Не мешайте топ-менеджерам реализовывать себя

МаевскаяЮлия, директор по персоналу холдинга RBI

Источник: Top-Manager

 

Если проанализировать профессиональную историю топ-менеджеров, мы увидим, что большинство сегодняшних топов выросли из профессиональной среды. Когда-то они были лучшими специалистами в своей области, в силу чего и состоялась их менеджерская карьера. Уже позже многие из них, став руководителями, учились менеджменту как таковому. При этом очевидно, что далеко не каждый, даже самый профессиональный специалист становится руководителем, а тем более топом.

В чем разница, что отличает тех немногих, кто в результате дошел до самых высот менеджмента? Навыки? Способности? Удача? Усердие? В том числе, конечно, и это. Однако основная причина кроется в другом - в особых личностных качествах, ценностях и глубинной мотивации.

Основу этой мотивации я вижу в тотальной ответственности, когда нет разделения на работу и жизнь, где работа не является средством, а становится самодостаточной ценностью. Я вовсе не хочу сказать, что топ-менеджер - это законченный трудоголик, посвятивший себя работе. Как правило, чем более профессионален менеджер и чем шире зона его ответственности, тем богаче и разнообразнее становится область его интересов. Речь здесь идет о внутреннем перфекционизме, исключительно позитивной мотивации, направленной на улучшение, совершенствование и постоянное развитие своей зоны ответственности. Не в силу того, что уволят, накажут и т. д., - просто не могут иначе.

С уверенностью могу сказать одно если позицию топ-менеджера занимает пусть даже первоклассный специалист, но лишенный тех личностных качеств, о которых мы говорим, его работа не будет эффективной. Собственник не сможет доверять ему и будет вынужден тратить личное время на усиленный контроль и участие в принятии решений.

Как же должна быть выстроена система мотивации в организации для этой касты удивительных и редких людей? Вряд ли существует такая универсальная система. Исходя из сказанного выше: для того чтобы топ-менеджер был эффективен, ему надо просто создать соответствующие условия, такие, в которых может быть реализована его внутренняя самомотивация. Одним словом, ему не надо мешать, и задача собственника - минимизировать ограничения, препят­ствующие его эффективности. По большому счету, именно в отношениях с первым лицом/собственником и кроются мотивационные возможности для топа.

В чем суть эффективности этих отношений? Как они должны строиться? Обратившись к опыту RBI, мы можем выделить пять аспектов в этом процессе.

1. Доверие. Его главное следствие - максимальное делегирование полномочий. Выигрывают обе стороны - собственник освобождает личное время на стратегические и особо важные тактические задачи, топ-менеджер получает возможность реализовать свою самомотивацию. Он получает зону 100-процентной ответственности, которая делает его «хозяином» в своей профессиональной и функциональной сфере. В компании RBI существует даже термин «владелец процесса». Более того, у каждого бизнес-процесса есть такой «владелец» - менеджер, который знает, что он целиком и полностью отвечает за эффективность и результативность этого процесса, за его совершенствование. На практике это выражается и в принципе жесткой субординации - в том смысле, что вышестоящий руководитель никогда не примет решения по деятельности подразделения нижестоящего руководителя через его голову.

Для нас такая политика передачи полномочий и закрепления ответ­ственности очень важна - в ней мы видим основу для развития инновационного бизнеса. При отсутствии доверия, права на ошибку и тотальном контроле менеджер не способен быть инновационным. Эти ограничения вступают в конфликт с мотивацией на ответственность и улучшения, менеджер превращается в исполнителя, стремящегося выполнить задачи так, чтобы это удовлетворило собственника. Его мотивация меняет вектор с развития бизнеса на оценку его деятельности.

2. Контроль. Топ-менеджер, как и любой другой сотрудник организации, разумеется, нуждается в контроле. Вопрос лишь в том, что контроль может как способствовать, так и противоречить мотивации. Его полное отсутствие оставляет сотрудника в области неопределенности, лишает ориентиров и тем самым демотивирует. На разных должностных уровнях, конечно, должны действовать соответ­ствующие системы контроля.

Контроль топ-менеджеров должен быть системным и не должен ограничивать их с точки зрения ответственности, полномочий и самостоятельности. Кроме того, топ-менеджер - это партнер, соратник, с которым собственник работает до тех пор, пока он доверяет ему и пока удовлетворен показателями его деятельности.

В RBI уже много лет действует доказавшая свою эффективность система «план-отчет». В ее основу заложен известный факт, что топ-менеджера отличает от любого другого менеджерского уровня самостоятельное целеполагание. Он сам устанавливает свои цели, задачи и планирует деятельность - свою и своего подразделения. Чтобы стратегические и тактические ориентиры каждого подразделения коррелировали друг с другом и не шли вразрез с целями организации в целом, в компании существует традиция «сверки задач».

