Не доверяйте адаптацию звездам

"Управление персоналом", 2008, N 23

Даже если мы подберем болт нужной величины и размера, его надо вкрутить до конца, иначе он будет болтаться и не скреплять механизм. Также и с сотрудниками: надо не только отбирать, но и вписывать их в компанию.

По сути, конечной целью адаптации является экономия времени для компании - чтобы сотрудник как можно быстрее начал выполнять предназначенную ему работу, решать поставленные задачи и, как следствие, приносить компании прибыль. Но помимо этого адаптация является отличным инструментом для повышения лояльности сотрудника и уровня его мотивации. Неправильный подход может напрочь отбить желание работать в компании, что, как правило, стоит очень дорого и для сотрудника, и для работодателя.

По большому счету адаптация начинается еще с момента первого собеседования. Как встретили кандидата, в каком ключе проходило интервью: в форме допроса (что, к сожалению, встречается во многих организациях) или же это была встреча равноправных партнеров - деловые переговоры, в которых каждая из сторон выясняет для себя, насколько интересно данное предложение. Ведь не только Вы оцениваете кандидата, но и он решает, взвешивает, "примеряет" вакантную должность на себя. Информация о компании, условиях работы, материальной компенсации, личности руководителя, особенностях корпоративной культуры должна быть предоставлена как можно более полно. Ни в коем случае нельзя скрывать информацию, какой бы негативной она ни была. Когда человек выходит на работу и видит, что реальность кардинально отличается от того, что он ожидал, о какой мотивации может идти речь? Не секрет, что, к сожалению, многие сотрудники, не получив того, о чем говорили на собеседовании, продолжают искать работу во время испытательного срока. Вина за подобные увольнения лежит в полной мере как на работодателе, так и на соискателе, который неправильно оценил свои потребности.

Прежде чем делать предложение о работе (офер), нужно полностью донести информацию о позиции, на которую претендует кандидат. Функциональные обязанности должны быть озвучены до того момента, когда он выйдет на работу, даже если он говорит, что ему все ясно. Задачи, которые ставит руководство, должны быть понятны и реальны для исполнения. Со стороны компании должно быть понимание того, что задачи, которые хочет решить руководство, будут выполнены данным сотрудником. Когда эти этапы будут позади, можно будет начинать процесс трудоустройства кандидата.

Очень важен первый рабочий день сотрудника в компании. Каждый из нас был в роли новичка и испытывал состояние белой вороны. Что лучше: когда Вас встречают, показывают офис, дарят разные приятные корпоративные мелочи, обеспечивают необходимой информацией, знакомят с сотрудниками, приглашают на полностью оборудованное рабочее место? Или когда ограничиваются суховатым "Коллеги, познакомьтесь, это Вася" и оставляют Вас один на один с неприветливым офисным миром, рождающим чувство неловкости и кучу вопросов в голове - как непроходимо глупых, так и всеобъемлюще глобальных. Полноценная информация, которой должен располагать сотрудник, это не только должностные обязанности, трудовой договор, пожарная безопасность и т.д. Прежде всего, это внимание со стороны руководителя, наставника или HR. Есть в компаниях "звезды", так называемые лучшие сотрудники. Они могут быть очень эффективны в одних процессах, но быть не эффективны в других. Поэтому когда на Вас как на руководителя выпадает ответственность назначать наставника, лучше это доверить сотруднику, который работает давно и заслужил доверие со стороны коллектива.

Любому человеку, будь то курьер или топ-менеджер, первое время необходима поддержка. Новые лица, новая обстановка, новое оборудование и ресурсы - сейчас это все "чужое". И единственное лицо, которое он узнает из этой пока еще серой и безликой для него массы, - HR. Человек, который принимал его на работу, который, да простят меня читатели за пафосность, участвовал в его судьбе. Жаль, что в некоторых компаниях участие HR-подразделения заканчивается на процессе выхода человека на работу. Мы забываем, что существует три этапа в процедуре HR: поиск, отбор, адаптация.

