Нужен ли руководителю план?

Нужен ли руководителю план?

Без преувеличения, ПЛАН можно считать настоящей волшебной палочкой руководителя, без которой он, скажем так, «не совсем волшебник». Однако, обладания волшебной палочкой недостаточно, ею еще нужно уметь пользоваться, иначе можно натворить бед. Начинаем очередной урок в «школе волшебников» управления.

Лет 20 назад по телевизору с успехом шел мультипликационный сериал по мотивам Жюль Верновских «Вокруг Света за 80 дней». Очередное приключение каждой новой серии начиналась с удивленного возгласа одного из действующих лиц: «У Вас есть план, Мистер Фикс?» Вопрос был провокационным, поскольку у Мистера Фикса (а надо сказать, из всех героев фильма его роль больше всего походила на роль менеджера) всегда был наготове один из множества его оригинальных и невероятных планов. Возмущение Мистера Фикса самой постановкой вопроса было так велико, что задававшему его наглецу обычно задавалась трепка.

К сожалению, многие российские менеджеры гораздо спокойнее живут без планов, и уж точно не лезут в драку, когда их уличают в отсутствии таковых.

Обычно, встречаясь со знакомыми руководителями, у нас всегда находится пара минут переброситься несколькими фразами. Сразу после приветствия я, как правило, задаю не формальный вопрос «как дела?», на который отрепетированно улыбаются: «отлично!», а его вариацию: «как бизнес?». Такая постановка заставляет собеседника на мгновение задуматься, а также дает возможность продолжать разговор. За годы работы в компании с развитой культурой регулярного менеджмента я даже привык к тому, что для ответа на мой вопрос встреченные на лестнице менеджеры используют сравнение с планом. Популярные «отлично, план сделали», или «эх, чуть-чуть до плана не дотянули», иногда оптимистичные «бьемся за план» - говорили сами за себя. Некоторые, правда, отвечали удивленно: «а какой у меня бизнес?» - что тоже было симптоматично.

А теперь попробуйте задать этот («как бизнес?») вопрос первому встречному предпринимателю или начальнику отдела. Скорее всего, Вы услышите «Ну…», «Ничего…», «Идет..», «Как сказать…», «Сложно….», и другие варианты уклонений от явной оценки. Не останавливайтесь, задайте следующий вопрос: «Ну, хотя бы, план прошлого месяца сделали?». Могу заключать пари на то, какой ответ будет самым популярным. Догадались? Этот ответ: «А у нас нет плана на месяц!»

Для меня шокирующим является не столько сам ответ, сколько та гордость, с которой он обычно произносится. Боже! Какой же у Российской экономики колоссальный потенциал роста производительности! Нужно только руководителям захотеть использовать этот потенциал. Да, речь идет о плане, ведь план является мощнейшим инструментом управления и мотивации. А использование плана, регулярное планирование – важнейшим управленческим навыком.

И никаких споров на этот счет. И никаких сомнений. Каждый, кто не имеет хороших планов, просто теряет время и деньги.

Хорошо известна серия экспериментов по мотивации, проведенных на Западе в начале ХХ века (если не раньше). В них было доказано, что наличие плана повышает производительность труда (сотрудника, группы, отдела) в среднем на 10%. Мой личный опыт подтверждает эту цифру. Представьте, целых 10% ежедневно теряют те, у кого нет плана.

О каком плане речь? Плане результатов или плане действий? Довольно странно слышать это «или». Использовать необходимо оба вида планирования – и численное, и позадачное.

Удивительным для меня является факт, что некоторые руководители искренне считают, что перед ними стоит выбор между эти двумя видами плана. Наиболее ярые противники численного планирования заявляют: «Мы не планируем результаты, мы планируем действия». Дескать, мы принимаем решения, что надо делать, и обязательно это рано или поздно сделаем. А уж что получится в цифрах, то получится. Главное – не лениться и не стоять.

Такой подход, действительно, может какое-то время давать достаточно неплохие результаты, а иногда, (поверьте - крайне редко!) даже выдающиеся. Однако, планирование достижений качественных целей и задач совершенно не исключает количественного планирования, наоборот, его предполагает.

О планировании действий речь пойдет позже, в следующей главе, а сейчас поговорим о грамотном планировании численных результатов.

Если само наличие плана дает 10% результата, то еще 15% можно получить, если план правильно составить.

Что значит правильно? Правильно – значит так, чтобы обеспечить максимальную мотивацию на его выполнение и перевыполнение. Тут огромный опыт наработали спортивные психологи. Они пришли к выводу, что наибольшие усилия спортсмен прикладывает в ситуациях, когда интуитивная оценка вероятности успеха составляет 50%. Как любил говорить один мой знакомый Мастер спорта СССР – «поработаю спокойно-напряженно», что для него означало – изо всех сил.

