Нужные люди не на своем месте

Недавно я разговаривал с приятельницей, которая работает системным архитектором. Она была чрезвычайно недовольна проектом, над которым работала. Суть ее жалоб состояла в следующем: «Управляющий проектом неэффективно использует ресурсы (людей)». Надо заметить, что моя приятельница в недавнем прошлом сама возглавляла проект.

Взгляд на проблему со стороны руководителя

Какой руководитель не сталкивался с проблемой нехватки ключевых ресурсов для выполнения работ по проекту? Вы гоняете людей с места на место, жонглируете задачами и приоритетами, и всегда просите выделить дополнительные ресурсы. Вы обучаете работников смежным специальностям, там, где это возможно, приглашаете специалистов на контрактную работу, если это возможно, и часто подолгу задерживаетесь на работе. Вы знаете, как много переработанного вами времени вы тратите на решение этих проблем. Но как насчет людей, которыми вы руководите? Как сказываются на них все эти проблемы?

Взгляд на проблему со стороны работников

Ключевые работники в вашей команде любят свою работу и чувствуют свою нужность. Однако они могут просто перегореть на работе и начать оказывать сопротивление вашим сложно выполнимым требованиям.

Другие члены команды испытывают скуку от того, что их используют не в полной мере, либо расстраиваются из-за необходимости изучать новую специальность в той области, в которой у них либо не хватает знаний, либо отсутствует заинтересованность.

«Ты только подумай о количестве потерянного времени, - продолжила моя приятельница, - когда люди выполняют работу, для которой они просто не подходят или которая им не нравится!»

Почему так происходит?

Некоторые люди занимают не те рабочие позиции потому, что им важны атрибуты этой работы. Врач может работать хирургом из-за престижности этой специальности, но при этом наплевательски относиться к пациентам. Некоторые работники просто «застряют» на своих местах потому, что не могут найти ничего лучшего, чтобы могло подойти им. Это можно объяснить нехваткой требуемых знаний, отсутствием инициативы или неумением искать работу. Другие могут выполнять несвою работу потому, что кто-то хочет, чтобы они остались в «семейном бизнесе» или оттого, что сами работники могут думать (по разным причинам), что от них ждут определенной карьеры. Многие люди начинают свою карьеру с первой попавшейся работы и зачастую навсегда остаются в выбранном секторе экономики.

Что вы можете сделать?

Нам хорошо известно, что люди лучше всего выполняют ту работу, которая им нравится. Вы, как руководитель, имеете определенную степень контроля над этой ситуацией. Если вы дадите работнику определенную свободу при выполнении заданий вместо того, чтобы контролировать каждую мельчайшую деталь, то работник станет выполнять эти задания в наиболее удобной и интересной для него форме. В результат вы получите более продуктивного и довольного работника. У вас же останется больше времени на осуществление контроля над «общим процессом», что может привести к вашему дальнейшему продвижению по службе. Вам также удастся сосредоточиться на выполнении той работы, которую ВЫ делаете лучше всего.

Еще важнее быть восприимчивым к навыкам и интересам ваших сотрудников, когда вы направляете их на определенные позиции. Пытайтесь назначать людей на те позиции, которые им подойдут. Назначьте мечтателя на выполнение креативных задач, а человека, уделяющего большое внимание деталям - на более структурированные и четкие задачи. Не назначайте интроверта-нелюдима в отдел по обслуживанию клиентов.

Просто представьте, как много можно сделать, если ваши люди будут выполнять ту работу, для выполнения которой у них есть талант и желание.

Как вы определяете, какая должность лучше всего подходит работнику?

На рынке существует огромное количество компаний, которые могут либо продать вам инструменты для отбора и тестирования сотрудников, либо за определенную плату сделать всю работу за вас. В основном такой отбор производится перед наймом сотрудника, что позволяет вам получать только «лучших сотрудников». Такие компании проверят для вас потенциальных работников на вопрос наличия или отсутствия судимостей, проверят их образовательный уровень, наличие прошлого опыта работы и т.д. Хотя этот этап очень важен, в настоящей статье речь пойдет об этом «лучшем сотруднике» уже после того, как его приняли на работу; о том, как подобрать для него наилучшую позицию.

Карл Юнг, известный швейцарский психолог и основатель Юнгианского подхода в психотерапии, дал миру концепцию психологических типов. Изабелл Бригз Майерс и Катерин Бригз усовершенствовали эту концепцию и создали Индикатор типов Майерс-Бригз. Многие компании, например, The brain Type Institute, могут провести тест на установление психологического типа для вас и ваших сотрудников в соответствии с классификацией из 16-ти типов.

Доктор Дейвид Кирси развил концепцию Юнга, создав таблицу темпераментов Кирси (www.keirsey.com). Его тест на определение вашего типа личности состоит из 72 вопросов, на которые вы можете ответить в режиме online для того, чтобы установить свой темперамент и его разновидность, а его описания 16 типов и подтипов должны помочь вам лучше понять своих работников и найти для них подходящие места в компании.

Автор: Ф. Джон Рех

Источник: http://management.about.com

Перевод: Дмитрий Бабушкин

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1