Роль персональщика в процессе адаптации сложно преуменьшить. HR должен знать ответы на все вопросы новичка, даже на те, которые еще не возникли. Первые месяцы HR является проводником нового сотрудника, его папой-мамой, его учителем и "Большой советской энциклопедией". Для линейного руководителя новый сотрудник, прежде всего, является предметом оценки, для коллег - предметом для обсуждений, и только менеджер по персоналу считает его своим "чадом", которое нуждается в опеке и поддержке. Поэтому процесс адаптации, как ни крути, просто обязан взвалить на свои хрупкие плечи именно HR.

Хорошо, если в компании есть система адаптации. Плохо, если она превращается в формальность или отсутствует совсем. План введения в должность, устав, правила внутреннего распорядка, приказы и распоряжения руководства - все это замечательно. Но если ограничиваться только кипой макулатуры, которую первые несколько дней бедный сотрудник изучает в одиночестве, это ничего, кроме красных глаз и ошалевшего от избытка информации состояния, ему не даст. Информация должна поступать порционно и своевременно. Ведь он может так и не узнать, какие задачи сейчас решает его отдел, какие стратегические планы у компании и как зовут ту симпатичную блондинку за соседним столом. Максимум общения - вот девиз продуктивной адаптации.

Не зря в адаптации все более широко применяется наставничество и коучинг. Но и здесь нельзя отказывать себе в логике: выбирая наставника, следует остановиться пусть не на самом опытном, но на самом лояльном компании сотруднике. Выяснить, кто из отдела может грамотно вписать сотрудника в коллектив, можно только получая обратную связь от тех, кто уже прошел испытательный срок у Вас в компании. Нет ничего губительней, чем вечно недовольный, непонятый и обиженный наставник или, что еще хуже, "звезда", которая все знает и все умеет, на этом мы остановимся подробней ниже. Людям свойственно подражать друг другу, поэтому, если не хотите множить, безусловно, ценных, но сложных сотрудников, доверьте новичка более покладистому и спокойному наставнику. Не всякий хороший "продажник" может хорошо научить продавать. Надо разделять обязанности и доверять их лучшим в своем секторе.

По сути, кто такой сотрудник-"звезда"? Это человек, который выводит компанию в положительный баланс или тащит ее ко дну, расстраивая коллектив? Многие управленцы, увидев количественный результат от человека-"звезды" в финансовом плане или в привлеченных им клиентах, не обращают внимания на то, как к нему относятся внутри коллектива. Безусловно, его вклад в дело неоценим, но с другой стороны, это может быть корень всех бед внутри компании. Руководитель, пытаясь размножить "звезд", может назначать их же и в наставники, а коллективу может не понравиться это клонирование. Не обращая внимания на недоработанные испытательные сроки, он продолжает доверять "звезде", ведь часто оценка персонала оценивается в деньгах, которые он приносит компании. Для руководителя непройденный испытательный срок значит, что отдел подбора не того принял, хотя он тут вовсе ни при чем. Если взглянуть на проблему со стороны, то мы можем разглядеть положительные и отрицательные стороны участия "звезд" в адаптационном периоде.

Рассмотрим несколько примеров участия "звезды" в адаптационном периоде нового сотрудника. Начнем с отрицательных факторов.

1. Не всегда, как мы уже писали выше, хороший специалист может научить тому, что он может хорошо делать сам. В большинстве случаев бывает недостаточно только показывать цифры и результаты, иногда нужно разжевать информацию, в особенности для нового сотрудника. Вначале не главное показать цифры и результаты, к которым он должен стремиться, ему нужно разъяснить весь процесс работы, ну а после уже говорить о требуемых показателях.

2. Хороший сотрудник, как правило, человек, заточенный на результат ("звезда" - это тот человек, который перевыполняет норму и ставит планки для своих коллег). Не всегда руководству нужны результаты, иногда нужно настраивать компанию изнутри и тут уже сложно отследить КПД сотрудника. Работа предприятия состоит на 80 процентов из процессов и методологии. "Звезды" только в процессах не уживаются, им нужен драйв. В большинстве случаев выживают другие люди, которым нужен процесс, а не результат. Когда в методологии или в любом другом процессном отделе появляется "звезда", коллектив, живший монотонно, может ее просто не принять. Тем более когда она начнет вводить новых сотрудников в курс дела и, как правило, смотря в зеркало. Она, учитывая только свой взгляд на работу, может не состыковаться с мнением коллектива о том, как должен внедряться новый сотрудник. Воспитать и научить человека, который будет перевыполнять поставленные планы, можно, но как это отразится на работе коллег, которые привыкли работать в собственном режиме? Тут может быть два варианта: либо все начнут выполнять поставленные планы, или просто выживут новичка из коллектива. В таких отделах должен заниматься адаптацией человек, понимающий работу отдела, а не зацикленный на собственных результатах. Модернизация в работе коллектива нужна, но надо это делать своевременно и последовательно.

