Изменения в растущей компании — это хорошо и полезно. С ростом количества клиентов и обязательств перед ними обязательно возникает необходимость в регламентировании, формализации процессов и четком управлении потоками. Но большинство руководителей вчерашних стартапов сталкиваются с сопротивлением своих сотрудников, которые привыкли работать совсем иначе.
Антон Макаров, генеральный директор и соучредитель студии Creonit, рассказал Rusbase, как на протяжении 2018 года менялись бизнес-процессы компании, почему это привело к уходу трети продакшена и что нужно делать, чтобы таких ситуаций не возникало.
С чего все началось
Мы с партнером основали компанию в 2015 году, сейчас мы занимаемся разработкой и развитием сайтов, сервисов и интернет-магазинов, продакшн-офис находится в Барнауле.
В начале 2018 года нас было 17 человек. В конце 2018 года — 20, но старый состав компании был практически полностью обновлен. В течение 2018 года мы потеряли шесть сотрудников из всех звеньев продакшна, включая арт-директора. Почему так получилось и что мы сделали не так?
Как и любая молодая компания, мы прошли несколько стадий развития. В частности, бурный рост, когда нас было всего 10-12 человек, руководителей проектов было двое, и один из них — я сам, не было жестких регламентов и формальностей, но была атмосфера стартапа, бурный рост, первые победы в тендерах. Душу отдам за «Креонит».
В процессах никогда не было полной анархии, просто в силу нашего размера и количества работы они не нуждались в формализации. Проектов было немного, переключений между ними — тоже. Тогда я еще сам управлял проектами и мог легко все запланировать в голове или перебросить сотрудника в ручном режиме.
В порядке вещей было поставить задачу устно или закинуть в слак, объяснить на пальцах, не зафиксировать постановку. В результате ты вроде бы сэкономил 20 минут на детальное описание, но потом тебя 20 раз дернул исполнитель, а задача делалась 12 часов вместо четырех.
Перестройка: меняйся или умри
Так мы прожили 2017 год, а потом назрела необходимость меняться, чтобы расти дальше. Увеличилось количество клиентов, проектов, сотрудников. В два раза вырос оборот и количество отгружаемых часов. Появился еще один менеджер проектов, потом еще один. Отдельно выделенный аккаунт-менеджер, который занимался обрабо
Мы оказались в ситуации дефицита ресурсов, обязательств перед заказчиками, когда нужно все четко планировать, переключаться между проектами. Понимать, когда исполнитель закончит задачу, потому что за ней уже стоят в очереди пять следующих.
И если из-за кривой постановки одна задача поплыла, то дальше все сложится как домино. Пострадают другие проекты, другие менеджеры, которые нарушили обещания перед клиентами, съедут сроки всех проектов, мы заработаем меньше денег.
Один косяк в цепи управления стал стоить намного дороже. Каждое повторное выяснение и уточнение задачи стало больнее бить по всему процессу производства.
И мы начали перестройку. Было это так: мы видели дыру в процессах, писали регламент и на следующий день начинали по нему жить. Придумали правила, по которым должен жить продакшн, и описали все это в регламентах:
- как менеджеры должны ставить задачи;
- как исполнители должны оценивать задачи и фиксировать затраченное время;
- как писать коммиты;
- как регулировать и приоритизировать потоки работы.
Стали следить и напоминать, чтобы сотрудник взял следующую задачу тогда, когда это нужно. Потому что, если так не случится, поедет день, а за днем — неделя, месяц. Другими словами, мы очень сильно сократили объем живого общения в пользу оцифрованных процессов.
Объективно, это все было нужно компании, которая прекращает быть стартапом-на-фане и планирует расти и развиваться.
Источник : rb.ru
Поделиться
