Нюансы постановки KPI: почему система не работает на предприятиях России

Эксперты утверждают, что инструмент KPI жизненно необходим для любого предприятия, но подавляющее большинство российских промышленных предприятий существует без него.

Что мешает отечественным компаниям внедрять передовые управленческие практики?

Key Performance Indicator (KPI) в России обычно переводят как «ключевые показатели эффективности», понимая при этом «эффективность» как результативность и оценивая ее по степени соответствия неким условным показателям. Например, берется план выпуска продукции: за месяц должно быть произведено столько-то тонн или километров каких-нибудь изделий. Или количество выставок, в которых завод принял участие за год: столько-то зарубежных, столько-то российских. Но если внимательно ознакомиться со словарными статьями в англо-русских словарях, то оказывается, что английское performance с русской эффективностью не имеет ничего общего. Performance — это действие, исполнение, деятельность, выработка, достижение, подвиг, то есть это качество и количество работы, которое должно быть сделано для достижения неких целей. Таким образом, уже общепринятый перевод на русский язык слова performance уничтожает смысл этой методики: от достижения глобальных целей отечественные менеджеры «спускаются» до несвязанных между собой систем формальных операционных показателей.
Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт»

«Честно говоря, не люблю эту аббревиатуру — KPI. Она ничего не добавляет к термину «система показателей», но очень популярна у аудитории. Перевод «эффективность» точно не годится, так как необоснованно сокращает область применения системы показателей KPI. Разве при управлении предприятием в целом, отдельным подразделением, бизнес-процессом или сотрудником нас интересуют только показатели эффективности? Нет, конечно. Управлять также нужно показателями результативности, качества, активности, производительности и другими».

В современном менеджменте KPI стали обязательными для любой компании: все понимают их необходимость, полезность, но не все умеют их грамотно внедрять, говорит старший эксперт HighAdvance Consulting Group Максим Логинов. «Многие менеджеры всерьез полагают, что разработка таблички с целевыми показателями и системы поощрений и наказаний за их выполнение или невыполнение это и есть разработка системы KPI», — категорична учредитель консалтинговой компании «МакФин Бизнес-аналитика» Анастасия Москалева.

Вижу цель

«Показатели KPI — это навигатор для бизнеса, маркер направления, в котором движется вся компания, это некий единый язык, на котором говорит вся организация. Если где-то есть разрыв в логике управления предприятием как производственным организмом и управлением людьми, то KPI работать не будут», — говорит старший HR-директор PepsiCo в России Антон Титков.

Многие компании используют KPI в первую очередь для формирования системы мотивации персонала. Это допустимое применение метода, однако не первоочередное. На самом деле KPI нужны для балансировки бизнес-процессов организации и понимания пути достижения ее глобальных целей, согласна Анастасия Москалева. Если цель разбить на формирующие ее ключевые показатели, а затем наблюдать реализацию каждого из них в отдельности, можно легко найти болевые точки предприятия, выявить причины неудач, вовремя принять меры. Таким образом, через контроль каждого отдельного процесса компания в целом осуществляет мониторинг реализации своих ключевых показателей успеха.

Надежда Кокорина, директор по организации труда и мотивации персонала золотодобывающей компании Polymetal

«Чтобы система KPI работала, сотрудники, которые в ней участвуют, должны понимать, как именно они могут влиять на результат, из каких источников учета и планирования берут данные при оценке их KPI, как рассчитывается размер бонуса. Иными словами, система KPI должна быть понятной, прозрачной, гибкой и сбалансированной по показателям, которые должны обеспечить трансляцию KPI от первого лица компании до рядового сотрудника».

Галина Ревеко, операционный директор компании Concol

«Некорректно выстроенная система KPI будет только мешать предприятию. В этом основная опасность — уж лучше не внедрять KPI вовсе, чем внедрять неправильно».

От общего к частному

Для создания системы KPI крупной компании целесообразно воспользоваться методом декомпозиции (разделения целого на части), советуют эксперты. Во главе иерархии показателей наиболее общие цели предприятия. Следующий уровень получается путем их декомпозиции на более частные цели и так далее. Так обеспечивается единство целей компании и целей участников бизнес-процессов, целостность предприятия. Именно поэтому попытки построить систему показателей KPI на отдельном участке не приносят ожидаемый эффект, говорит Сергей Кручинецкий.

Каждый показатель достигается за счет реализации определенных процессов в организации. Сложные процессы можно разбивать на более простые подпроцессы, у каждого из которых появятся свои KPI более низкого уровня и так далее до элементарных операций. У крупного предприятия на каждом этапе получится много KPI, из которых отбирают максимум 20 ключевых, наиболее влияющих на конечный результат, рассказывает Анастасия Москалева.

Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт»

«Не должен начальник склада придумывать, за какие показатели ему отвечать, как владельцу складских бизнес-процессов. Бороться ли ему за снижение стоимости комплектации заказов на отгрузку или за снижение количества ошибок отгрузки — это вопрос стратегии предприятия. Начальник склада должен получить список и плановые значения показателей как задание, а дальше организовывать складские бизнес-процессы и определять показатели других участников бизнес-процессов для выполнения этого задания».