3. "Звезда", достигая больших результатов и получая немыслимые премии, может повлиять не только как человек - "планка результата", но и как недостижимый для коллектива показатель. Сотрудники не всегда умеют равняться на "звезд", для них это может оказаться непосильно. А когда она начнет участвовать в адаптационных процессах, могут появиться проблемы из-за невыполненных планов новичками, так как она в первую очередь показывала на своем примере. Ведь не каждый может привести компанию к нужным результатам. Есть сотрудники, которые не приносят максимальную прибыль, а приносят среднюю (это 90 процентов от коллектива). Поэтому вклад "звезды", конечно, огромен, но костяк всегда приносит больше пользы и прибыли для компании.

4. Имидж работодателя - это большая часть сотрудников, а не звездная! Бывают примеры, и не редко, когда один человек олицетворяет компанию, например: Билл Гейтс, Стив Джобе и Ларри Пейдж с Сергеем Брином. Но в нашей стране пока таких примеров мало и основная часть корпоративной культуры идет изнутри компании, то есть от большинства ее сотрудников. Есть реальные ценности в компании, и они воспитывались годами. Изменения в корпоративной культуре могут как положительно сказаться, так и отрицательно. Не всегда "звездный" сотрудник предан корпоративной культуре. В большинстве своем "звезды" - это индивидуалисты, и они не могут предать те реальные ценности, которые были в компании. В данном процессе должен участвовать сотрудник, который будет носителем стандарта и духа компании.

Положительные стороны участия "звезды" в адаптации есть. Это может послужить хорошим примером для нового сотрудника в достижении высоких результатов. Конечно, "звезда" может быть разносторонним человеком и хорошо вписываться в коллектив, но мне кажется, это уже лидер. По большему счету управлять должен лидер, а приносить прибыль компании и приводить новых клиентов должны "звезды". Пожалуй, основной критерий, который заставляет руководителей рисковать и назначать в наставники "звезд", - желание создать себе армию "звезд". Но на практике это сложно воплотить.

Очень эффективен вводный тренинг "Welcome" - максимально полный рассказ о компании: ее структуре, целях, планах, конкурентах, сотрудниках, корпоративной культуре. Но и здесь должны присутствовать мера и объективность. Если, надув щеки, расписывать статус и крутизну компании, сотрудник, вместо того чтобы подумать: "Как же мне повезло, что я сюда попал!", может закрыться и почувствовать себя гадким утенком на фоне прекрасных лебедей. Но приводить примеры о лучших результатах и достижениях нужно, только так можно поставить планку для сотрудника.

Еще один важный аспект в процессе адаптации - "доступ к телу" руководителя - генерального директора или владельца бизнеса. Многие сотрудники, особенно сильные и опытные специалисты, приходя в компанию, видят ее совершенно под другим углом, и у них возникает множество мыслей и идей, которыми они спешат поделиться с самым главным человеком в компании. Линейный руководитель не сможет удовлетворить эту потребность новичка. Понятно, что минуты первого лица компании на вес золота, но хотя бы встреча по итогам адаптации обязательно должна состояться. Причем чем меньше официоза, тем лучше. Вариантов масса: утренний кофе с руководителем, встреча "в поле", совместное посещение какой-либо выставки и т.п.

О некоторых основных процессах адаптации мы спросили у Натальи Добровольской, менеджера по персоналу Отдела корпоративного развития Департамента недвижимости концерна "КРОСТ".

- Как можно понять, что кандидат точно не адаптируется у Вас в компании?

- Это можно и нужно понять еще в процессе первого собеседования. Существует 3 важных составляющих, которыми грамотный рекрутер ни в коем случае не должен пренебрегать.

