Обучение персонала: проблема оценки

Эффективное построение системы обучения и развития требует не только определенной квалификации HR-менеджера, но и поддержки со стороны руководства компании. Однако обеспечить ее не всегда просто. Для этого специалисты по персоналу должны предоставить очевидные доказательства возврата инвестиций в образование сотрудников.

Обучение и развитие персонала – это инвестиции в будущее компании. Это высказывание в последнее время в моде. Однако если отойти от общих оценок, то определить отдачу от этих инвестиций можно в двух проекциях. Во-первых, сомнению не подвергается связь между квалификацией сотрудника и качеством выполняемой им работы. Во-вторых, обучение необходимо рассматривать как важный элемент привлечения и удержания ценных специалистов. Оба эти показателя можно долго наполнять более конкретным содержанием, подтверждающим необходимость образовательных программ. Но, несмотря на это, и в России, и за рубежом многие организаций не уделяют раскрытию потенциала сотрудников должного внимания. Причин этому множество: экономия средств, отсутствие необходимого опыта у ответственных лиц, неудачные попытки проведения тренингов в прошлом и, наконец, недоверие руководства к программам обучения. Мы сознательно выделили последний фактор. На практике он, как правило, играет решающую роль. В том случае, когда топ-менеджмент компании сомневается в эффективности обучения и не верит в возврат вложенных средств, количество программ либо будет сокращено до минимума, либо, при первой же возможности, их упразднят вовсе. Обучение не проводится чаще всего в мелких и средних компаниях, большие же организации по многим причинам не могут отказаться от него. Правда, при отсутствии тщательно выверенных методик оно превращается в бессистемный хаотичный процесс. В этом случае даже самый оптимистично настроенный руководитель не сможет назвать систему обучения эффективной.

Итак, на первый план выходит необходимость объективной оценки эффективности составляющих процесса развития персонала. Это касается всех организаций без исключения. Там, где обучению уделяется должное внимание, руководство настаивает, чтобы отдача от него постоянно увеличивалась. В компаниях, где уровень доверия дополнительному образованию невысок, только конкретные результаты помогут стереотипы относительно него. Будучи вынуждены повышать эффективность обучения персонала, передовые компании демонстрируют все больший интерес к возможностям получения измеримых результатов тренинговых программ. Эта тенденция повсеместна: и на Западе, и в России акционеры требуют данные о возврате инвестиций, ставя целесообразность дальнейших финансовых вливаний в зависимость от полученных результатов. В такой ситуации у HR-департаментов должна быть возможность предоставить им максимально конкретную информацию для принятия стратегически важных решений. Основная проблема при этом – сложность и комплексность оценки человеческого фактора во всех его проявлениях. Поэтому речь, скорее, идет не об оценке влияния обучения на участников программ, а о прибыли, которую они в дальнейшем принесут компании.

Согласно теории о человеческом капитале Пола Шульца (Paul Schulz), существует прямая связь между образованием и экономическим развитием – как нации в целом, так и отдельных компаний и индивидуумов. В связи с этим инвестиции в развитие кадровых ресурсов являются одним из основополагающих факторов увеличения продуктивности и преодоления финансовых трудностей. Соответственно, вопрос о необходимости вложений сам по себе уже не стоит, а остается только проблема измерения возврата от них. Этот процесс начинается на этапе планирования кадровой стратегии, с понимания задач, которые должны решить образовательные программы. Многие попытки оценки эффективности терпят фиаско именно потому, что они либо проводились на поздних этапах, либо руководство компании не принимало во внимание сложный механизм взаимодействия тренингов и бизнес-стратегии.

На системном уровне возникают и другие ошибки. Так, часто считается, что HR-департаменты ответственны только лишь за развитие и поддержку человеческих ресурсов, но не за мониторинг результатов такой деятельности. Это порой объясняется тем, что менеджеры по персоналу просто боятся измерений. Обе ошибки основываются на недоверии к компетентности HR-менеджера и его роли в бизнесе, а зачастую – на нежелании руководства делить свои полномочия с HR-департаментом. Поэтому искоренять подобные предрассудки надо как на глубинном уровне, так и постоянной демонстрацией тех маленьких побед, которые ежедневно совершает менеджер по персоналу. Существуют и частные проблемы. Иногда у департаментов кадров просто нет достаточной информации для серьезных оценок – остальные подразделения компании при молчаливом согласии руководства не предоставляют их. В других случаях HR-менеджеры не знают, какие методы применить, чтобы понять эффективность осуществленных проектов.