Следуя этой логике, хороший план должен быть напряженным и выполнимым. Заметьте, не гарантированно выполнимым, как это часто бывает, а напряженно выполнимым. Не оптимистически высоким, а осознанно напряженным. Лучше всего, чтобы шансы на его выполнение коллектив в начале периода оценивал как 50/50.

Искусство руководителя состоит в том, чтобы определить, какой показатель результата наилучшим образом соответствует данному критерию. Работа руководителя состоит в том, чтобы регулярно демонстрировать это искусство, так, как это делают артисты или профессиональные спортсмены.

Нужно просто отработать для себя очень простую технику, и включить упражнение по планированию в свой ежедневный комплекс.

Упражнение по планированию

Предположим, в прошлом периоде отдел показал результат, равный 10 единиц того, что вы умеете измерять. Это - «то, что вы умеете измерять» - должно иметь прямое отношение к целям и задачам вашего отдела.

Проще всего, как обычно, с отделами продаж. Их показатель - объем продаж - достаточно очевиден. Хотя иногда целесообразно планировать не объем продаж, а объем торговой наценки, маржи или количество заключенных сделок. Я заявляю, что, как и для продаж, для каждого вида деятельности можно определить показатель, значимый для бизнеса. Вам повезло, если этот показатель будет еще и соответствовать той ценности, которую сама деятельность отдела создает для Клиента. Планировать, конечно, надо именно его.

Итак, в прошлом месяце было 10 единиц. Более того, представим для простоты, что уже три периода подряд результат = 10.
Как поступит большинство руководителей? Сочтет, что 10 – это норма. И будет на это рассчитывать. И запланирует 10 на следующий месяц. Будущее становится прогнозируемым и логичным продолжением прошлого. Такой подход проиллюстрирован на Рис.1.

Рис.1. Планирование по трем периодам, когда «будущее является продолжением прошлого».

В практиках менеджмента основанный на этом подходе метод планирования иногда называется методом планирования «по трем периодам», когда прогноз на 4-й период, очевидно равный все тем же 10-ти единицам того, что вы умеете измерять, называется планом. Или, иногда, если это финансовый показатель - бюджетом.

Ну и что тут нового? Все так делают – скажете вы. Будете почти правы. Очень многие так делают, но по своему опыту скажу, это плохая практика. Лидеры делают иначе.

Вы не добьетесь успеха, если будете планировать результат = 10 в описанной ситуации. Сотрудники, отдел, вся компания будут стоять на месте, и вас обгонят конкуренты. Даже объявленная премия за перевыполнение плана не даст нужного мотивирующего эффекта, и вот почему.

Дело в том, что при такой динамике показателя, как показано на рис.1, результат = 10 в следующем, 4-м периоде является наиболее вероятным. Если вы зададите всем 10 сотрудникам вопрос, как они думают, смогут ли они сделать 10 в следующем периоде, ответ будет: «Сможем, ведь три предыдущих периода – смогли же!» То есть 10 из 10 скажут «Да». В крайнем случае, если кто-то будет сомневаться, то статистика покажет 9 из 10, то есть оценка вероятности успеха = 90%. А ведь вам надо, чтобы было 50%.

В этом месте я провозглашаю свой Закон регулярного планирования. Он звучит очень просто: «Планируйте больше».

Задайте план = 11. Если в этом случае вы проведете опрос, кто-то уверенно скажет «нет, не сможем», но многие решат, «а что, попробуем!». Такой план является вызовом, он мотивирует. Если Вы поддержите мотивирующий эффект еще и премией за выполнение напряженного плана, ваши шансы возрастут. Более того, появятся шансы сделать и 12. Но не торопитесь. Дайте вашей команде сделать 11 и получить от этого удовольствие. Смысл сказанного проиллюстрирован на Рис. 2.

Рис. 2. Планируйте больше!

Итак, вместо того, чтобы планировать 10 и премировать за 11 или 12, планируйте 11 и премируйте за 11, а за 12 премируйте еще больше.
Так вы ничего не скономите, ничего не перерасходуете, но повысите ваши шансы сделать 11 вместо обычных 10. В первом случае они меньше половины, а во втором – больше. Не верите – проверьте на своих сотрудниках или подразделениях. Я проверял. Работает. На мне тоже проверяли. Работает.

Ну что, выполнили вы план прошлого месяца? У вас не было такого плана? Тогда скорее составляйте его на следующий. Пока не поздно.

* * *
В заключение. Я отлично понимаю, что описанной ситуации, когда результаты трех периодов подряд одинаковы, в жизни не бывает. Ничего страшного, изобразите свою реальность в виде графика, возьмите линейку – и вперед. Постройте прогноз (или тренд), возьмите цель на 10% выше этого прогноза и задайте ее как свой план на следующий период. А потом обсудите с вашей командой, как вы будете этот план выполнять. Обнаружите массу возможностей это сделать. Успехов!

Алексей Вышкарко

www.nastol.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1