1. Хочет ли кандидат работать именно в Вашей компании? Или ему все равно где, все равно кем, лишь бы больше платили?

2. Может ли кандидат решать те задачи, которые необходимы для этой должности? Обладает ли он необходимым уровнем компетенций для выполнения этой работы?

3. Соответствует ли кандидат корпоративной культуре и духу компании?

Если первые два пункта можно выяснить при помощи разных методов подбора (структурированное интервью, кейсы, профтесты, ассесмент-центр и т.д.), то с оценкой соответствия корпоративной культуре дело обстоит сложнее. В этом случае HR очень часто полагается на собственную интуицию, а это чревато ошибкой. Как же определить: "наш" это сотрудник или "не наш"? Один из действенных методов - составить список качеств идеального кандидата для Вашей компании. Включить туда внешний образ, модель поведения, любимый вид отдыха, стиль работы, реакцию на критику и т.д. И просто проставить плюсы там, где есть неоспоримые соответствия. Для правильного составления "портрета" можно взять общие черты нескольких рядовых сотрудников. Главное, не забывать, что время идет и мир меняется, как и ценности в нем. Портрет идеального сотрудника тоже со временем нужно менять или добавлять в него коррективы!

- Когда у сотрудника начинается процесс адаптации?

- В полной мере процесс адаптации начинается в первый рабочий день. Новичок приходит в компанию уже как полноправный сотрудник, член команды, винтик в огромном механизме, без которого невозможна бесперебойная и эффективная работа. И чем быстрее этот винтик "притрется" к остальным деталям, поймет свою роль в рабочем процессе, тем быстрее он сможет начать работать наравне со всеми, в одном ритме и на одной волне.

Первый день очень важен как для сотрудника, так и для компании. Задача HR в этот день - помочь сотруднику понять, что теперь он неотъемлемая часть коллектива, ответить на множество вопросов, рассказать о компании, ее целях, планах, проектах и перспективах.

Лучше всего посвятить первый день организационным моментам: провести экскурсию по офису, представить новичка коллективу, показать рабочее место. Рассказать о структуре компании, о каждом отделе, его функциях и задачах; о том, какие традиции существуют в компании, какова ее корпоративная культура; какая форма общения существует внутри коллектива.

Если между HR-ом и новым сотрудником изначально сложились доверительные отношения, то новичок сам задаст интересующие его вопросы, сделает вслух какие-то выводы. Если же по каким-то причинам (например, при отборе на вакантную должность проводилось стресс-интервью) сотрудник не может воспринимать менеджера по персоналу как союзника, тогда придется сложнее. Важно уметь предвидеть некоторые вопросы и, не дожидаясь их, давать исчерпывающий ответ. "Разрешено ли приходить по пятницам в джинсах?", "Где находится курилка?", "Можно ли пить чай на рабочем месте?" - эти и другие подобные вопросы кажутся мелкими и несерьезными, но, как известно, большое складывается из мелочей. Кроме того, каждый из нас очень боится попасть в неловкую ситуацию, и понятно, что, задавая подобные вопросы, человек просто хочет застраховать себя от недоразумений.

- На что стоит обратить внимание при первой встрече на собеседовании?

- При первой встрече мы оцениваем кандидата, его внешний вид, особенности поведения, профессиональные данные и личностные качества. Очень важно не попасть во власть первого впечатления, уйти от стереотипного восприятия и быть максимально объективным.

На мой взгляд, в первую очередь следует понять истинную мотивацию кандидата. Почему он уходит с предыдущего места работы? Что в работе ему нравилось, а что не приносило никакого удовлетворения? Каковы его приоритеты при выборе места работы? Выяснив мотивацию, HR сможет понять, способна ли компания обеспечить сотрудника всем необходимым для того, чтобы он смог долго и плодотворно работать на благо организации. Для кого-то важны только деньги - таким людям будет невозможно работать без бонусной системы поощрения - и вскоре их результаты могут существенно ухудшиться. Для других на первом месте стоит возможность обучения внутри компании - такие люди охотно будут посещать интересные тренинги и семинары и их лояльность к компании будет только укрепляться. Третьи хотят дополнительных льгот для сотрудников - для них нет ничего заманчивей льготного отдыха или скидки на фитнес.