Между тем, одним из наиболее результативных общепризнанных методов оценки возврата инвестиций в обучение является модель ROI (return on investments) Филлипса. Говоря о нем как об общепризнанной методике, следует, однако, отметить, что многие специалисты-практики подвергают сомнению саму возможность количественного измерения эффективности. Оставив за рамками статьи данную дискуссию, опишем, тем не менее, модель ROI. Ее характерная черта – разделение на уровни, каждый из которых требует все более сложных методов оценки. В адаптированном виде эту модель можно представить следующим образом.

I уровень. Его суть – оценка реакции на тренинг. На этой ступени собирается и анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) участников обучающей программы. Эти сведения имеют значение, так как сотрудники, не довольные полученными знаниями и навыками, не станут применять их в повседневной работе.

II уровень. Измерение обучения. Это специфический метод измерения знаний. Его целью является поиск тех сотрудников, которые готовы к использованию тех или иных навыков, список которых составлен заранее. Для этого применяется либо теоретическая проверка, либо симуляция в виде тестов. На данном этапе контролируются также такие показатели, как активность участников, доступность изложения материала, вспомогательные пособия, компетентность и навыки преподавания тренера, способность участника тренинга к приобретению знаний, его компетентность и мотивация. Данный метод должен применяться во время программы или после ее окончания.

III уровень. Демонстрация навыков на практике. Она может производиться двумя способами.

Тип А – оценка эффективности тренинга. Его цель – определить, как участники используют новые знания в своей работе. Для этого применяются тесты, симуляция, сравнение практических навыков до и после тренинга. При этом, как правило, ожидается получить результаты, которые можно выразить количественно: например, уменьшение числа ошибок, повышение качества, увеличение продуктивности труда. Данная методика должна применяться через три месяца после окончания программы.

Тип В – оценка неочевидных результатов. Некоторые результаты тренинга заметны не сразу, но, тем не менее, оказывают существенное влияние на качество работы. Среди них, например, синергия в принятии решений, повышение творческой активности и другие показатели. Для их оценки используются опросники, наблюдение со стороны опытных коллег или специализированные интервью. Все эти методики также применяются через три месяца после окончания тренинга.

IV уровень. Его цель – расчет возврата на инвестиции в обучение в денежном эквиваленте. Находят ли новые навыки и знание применение в повседневной работе? Стали ли эти процессы более совершенными? Если да, то в чем? Если нет, то что необходимо сделать для достижения запланированных показателей? На этом этапе определяются главные индикаторы и с помощью информационных систем собираются необходимые данные. Именно сопоставление полученных результатов с ожидаемой прибылью дает возможность рассчитать степень возврата инвестиций и прибыль компании.

V уровень. Измерение финансовых показателей результатов и расходов на постпрограммные мероприятия.

Итак, при правильном проведении оценки эффективности обучения ROI HR-отдел получает «вещественные» доказательства эффективности (а зачастую и неэффективности) тренинга. Стоит, однако, отметить, что по подсчетам автора методики, Джека Филлипса (Jack J. Phillips), оценка эффективности на последних уровнях производится лишь иногда. Так, на первом уровне она имеет место в 100% случаев (если ROI применяется вообще), на предпоследнем уровне – в 10%, а на последнем этот показатель равен всего лишь 5%. Это связано со сложностью, многофакторностью и дороговизной применяемых методов. Однако даже измерение результатов на нижних уровнях позволяет сформировать четкое представление об эффективности тренинга и скорректировать дальнейшую работу департамента кадров.

Выше мы говорили о важности обучения и развития персонала для повышения привлекательности работодателя на рынке труда. Очевидно, что количественно измерить отдачу от тренингов в данном случае невозможно, но она, безусловно, есть. При грамотной разработке кадровой стратегии компании и оценке ее эффективности имиджевый эффект от обучения будет прослеживаться по косвенным признакам. Их также необходимо тщательно анализировать и доводить до сведения руководства организации.

Перечисленные принципы успешно внедрены в тех организациях, где обучение является составной частью корпоративного развития. Несмотря на определенную трудоемкость, они, в конечном итоге, оказывают незаменимую помощь как в управлении человеческими ресурсами, так и в ведении бизнеса в целом.

"Кадровый менеджмент", #3,[16]. апрель 2004

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться