Оценить потенциал сотрудников помогает комплекс из тестов и игр-симуляций

Автор: Юлия Ежова | Источник: Деловой Квартал

Привычные методы оценки кадров — интервью, собеседование или тесты — не устраивают екатеринбургские компании. Слишком часто сотрудники выдают желаемое за действительное. В моду входит новая технология оценки — ассессмент-­центр, которая становится прикладным инструментом для развития персонала.

Эксперты
Ирина Вербицкая, начальник отделения по управлению персоналом компании «Свердловскнефтепродукт»
Лариса Голубцова, тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт»
Екатерина Горшкова, директор по персоналу компании «NOVA-строй»
Наталья Князева, директор департамента по работе с персоналом филиала «Макро-регион «Урал» ОАО «МТС»
Валерий Поляков, президент кадрового объединения «Метрополис» (Москва)
Юлия Синицына, директор консалтинговой практики SHL Russia (Москва)
Сергей Умнов, старший консультант компании «ЭКОПСИ Консалтинг» (Москва)

В чем основные преимущества ассессмент-центра перед другими методами оценки персонала Сколько стоит ассессмент-центр Чем может помочь центр оценки в условиях нехватки кадров

Ассессмент-центр (АЦ) как управленческая технология зародился в середине 40-х гг. прошлого века на благодатной в тот период военной почве. Стремясь повысить боеготовность армии за счет тщательного отбора командного состава, министерство обороны Великобритании стало проводить игры-симуляции, которые бы позволяли офицерам продемонстрировать свое поведение в условиях, близких к реальности. Подобные технологии параллельно начали применяться и для отбора разведчиков в американской Службе стратегических исследований (затем — ЦРУ). АЦ, включающий групповые упражнения, тесты и специальные интервью, достаточно быстро заменил старую систему отбора кадров, которая строилась на по­служных списках и наградах офицеров.

В бизнес-метод АЦ перекочевал в середине 50-х гг. Первой на вооружение его взяла американская компания AT & T (American Telephone & Telegraph), чтобы оценить готовность своего персонала к управленческой деятельности. В начале 60-х гг. собственные АЦ появились в IBM, Standard Oil, Sears, GE. На заре 80-х гг. уже около 2 тыс. американских компаний в работе с персоналом использовали методику ассессмент-центра.

до ассессмент-центра дозрели 80% крупных предприятийДо ассессмент-центра дозрели 80% крупных предприятий

В компании «Свердловскнефтепродукт» АЦ начали применять два года назад. Отправным пунктом стала разработка на предприятии системы обучения и оценки менеджеров по продажам для повышения их эффективности. Как рассказывает ­ИРИНА ВЕРБИЦКАЯ, начальник отделения по управлению персоналом компании «Сверд­ловскнефтепродукт», создавать систему начинали с проведения ассессмент-центра, чтобы «выявить проблемные зоны у каждого конкретного менеджера и назначить индивидуальное «лечение».

Первый опыт АЦ был несколько волнительным и нервозным для менеджеров одного из самых крупных поставщиков ГСМ в области. Г-жа Вербицкая: «Презентации и ролевые игры на владение навыками продаж снимались на камеру, по­этому многим сотрудникам было сложно раскрепоститься. Некоторые трудности вызвали также кейсы на планирование рабочего времени, на анализ и сегментирование клиентской базы. Зато не возникало сложностей с выстраиванием коммуникаций внутри группы, поскольку наши менеджеры обычно и в процессе работы тесно общаются друг с другом». Затем, когда АЦ стал проводиться дважды в год, основное волнение спало, сотрудники привыкли к регулярной оценке своих компетенций. Когда же корректировки в работе менеджеров, сделанные по итогам АЦ, начали давать предполагаемый прирост продаж, важность и необходимость ассессмент-цент­ра уже ни у кого не вызывала сомнений, вспоминает Ирина Вербицкая.

Как уверяет ЮЛИЯ СИНИЦЫНА, директор консалтинговой практики SHL Russia, за последние пять лет спрос на услуги по оценке персонала, в том числе и АЦ, повысился в четыре раза. По крайней мере по статистике обращений в SHL Russia. «И это притом, что наша стратегия состоит не в увеличении количества предоставляемых услуг по оценке персонала, а в передаче технологий оценки сторонним HR-специалистам», — говорит г-жа Синицына.

СЕРГЕЙ УМНОВ, старший консультант компании «ЭКОПСИ Консалтинг», кон­статирует, что метод АЦ сегодня используют примерно 70-80% крупных российских организаций. «На этапе создания компании очень часто набирали сотрудников по знакомству, мол, лишь бы человек был хороший. А теперь начали задумываться о том, что надо нанимать людей, обязательно оценив их реальные деловые качества. Вот и растет спрос на такие методики, как АЦ», — поясняет ВАЛЕРИЙ ПОЛЯКОВ, президент кадрового объединения «Метрополис».