Также важно выяснить "настрой" сотрудника: надолго ли он придет? Готов ли он работать в напряженном ритме, в режиме многозадачности? На что ориентирован этот человек - на процесс или результат?

И третье, на что стоит обратить внимание при оценке кандидата, - насколько он соответствует корпоративной культуре компании. Важно выяснить круг его интересов, увлечений. Как он любит отдыхать? В какой атмосфере и обстановке привык работать? Допустим, человек много лет проработал в спокойной, тихой атмосфере. У него был отдельный кабинет, работа шла в спокойном режиме, без авралов и каких-либо изменений. Утром он неспешно выпивал чашечку кофе, листая деловую прессу. Выходные он посвящал семейному очагу, его телефон послушно молчал, не отвлекая хозяина от приятных домашних дел. И вдруг он попадает в компанию, в которой все противоположно тому, к чему он привык. Офис - в стиле "open air" - все друг друга видят. Директор сидит напротив менеджера, звонят многочисленные телефоны, жужжат факсы, стрекочут принтеры... Все громко между собой переговариваются, ругаются, смеются. Чашка с кофе на рабочем столе равносильна преступлению. На выходных все вместе едут играть в пейнтбол, мобильный телефон может зазвонить в два часа ночи (директор сейчас в Нью-Йорке на совещании, и ему срочно понадобились последние финансовые показатели).

Новый сотрудник в шоке. Он чувствует себя так, словно попал в Зазеркалье или ему снится кошмарный сон.

Оказавшись в новых условиях, человек испытывает стресс. Но если ему придется из-за новой работы менять свои многолетние привычки и принципы, свою систему работы, скорее всего, он не выдержит. Никакие блага не заставят взрослого, сформировавшегося специалиста "ломать" себя под компанию.

- Какое внимание следует уделять новым сотрудникам и сотрудникам, которые выросли внутри компании, но не адаптировались к новой должности?

- Новым сотрудникам требуется максимум внимания, они нуждаются в нем больше, чем кто бы то ни было. Помимо внимания, новичку требуется поддержка - как информационная, так и просто человеческая. Но не стоит относиться к новому сотруднику как к неоперившемуся птенцу: сюсюкаться, уговаривать и контролировать каждый его шаг. Простое общение, равноправный диалог помогут ему больше, нежели отношение к нему, как к первокласснику. Не следует нарушать его личное пространство и быть его тенью. Дайте сотруднику побыть одному, не ограничивайте его свободу.

Роль HR-а - помочь сотруднику понять коллектив и компанию, посмотреть на жизнь коллег изнутри. А дальше начинается процесс введения в должность, который менеджер по персоналу просто курирует, вмешиваясь лишь в исключительных случаях. Важно вовремя "отпустить" сотрудника, перепоручив процесс адаптации наставнику или линейному руководителю.

Что касается людей, которые выросли внутри компании, здесь со стороны HR-а тоже необходима позиция наблюдателя. Такому сотруднику тоже бывает нелегко: коллеги не всегда позитивно воспринимают чье-то, пусть даже заслуженное, повышение. Такому сотруднику приходится вновь завоевывать авторитет в кругу своих коллег, прежде всего, результатами своей работы. В большинстве случаев человек справляется с такой проблемой самостоятельно, но иногда ему требуется поделиться с кем-то своими переживаниями, получить совет или объективную оценку своих возможностей. Вот тут-то в игру вступает HR. Иногда вовремя оказанная поддержка просто бесценна, главное - подобрать нужные слова и расставить правильные акценты. Совсем необязательно для этого иметь степень кандидата психологических наук; достаточно просто знать особенности каждого сотрудника, понимать, "где у него кнопка". Для хорошего менеджера по персоналу это непреложная истина.

Также очень важно не пропустить тот момент, когда у сотрудника наступает "неосознанная компетентность", т.е. на этой должности он достиг всех мыслимых и немыслимых высот, знает абсолютно все и готов идти дальше. Если такого сотрудника "передержать", ему становится скучно и рано или поздно он начнет искать новые пути для своего дальнейшего развития, к сожалению, уже не в вашей компании.