Как показатель назовешь….

После того как ключевые показатели выделены, их нужно тщательно и всесторонне описать. У каждого KPI должно быть:

  • название;
  • процесс, к которому он относится;
  • предельно четкая методика измерения;
  • предельно четкая методика отбора данных для измерения;
  • единица измерения;
  • три плановых сценария достижения: пессимистичный, реальный, оптимистичный;
  • размер допустимых отклонений;
  • ответственный сотрудник;
  • возможные факторы риска, которые могут привести к отклонениям;
  • вес в общей оценке, если для контроля успешности реализации процесса или результатов работы сотрудника используется интегральный показатель нескольких KPI.

Разный функционал сотрудников обуславливает разные KPI и критерии оценки результатов. Если тот или иной показатель связан с производственными, финансовыми или же экономическими результатами, то критерием будет выполнение плановых показателей. Если он связан с реализацией проектов, критерием будут, например, соблюдение сроков выполнения задачи и соблюдение рамок бюджета, делится опытом Надежда Кокорина.

Смысл превыше должности

Система показателей KPI разрабатывается не для должностей, а для бизнес-процессов, и поэтому логично, что ответственность за достижение планового значения показателя возлагается на владельца соответствующего бизнес-процесса.

Кейс 1

Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт»

«По одному из проектов мы представили руководителю предприятия проект системы показателей KPI. Но заказчик остался недоволен им из-за того, что в списке ответственных за показатели он не увидел должностей, которые хотел ввести в штатное расписание в будущем. Мы стали выяснять, чем же будет заниматься, например, логист, включенный в штатное расписание на перспективу, тогда как на момент разработки системы KPI логистические функции выполняли сотрудники отдела закупки. Будет ли он организовывать доставку покупателям или только доставку товара на склад? Будет ли растаможивать товар самостоятельно или пользоваться услугами брокера? Будет ли использовать собственный транспорт предприятия или транспортные компании? Или поставщики сами возьмут доставку на себя? Ответов на эти вопросы у руководителей не было. То есть «логист» в данном случае — это еще не функция, а просто название должности, за которой смутно угадывается возможный функционал. Очевидно, что такой «логист» не может нести никакой ответственности за показатели KPI».

Однако от уровня должности зависит выбор критериев оценки достижения или недостижения целевого значения показателя, отмечает Максим Логинов. На уровне высшего руководства может применяться Balanced Score Card (BSC, система сбалансированных показателей), а на уровне операционной деятельности для линейного персонала или рабочих применяются стандарты эффективности: поведение/качество, время, количество.

От рабочего до директора

Грамотно разработанная система KPI учитывает принадлежность сотрудника к той или иной иерархии в компании: для должностей разного уровня и разного функционала показатели тоже будут разными. Это связано с тем, что каждому уровню менеджмента соответствует свой уровень декомпозиции бизнес-процессов, результаты которых они контролируют. Так, топ-менеджер контролирует самые крупные процессы внутри компании и комплексные показатели эффективности: чистую прибыль, объем производства в целом, выручку. Менеджеры среднего звена ответственны за процессы более мелкого уровня и их результаты. Это могут быть объемы производства по цехам, объемы продаж отдельным сегментам потребителей. Рабочие выполняют элементарные операции, а из их результатов — нормы выработки конкретного станка или линии, затрат ресурсов на линии — складываются интегральные KPI для более крупных процессов.

Точно так же не могут совпадать KPI производственных отделов и бэк-офиса. Если производственные отделы ответственны за норму брака, объем производства, расходы материалов и так далее, то бэк-офис контролирует совсем иные процессы и их KPI, например результаты маркетинговых кампаний, текучку кадров, количество входящих звонков от клиентов, поясняет Анастасия Москалева.

В PepsiCo пришли к пониманию того, что групповые показатели работают эффективнее, чем индивидуальные. В компании был опыт внедрения последних, но от этой практики отказались: между сотрудниками быстро возникла нездоровая конкуренция, из-за чего стали ухудшаться общие показатели производственной площадки, рассказывает Антон Титков. «Производство — слаженный коллектив, и зачастую невозможно выделить вклад в результат отдельного человека. Поэтому мы ввели в бонусную систему коллективные показатели, например снижение потерь сырья, повышение эффективности работы производственной линии. При этом индивидуальные показатели, которые влияют на получение и размер бонуса, тоже остались. В основном они связаны с дисциплиной», — объясняет он.

Для линейных руководителей и сотрудников производственных подразделений Polymetal действующими KPI являются объем и качество продукции, удельный расход топлива, электроэнергии и других материалов, а также выполнение требований промышленной безопасности в рамках своего участка или подразделения. Для руководителей среднего и высшего звена в качестве KPI утверждены объем и качество продукции, выполнение бюджета, соблюдение требований экологии и промбезопасности, реализация проектов развития в рамках конкретного предприятия или уже всей компании. При этом в рамках одной деятельности KPI могут быть одинаковыми, но с разным процентным весом, говорит Надежда Кокорина.

