценка должностей позволяет обеспечить эффективное построение должностей и пересмотреть структуру организации. При этом мы оцениваем эффективность должностной структуры (об этом писали ранее).
Оценка должностей дает понимание уровней карьерного роста и возможность планирования замещения ключевых должностей. Оценка должности также позволяет определить или пересмотреть необходимый набор компетенций для должности.
Классификация должностей. плюсы методологии
C использованием методологии классификации можно проанализировать и классифицировать любую должность (вне зависимости от ее специфики). А затем это может позволить определить соответствующий уровень вознаграждения. Используя методологию классификации должностей, можно провести сравнение между семьями должностей, между компаниями на рынке, между данными по отраслям.
В процессе классификации мы составляем матрицу должностей, которая наглядно показывает размеры должностей и отношения подчинения между ними и позволяет произвести сравнение с другими должностями в организации.
Итогом классификации должностей мы получаем практически тот же результат, что и при оценке должностей. А следовательно результаты классификации должностей можно пользоваться точно также, как и результатами оценки должностей.
Основные принципы классификации должностей
При классификации должностей мы используем следующую логику. Должность существует для получения конечного результата. Для выполнения задач в своей области ответственности сотрудник должен владеть объемом знаний, умений и опыта. А знания и умения должны применяться для выполнения задач в своей области ответственности.
Исходя из этого размер должности будет складываться из знаний (мы обычно рассматриваем такие параметры, как специальные знания и умения, широта управления, навыки общения), решения вопросов (нас обычно интересует область решаемых вопросов и сложность решаемых вопросов) и ответственности (каким влиянием обладает должность: тип влияния и величина воздействия, а также свобода действий).
Правила классификации должностей
- Уровень компенсации для рассматриваемых должностей не учитывается
- Рассматриваем только существующую (а не будущую) структуру должностей на момент проведения классификации должностей. Интересный момент: после того как проходит классификация (или во время построения матрицы) у заказчика появляется желание моделировать структуру должностей исходя из стратегических задач. Поэтому мы иногда сразу делаем вторую матрицу должностей: будущее
- Фокус на содержании и рамках должности, а не на сотруднике, который ее занимает.
Процесс проведения классификации должностей
Кто проводить классификацию должностей? В нашей практике мы используем несколько вариантов. В классификации участвуют несколько экспертов, которые хорошо знают функционал должностей (в семьях должностей или функциях). Отличный вариант, если в этом процессе принимают участие сотрудники, которые описывали должности. Второй вариант: мы сами, как эксперты встречаемся с руководителями функций и с ними проводим классификацию должностей по их функциональным направлениям.
Как выстроен процесс классификации должностей. Процесс классификации идет «снизу – вверх». Как мы писали выше, сначала мы классифицируем должности в рамках функций. При наличии эксперта, который знает функции должности это идет быстро. Если в функции есть несколько семей должностей, то мы сразу строим несколько линий классификации и сразу предлагаем эксперту (руководителю) согласовать не только вертикальную классификацию должностей, но и сбалансировать должности на горизонтальной линии (между семьями).
Как мы проводим классификацию должностей в рамках функции?
Мы используем следующий принцип. Если разница между должностями составляет один шаг, то при назначении на должность сотрудника (с ниже расположенной должности) потребуется всего три месяца, чтобы полностью изучить и овладеть функционалом должности в полном объеме, который есть у данной должности. Это так называемое логичное продвижение по карьерной лестнице. Если сотруднику, назначенному на должность (с нижестоящей должности) требуется примерно полгода для освоения функционала должности (с поддержкой наставника и т.д.), то это солидное продвижение (два шага).
Если между должностями три шага, то это рискованное продвижение. Здесь срок, необходимый для освоения функционала должности около года. При этом не всегда удается сотруднику это сделать.
Важный момент. С какого уровня начинать классификацию? На какой минимальный уровень поставить должность, с которой затем начинать классификацию должностей в функции? Раньше мы использовали сопоставление с использованием стандартных описаний должностей. Затем мы отказались от этого метода и проводим оценку самой простой должности в функции, согласуем ее, получая уровень должности в будущей матрице. Как раз этот уровень должности и является отправной точкой дальнейшей классификации должностей в рамках функции. Оценку должности мы проводим также и у ключевых должностей в функции (информацию получаем от руководителя функции). Это нам помогает провести первичную балансировку матрицы должностей и получить аргументацию перед рабочей группой.
После построения общей матрицы должностей мы переходим к этапу согласования и балансировки матрицы. Данный процесс мы всегда проводим в рамках рабочих групп, участниками которой являются руководители функций, которые классифицировали должности. В процессе обсуждения матрица балансируется и, если возникают спорные вопросы по уровням должностей – мы проводим оценку должности. Как правило это несколько встреч.
Краткое резюме по процессу
- Выбираем функцию для проведения классификации должностей
- Собираем информацию о всех должностях (организационная структура и штатные расписания)
- Определяем «точку» отсчета
- Проводим анализ должностей и их взаимосвязь с целью определения разницы в шагах между должностями в функции
- Оцениваем ключевые должности с целью корректировки матрицы
- Проводим балансировку структуры матрицы должностей, как в рамках функции (вертикальная балансировка), так и соотношение должностей в других функциях (горизонтальная балансировка).
- Согласовываем матрицы должностей с рабочей группой экспертов и руководителей.
После прохождения по такой дорожной карте можно начинать работу с матрицей должностей. Классификация должностей готова!
Важно. Организация – это живой организм. Помните: матрица должна постоянно поддерживаться и корректироваться. Иначе, после определенного срока Вам придется снова делать классификацию должностей!
Поделиться