Поэтому HR всегда должен иметь возможность донести свое мнение до руководителя. Прислушается ли руководитель - это уже вопрос профессионализма менеджера по персоналу и уровня доверия руководства.

- Как не допустить промашек в адаптационном периоде?

- Единственный способ - постоянно поддерживать обратную связь с новым сотрудником. Любая проблема, если ее вовремя обнаружить, может быть разрешена. Кроме того, необходимо помнить, что адаптация - это, прежде всего, обучение. Следует обратить внимание на особенности новичка. Не секрет, что все мы разные: кто-то воспринимает информацию на слух, кто-то зрительно. Одни быстро схватывают новое, другим требуется несколько больше времени для усвоения материала. Индивидуальный подход к каждому новому сотруднику - вот секрет успешной адаптации.

- Какие временные рамки адаптации у линейного персонала и топ-менеджмента?

- Безусловно, все зависит от компании и должности сотрудника. В среднем это от полутора до 2 месяцев для линейного персонала и около трех месяцев для управленческих позиций. Иными словами - это половина испытательного срока, во время которого, как все мы знаем, новый сотрудник должен еще и успеть зарекомендовать себя как грамотный специалист.

Для топ-менеджмента установить какие-то рамки невозможно, поскольку здесь все очень индивидуально и зависит от разных факторов, начиная от структуры компании и системы подчинения и заканчивая положением компании на рынке и теми задачами, которые должен решить данный специалист в данный промежуток времени.

- Как можно понять, что адаптация прошла не очень хорошо?

- Если сотрудник не наладил взаимодействие с коллегами, если он отстранен, замкнут, не понимает, чего от него хотят.

Если коллектив не принял его: над ним подшучивают, его критикуют, игнорируют, отказывают в помощи.

Ну а самый главный индикатор успешного "боевого крещения" - отзывы руководства.

Если сотрудник по каким-то показателям не устраивает руководителя (не выполняет поручения, неправильно расставляет приоритеты, создает конфликтные ситуации и т.п.) - в этом случае человек либо некомпетентен, либо все еще чувствует себя "новичком", которому все простят и от которого требуют невозможного. И в том, и в другом случае вина вполне справедливо ложится на плечи менеджера по персоналу. Подбор и адаптация целиком и полностью его обязанность, которую он просто обязан выполнить на 5 с плюсом. Некоторые HR-ы необоснованно считают, что, если "вакансия закрыта" и человек вышел на работу, они свою миссию выполнили. Это ошибочное мнение. Не зря ведь в кадровых агентствах работа рекрутера закончена только тогда, когда сотрудник прошел испытательный срок. Подбор и адаптация неразрывно связаны между собой. Помогайте новичку, ведите его за руку, общайтесь с ним, с его коллегами, с его руководителем. Тогда можно будет вовремя заметить тревожный сигнал и исправить ошибку.

- Основные и частые причины неудачной адаптации в компании?

- Основная причина одна: несоответствие ожидаемого с действительным. Если кандидат нарисовал в своей голове одну картинку (разумеется, не без помощи HR-а), а реальность совсем не такая или не совсем такая (что абсолютно тождественно), он может почувствовать себя обманутым, его лояльность уменьшается, а мотивация падает. В лучшем случае адаптация будет проходить с негативными эмоциями, в худшем - человек покинет компанию во время испытательного срока.

Некорректное поведение коллег также может создать препятствие на пути новичка. Особенно сложно, если коллектив разделен на группы или, что еще хуже, начальством поощряются интриги и "доносы". Известный факт, что интриги в коллективе - одна из причин поиска новой работы для специалистов всех уровней. Когда любой сотрудник, включая руководящий состав, готов придти на помощь новичку, он чувствует себя уверенней и быстрее "вливается" в новый коллектив.

Большой поток информации является одной из причин неудачной адаптации. Понятно, что чем раньше новый сотрудник войдет в курс дела, тем быстрее он сможет приносить пользу компании, но во всем должна быть мера. Информация должна поступать разумно и структурированно, под чутким контролем опытного сотрудника или линейного руководителя, чтобы новичок смог задать все интересующие его вопросы.

Замечательно, если в компании существует четко прописанный план введения в должность. Например, сотруднику рекламного отдела совершенно не обязательно изучать кадровое делопроизводство, так же как менеджеру по продажам осваивать ArchiCAD.