Долгая дорога к KPI

Внедрение KPI — долгий процесс, требующий от всех его участников упорства и стрессоустойчивости. Обычно на действующих предприятиях подобный проект начинается с диагностики бизнес-процессов. Это трудоемкое мероприятие, и иногда из соображений экономии его заменяют экспресс-диагностикой, где бюджет гораздо меньше, но велик риск пропустить важные проблемные места, говорит Сергей Кручинецкий.

Галина Ревеко выделяет в качестве обязательного этапа внедрения KPI интервьюирование ключевых сотрудников компании, в первую очередь руководителей подразделений и представителей линейного или рабочего персонала. «Зачастую линейный специалист может дать намного больше информации для корректного формирования KPI, нежели руководитель подразделения», — уверена Ревеко.

По оценкам экспертов, на формирование системы KPI в малой или средней компании уходит три-четыре недели, в крупной — два-три месяца. Для расчета относительно небольшого числа метрик в маленьком предприятии достаточно Excel, однако, если показателей становится много и они привязаны к промышленному оборудованию, потребуется специальное программное обеспечение, говорит Анастасия Москалева.

Среди основных трудностей, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся внедрить KPI, Сергей Кручинецкий выделяет неготовность персонала к новым условиям работы и низкий уровень информационного обеспечения и/или компьютеризации бизнеса.

Максим Логинов называет такие трудности классическими, указывая, что сам проект начинается с принятия согласованного решения топ-менеджментом о том, что такая система нужна и они готовы потратить ресурсы на внедрение и поддержание системы.

Кейс 2

В российском подразделении PepsiCo было решено модернизировать устаревшую и не мотивировавшую на достижения систему оплаты труда работников производственных и логистических площадок, заменив фиксированный бонус на переменный. Его размер привязан к достижению сотрудниками поставленных задач, выраженных в KPI. Единую для всех производственных категорий систему ключевых показателей разрабатывали и внедряли полгода, и не везде процесс проходил гладко. В итоге размер вознаграждения для производственных рабочих на 80% состоит из фиксированной части и на 20% — из премиальной, которая может составлять от 0 до 40% оклада. Размер бонуса зависит от достижения поставленных задач: в идеале сотрудник может получить 120% оклада. Через три-четыре месяца после внедрения новой системы HR-специалисты PepsiCo в России зафиксировали культурологические сдвиги: отношение работников к производству и своему рабочему месту начало меняться. Материальная заинтересованность и понимание зон и границ своей ответственности сподвигли людей на усовершенствование рабочего процесса, что, в свою очередь, приносит компании сотни тысяч долларов экономии.

Бессмысленные коэффициенты

Для успешного внедрения KPI недостаточно разложить все процессы по шагам и придумать, как измерить результаты по каждому из них: нужно, чтобы показатели справедливо учитывали усилия сотрудника и были ему понятны, с тем чтобы он мог на них ориентироваться, резюмирует Галина Ревеко.

Эксперты выделяют десять ошибок, из-за которых системы KPI на промышленных предприятиях не работают и не будут работать.

  1. Не проработаны или неоднозначно определены все характеристики каждого показателя, из-за чего показатель невозможно измерить или справедливо оценить.
  2. Показатели противоречат друг другу в пределах заданных оптимальных значений, не реализуемы одновременно или противоречат глобальным целям предприятия.
  3. Показателей слишком много по сравнению с ресурсами компании на их мониторинг.
  4. Данные для измерения показателя невозможно добыть либо это сопряжено с очень высокими затратами.
  5. Показатели не балансируют бизнес-процессы и ведут к конфликту интересов сотрудников.
  6. Показатели не достижимы.
  7. Показатели ставят сотрудников в слишком жесткие рамки, снижая их мотивацию.
  8. Показатели, напротив, достижимы с такой легкостью, что у сотрудников нет мотивации к работе.
  9. Не проработана система принятия решений на предприятии на основе полученных показателей.
  10. Показатели сформированы без учета человеческого фактора и не зависят или лишь частично зависят от самого сотрудника, каким бы ответственным и исполнительным он ни был.

Источники: «МакФин», Concol

Свое, родное

Система KPI индивидуальна для каждого отдельного предприятия, универсального списка коэффициентов и метрик нет, единодушны эксперты. «Списать» у соседа по отрасли не получится: на каждом предприятии действуют разные системы бизнес-процессов, у всех различные задачи и возможности менеджмента. Кто-то готов вложить время и средства в проект комплексной системы KPI для всех своих процессов и их последующего мониторинга.

Какие-то компании осознают, что контроль необходим лишь в определенных областях, а на внедрение процессного подхода на всем предприятии у них нет средств — и тогда KPI вводятся только для «болевых» точек. Какие-то компании используют упрощенные метрики для мониторинга направлений развития буквально в одной таблице, а какие-то осуществляют подробнейшую декомпозицию своих процессов и внедряют программные средства для их управления. «Просто взять большую таблицу метрик, не реализовав правильно их замеры, регулярный контроль, систему отчетности и, главное, стратегию принятия решений на их основе — это неправильный подход. Такой файл будет пылиться где-то на просторах жесткого диска менеджера и пользы не принесет», — говорит Анастасия Москалева.

rbc.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Valeratal