Ежегодно проходит совет директоров, посвященный этому вопросу. Каждый топ-менеджер представляет свои годовые цели и задачи, принимает замечания и рекомендации соб­ственника, других директоров и по результатам согласования вносит коррективы. Система контроля деятельности топ-менеджера, собственно, и состоит в утверждении целей и задач собственником и отчетности по выполнению. Система имеет три временных уровня - годовой, квартальный и недельный.

3. Вовлечение. Можно сказать, что внутренняя ответственность топа сродни чувству собственничества. Попробуйте несанкционированно вмешаться в зону ответственности топ-менеджера, или забрать у него блок работы, или дурно отозваться о его сотрудниках - вы увидите реакцию настоящего хозяина! Мне не раз приходилось слышать споры о том, должен ли топ-менеджер относиться к бизнесу, как к своему, - так, как относится к нему собственник. Вероятно, ставить в данном случае знак тождества не следует. Однако сравнение оправданно. И чем больше топ-менеджер будет вовлечен в деятельность всей компании, тем более эффективным он будет.

В компании RBI принята политика коллегиального принятия особо важных для компании решений. Во многом это связано со спецификой бизнеса и стратегией. RBI является девелопером премиального сегмента, каждый проект требует индивидуального подхода, и в такой ситуации работать по стандартным технологиям невозможно. Речь в данном случае идет в основном о тех решениях, которые принимает или утверждает генеральный директор. В подготовке и обсуждении таких решений всегда задействованы практически все топ-менеджеры. В компании существует специальный орган - стратегический комитет, куда и выносятся для обсуждения решения такого характера. В результате весь топ-менеджмент компании всегда находится в едином «информационном поле», и каждый директор несет долю ответственности за принятие ключевых решений.

Второй важный момент - вовлечение менеджеров в разработку внутренних политик и порядков. К примеру, в компании существует традиция «менеджерских сессий»: раз в год все менеджеры выезжают на двух-трехдневную сессию, посвященную обсуждению исключительно внутренних проблем и вопросов компании. Например, в прошлом году мы проводили презентацию бизнес-процессов подразделений, где каждый руководитель рассказывал о деятельности своего подразделения. На основе этих презентаций позднее был создан «курс молодого бойца» для новых сотрудников. Пару лет назад менеджерская сессия была посвящена обсуждению и принятию «Политики по управлению персоналом». В этом году мы посвятим сессию презентации проекта реорганизации организационной структуры.

Примеров такого рода много. Суть их в том, что, чувствуя ответственность не только за результаты своего подразделения, но за все, что происходит в компании в целом, менеджеры осознают и принимают компанию как единый механизм и не равнодушны к его функционированию.

Разумеется, глубина вовлечения топ-менеджеров в те или иные вопросы общего характера зависит от масштабов бизнеса, и важно избегать «перегибов», которые могут препятствовать эффективности.

4. Идеология. Всем известно, что компании отличаются друг от друга корпоративной культурой, внутренним климатом, ценностями, этическими нормами и правилами, стилями управления и т. д. И все это можно назвать продолжением «картины мира» руководителя/собственника. Компания всегда такова, какой ее хочет видеть руководитель, и, как правило, первое лицо всегда стремится нанимать тех сотрудников

(в первую очередь ключевых), кто разделяет его ценности и взгляды. Чем больше корреляция, тем больше удовлетворенность сотрудников,

а следовательно, и эффективность. Понятно, что все сказанное первостепенную важность имеет именно для ближайшего окружения собственника - для топ-менеджеров. Понятно, что лучшие из них всегда самостоятельные, самобытные личности. Однако чем больше совпадений в ценностной и мировоззренческой картине, тем результативнее будут взаимоотношения с собственником, в которых, как уже говорилось, заключаются возможности мотивации топов.

5. Материальная мотивация. Почему этот пункт последний? Потому что здесь очень сложно изобрести что-то новое. Существует рынок, определяющий «стоимость» топ-менеджера. Хотя некоторые и утверждают обратное, как только вы начинаете искать кандидата на топовую позицию с определенным набором требований, вы убеждаетесь, что у всех кандидатов, которые так или иначе соответствуют этим требованиям, есть представление о минимальном доходе и компенсационном пакете. Это и есть нижняя граница рынка. По опыту знаю, что диапазон между верхней и нижней границами не столь велик. По известному закону, что бы ни предлагала компания в качестве стимулов, не будет иметь результата, если предлагаемый доход не будет соответствовать рыночному. В противном случае вам придется жертвовать какими-то требованиями к профессионализму, опыту и т. д. Чудес не бывает.

Платить больше всех невозможно, и такую тактику мы не используем, но важно установить адекватную величину доходов. Для этого мы регулярно получаем материалы по рынку компенсаций от консалтинговых компаний и учитываем экспертное мнение специалистов. В соответствии с полученными данными корректируем систему компенсаций. На сегодняшний день наш опыт подтверждает результативность такого подхода.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1