- Как можно определить момент, когда сотрудник уже полностью адаптировался к Компании и к своим обязанностям?

- Самый первый признак того, что сотрудник адаптировался, - это его естественное поведение. Он знает, куда деть руки, он больше не хмурит брови, не хихикает смущенно, у него появилась своя кружка, какие-то важные для него мелочи на рабочем столе.

Он уверенно ведет себя с коллегами, внятно здоровается с начальством, высказывает свое мнение, его стали узнавать клиенты. Он делится опытом с другими сотрудниками, проявляет инициативу, вносит свои предложения. Если менеджер по персоналу в период адаптации поддерживал обратную связь с сотрудником, он поймет это даже быстрее, чем сам сотрудник.

- Какой из методов адаптации является, на Ваш взгляд, хорошим и современным?

- Не существует рецепта от всех болезней. Также не существует идеальной системы адаптации, которая подошла бы любой компании.

Единственное, что можно порекомендовать для того, чтобы любая адаптация была наиболее эффективной.

1. Встреча сотрудника, решение организационных вопросов.

2. Вводный тренинг или исчерпывающий рассказ о компании.

3. План введения в должность (план взаимодействия с каждым отделом в процессе адаптации).

4. Взаимодействие с сотрудниками (наставничество или коучинг), общение с руководителем.

- В чем плюсы и минусы адаптации, когда она доверена самому лучшему сотруднику ("звезде") в компании?

- Сложно говорить об этом, не имея практического опыта применения "звездного" сотрудника в адаптационном процессе. Но тем не менее они ("звезды") есть, и это никто не будет отрицать. Как они могут повлиять, можно предположить.

Плюсы их участия в адаптации: на них равняются, к их результатам стремятся, они могут научить делать работу на "отлично".

Минусы участия в адаптации: "звезды" могут продублировать самих себя, что не всегда нужно; они не могут не уделить должного внимания деталям ввода человека в работу; они не всегда хорошо ладят с коллективом; затрачивать их время на адаптацию нового сотрудника, мне кажется, не оправданно дорого, лучше обучить этим процессам специального человека.

- Кто должен проводить процесс адаптации?

- Проводить процесс адаптации должен, безусловно, HR, но участвовать в нем должны все сотрудники.

Буквально за какой-то месяц ситуация в мире изменилась кардинально. Раньше компания искала сотрудников, теперь сотрудник компанию. Многие предприятия сбрасывают "жирок", даже хорошим кандидатам говорят: "Прощай". В такой ситуации HR-подразделения не хотят обращать внимание на то, адаптировался сотрудник или нет. Его замена уже стучится в двери, и, возможно, кандидат будет стоить дешевле и быть квалифицированней. Пришла эпоха дешевых и хороших кандидатов, в области финансов и строительства точно. В период финансовой нестабильности нужно больше уделять внимания заявлениям руководителей компаний. У многих сотрудников, как в финансовой, так и в других сферах, есть большие опасения быть уволенными. Новостные порталы исписаны фразами о сокращении на предприятиях. Понимание того, что ты можешь быть следующим на увольнение, пугает и заставляет открывать доступ к своему резюме в Интернете. Поэтому стоит больше уделять внимания информации, которую публикуют на внутренних ресурсах компании. Она должна поддерживать сотрудников и настраивать на рабочие процессы. Если увольнение сотрудника неизбежно, надо об этом говорить тогда, когда это решение будет окончательным. Сидение на чемоданах не может благоприятно сказываться на рабочем КПД сотрудника. Нельзя упускать из виду вновь пришедшего сотрудника, даже если за окном финансовый кризис и на место нового сотрудника стоит очередь. Он может принести пользу компании быстрей, если мы не забудем помогать ему в адаптационных процессах.

Помните, что "потребность быть значимым" еще никто не отменял, посему уделите максимум внимания новичку и отдача не заставит себя ждать.

Каждый новый сотрудник - это еще один алмаз в Вашей коллекции. Придайте ему соответствующую огранку, и он засияет так, что Ваши конкуренты ослепнут, а Вы станете еще богаче и могущественней.

М.Тимошенков

Подписано в печать

25.11.2008

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1