Основным спросом центр оценки, по словам экспертов, пользуется у страховых и телекоммуникационных компаний, банков и ритейла, т. е. тех сфер, где управление человеческими ресурсами возводится или уже возведено в четко структурированную систему. В Екатеринбурге одними из первых метод АЦ стали применять в филиалах федеральных и мировых компаний. НАТАЛЬЯ КНЯЗЕВА, директор департамента по работе с персоналом филиала «Макро-регион «Урал» ОАО «МТС»: «Ассессмент-центр мы проводим уже три года с двумя целями: выявить общий уровень менеджерских компетенций, чтобы построить для управленцев программу обучения и найти претендентов для кадрового резерва. Также мы применяем методику АЦ под конкретные задачи, например для формирования новых региональных департаментов маркетинга».

Центр оценки все чаще трансформируется в центр развития

Перед тем как принять решение о проведении ассессмент-центра, специалисты рекомендуют задуматься о результатах, которые предприятие хочет получить от использования этого инструмента. ­ЕКАТЕРИНА ГОРШКОВА, директор по персоналу компании «NOVA-строй»: «Чаще всего его проведение оправдано для двух категорий сотрудников — действующих руководителей и работников, претендующих на попадание в кадровый резерв».

Как отмечают в SHL Russia, из-за ощутимого дефицита квалифицированных кадров в России АЦ из центров оценки, нацеленных главным образом на определение пригодности сотрудника для выполнения рабочих задач, все чаще трансформируются в центры развития, где на первый план выходит диагностика областей, в которых работнику необходимо развиваться. «Не имея реальной возможности привлечь персонал со стороны, работодатель вынужден удерживать и выращивать профессионалов в своем коллективе», — подчеркивает Юлия Синицына. 

Метод оценки потенциала работника, а не его прошлых достижений позволяет расширить диапазон привлечения кандидатов, не ограничиваясь только теми, у кого уже есть подходящий опыт.

По итогам АЦ сотрудник часто получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития (ИПР) на год вперед. В нем прописывается, какие компетенции этому человеку необходимо развить, в соответствии со SMART-критериями формулируются цели, а затем описываются конкретные действия.

Такой подход позволяет в корне изменить политику компании в сфере развития персонала. «При наличии ИПР распространенная практика поголовного обучения всех сотрудников на стандартных тренингах уходит в прошлое», — замечает г-жа Синицына.

Екатерина Горшкова рассказывает, что, основываясь на опыте компании «NOVA-строй», отношение к АЦ во многом зависит от организационного статуса сотрудника. Если в АЦ участвуют молодые специалисты, они обычно сами рвутся в ситуацию оценки, поскольку ощущают в себе потенциал и хотят, чтобы его заметили. Они воспринимают АЦ как возможность получить обратную связь для дальнейшего развития. Гораздо настороженнее к центру оценки относятся люди уже состоявшиеся, занимающие высокую должность, долго шедшие к тому, чтобы добиться своего положения и статуса, особенно если они считаются уникальными экспертами в узкой области. Г-жа Горшкова: «Более опытные сотрудники не хотят зря тратить время на непонятные им процедуры, и это естественно. Поэтому реакция персонала зависит от того, сможет ли фирма донести до них мысль о целях оценки и, главное, о той пользе, которую смогут извлечь из АЦ сами участники». В компании «NOVA-строй» чаще всего используют индивидуальные беседы, информационные подборки, влияние через авторитетных коллег для создания внутрикорпоративной лояльности к такой процедуре, некого ореола элитности, чтобы это помогало успокоить и замотивировать к участию.

Ради экономии компании копируют модели компетенций друг у друга

Как признаются консультанты, многие российские компании легкомысленно относятся к важнейшему процессу АЦ — разработке модели компетенций, на основе которой затем базируется дальнейшая процедура оценки. «Эта модель должна строиться на анализе работы конкретного предприятия. Но поскольку процедура трудоемкая и дорогостоящая, то из соображений экономии модели компетенций переписываются, заимствуются, сочиняются», — сетует Юлия Синицына. С ней соглашается ­ЛАРИСА ­ГОЛУБЦОВА, тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт», подчеркивая, что модели компетенций не могут быть одинаковыми для всех организаций. «Сколько компаний, столько и версий. Что такое, например, лидерство? Вариантов описания множество, и иногда в них закладывается чуть ли не прямо противоположное содержание. Бывает, то же лидерство в модели компетенций опишут так, что на поверку окажется — не лидерство это вовсе, а ответственность или исполнительность».

