Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для HR-менеджеров актуальны всегда. Порой тренингов бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ — наставничество. Своим опытом внедрения системы наставничества делится Светлана Сатиева, руководитель службы персонала московского дивизиона группы компаний «Виктория».
Насущная необходимость
Группа компаний «Виктория» — это сеть супермаркетов и магазинов эконом-класса, оптовые продовольственные склады, производство мясоколбасных изделий и выпуск питьевой воды. Компания активно развивается, а наша розничная сеть в Москве, Подмосковье и Владимире насчитывает более 60 магазинов.
| Наставничество — один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество- это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. |
В 2003 году, когда только в Москве было открыто 25 новых магазинов, потребность в привлечении персонала существенно возросла. Основными массовыми вакансиями были вакансии кассиров, продавцов, операторов складского учета, кладовщиков, администраторов, товароведов и управляющих. Нужно было не только полностью укомплектовывать штат каждого нового магазина, но и успевать обучать персонал к открытию торговых залов.
Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, в компании был организован отдел обучения и развития персонала. Он был необходим для того, чтобы все новые сотрудники магазинов проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию о компании, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы наших магазинов, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.
Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу было явно недостаточно: вводное обучение занимало 2-3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации. В частности, они должны были изучить ассортимент, который в розничном магазине может достигать нескольких тысяч наименований.
Поскольку процесс обучения был поставлен на поток, тренер не мог учитывать адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно новички плохо осваивались в компании и увольнялись во время или сразу после испытательного срока. Все это приводило к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала. Поэтому нашей компании просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации.
Мы решили, что таким звеном в нашей компании станет наставничество, и начали вводить эту систему с сотрудников, работающих на должности кассиров. Должность эта очень ответственная: кассир работает с наличными деньгами и непосредственно контактирует с покупателем. Это требует от него профессионализма и стрессоустойчивости. Осенью 2004 года служба персонала разработала Положение о наставничестве кассиров, регламентирующее эту процедуру: критерии отбора наставника, его обязанности и мотивацию. И система наставничества начала работать. Расскажем подробнее, как именно.
Основные обязанности
Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании — около трети.
В нашей компании новые сотрудники-кассиры переходят в распоряжение наставника сразу после вводного обучения. Наставник приводит их в торговый зал, в котором они должны будут работать. Там есть что показать и о чем рассказать — расположение производственных, служебных и бытовых помещений, непосредственное рабочее место сотрудника, правила внутреннего трудового распорядка. Всем кассирам обязательно выдается униформа, и наставник обязательно рассказывает, где и как ее можно получить.
Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник не только обучает новичка, но и изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы.
На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность — инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.
Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. Обычно кассирам дается задание за неделю освоить порядок сдачи наличности, принятый в магазине. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.
Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение кассира, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и управляющий магазином оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли кассир к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.
Поделиться