В то же время консультанты спорят о том, насколько программа АЦ, примененная в одной фирме, может затем использоваться в другой. Одни утверждают, что методика АЦ универсальна. «В ассессмент-центре измеряются прежде всего личностные качест­ва — способность быть лидером, умение планировать и организовывать работу, ответственность и т. д., — объясняет Валерий Поляков. — Поэтому в методике АЦ велико количество универсальных упражнений, которые годятся и для банков­ских служащих, и для работников торговых компаний, и для производственников. Специфичные для фирмы блоки оценки — это лишь малая часть, а в основном преобладает шаблон».

Лариса Голубцова уверяет: универсальность программы АЦ зависит от категории оцениваемых сотрудников: «У торгового персонала модели компетенций более-менее стандартны, поэтому «тюнинг» под кон­кретную компанию минимален, процентов десять. Для топ-менеджеров, где модель компетенций более индивидуальная, доработка составляет уже процентов 60».

В «ЭКОПСИ Консалтинг» вовсе отрицают «коробочный» принцип подбора программ ассессмент-центра. «Каждая компания индивидуальна, у нее свои особенности корпоративной культуры, свои требования к персоналу. Поэтому мы часто создаем программу АЦ с нуля, а минимальные изменения затрагивают 30% от всего объема заданий», — рассказывает Сергей Умнов.

Проводить АЦ самостоятельно предпочитают в основном крупные компании

Услуга АЦ — из разряда дорогостоящих. К примеру, столичные агентства кадрового консалтинга держат ценовую планку не ниже 1 тыс. евро за одного оцениваемого сотрудника, утверждая, что качественный АЦ не может стоить дешевле. В региональных компаниях-ассессорах расценки на АЦ начинаются от 2,5-3 тыс. евро, но уже за группу в 10-14 человек.

Единого мнения о том, как проводить АЦ — самостоятельно или привлекая внеш­них исполнителей, не сложилось. Эксперты констатируют две взаимодополняющие тенденции: число фирм, предпочитающих проводить оценку самостоятельно, растет точно так же, как и количество предприятий, пожелавших отдать эту процедуру на аутсорсинг.

В компании «Свердловскнефтепродукт» для проведения АЦ привлекли сторонние организации, имеющие опыт работы в этой области и вес на рынке консалтинговых услуг Екатеринбурга. Ирина Вербицкая: «От идеи самим организовать АЦ отказались почти сразу, потому что посчитали, что подобную процедуру должны проводить, во-первых, профессионалы, а во-вторых, эксперты, не заинтересованные в результатах оценки, чье мнение может быть более объективным, нежели оценки внутренних наблюдателей».

В «NOVA-строй» придерживаются противоположной точки зрения. Екатерина Горшкова: «На мой взгляд, услуга проведения АЦ в Екатеринбурге еще недостаточно развита. Местные консультанты, вышедшие из среды психологов, мало ориентируются на бизнес-задачи, а потому в процессе АЦ часто бывает так, что оцениваются не совсем те компетенции, которые значимы для достижения успеха, и не совсем адекватными инструментами. У меня есть возможность сравнивать уровень столичных и екатеринбургских ассессоров, и пока, к сожалению, качество местных услуг оставляет желать лучшего». Как полагает г-жа Горшкова, местные консультанты не всегда точно подбирают процедуры и уровень сложности, часто неопределенно описываются критерии, по которым оценивается поведение в ассессменте.

В филиале «Макро-регион «Урал» ОАО «МТС» предпочитают использовать комбинированный подход в проведении ассесс­мент-центра. Наталья Князева: «Мы работаем с внешним провайдером для оценки топ-менеджмента компании. Для назначения менеджеров в масштабах одного региона или макрорегиона проводим АЦ силами собственных HR-специалистов. Сотрудники департамента по работе с персоналом обучены методике проведения АЦ и участвуют в АЦ в качестве наблюдателей или ведущих. Для нас это оптимальный вариант».

В целом же, замечают консультанты, вопрос, делать АЦ самому или отдать на аутсорсинг, заключается исключительно в целесообразности — однозначной тенденция не будет никогда. «Проводить АЦ своими силами будут преимущественно крупные компании с большим количеством сотрудников, — прогнозирует Валерий Поляков. — Только в этих условиях можно держать в штате профессионалов, умеющих организовать регулярную оценку персонала». Что касается средних и малых фирм, то они в перспективе станут пользоваться внешними услугами, поскольку содержание своего профессионала в этой сфере будет нерентабельным, уверен г-н Поляков.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1