Наставничество в компании темная сторона

Когда год назад Татьяна Малишенко поступила в маркетинговое агентство на должность ассистента PR-координатора, ей сразу назначили наставника — руководителя по связям с общественностью.

«Меня учили элементарным правилам общения со СМИ, каждый раз объясняя что-то новое. Мы вместе разбирали допущенные ошибки и анализировали возможные варианты решения задач», — вспоминает девушка. Через год Татьяна на столько хорошо освоила специфику работы, что ей предложили занять позицию PR-координатора.

Подобных примеров, когда благодаря грамотной работе наставников их подопечные поднимаются по карьерной лестнице вверх, предостаточно. «Деньги» решили разузнать, чем именно занимаются наставники и как поощряется их нелегкий труд.

Делай, как я!

Наставничество — весьма эффективный способ обучения и введения в должность новых (причем не только молодых) сотрудников. По сути, это обучение на личном примере наставника. Или своеобразное шефство, подразумевающее практическую передачу знаний от более опытного к менее опытному сотруднику. По мнению начальника цеха продуктового холдинга Нины Толинской, цель наставника — обеспечить быстрое вхождение новых сотрудников в должность и их максимальную готовность к самостоятельной работе. При этом «учитель» должен снизить риски от неправильных действий и ошибок новичков. Своими советами наставник помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы, корпоративную культуру компании. Директор торговой фирмы «Лотус-Плюс» Юрий Иванов уверен, что наставник нужен не только выпускникам вузов, но и специалистам, решившим сменить профессию или область деятельности. «Именно он поможет не совершать типичных ошибок на новом месте и не изобретать велосипед», — утверждает он. По его словам, с помощью принципа «делай, как я!» наставник направляет действия нового сотрудника в нужное русло. От тренингов такое обучение отличается прежде всего тем, что опирается оно на рабочие ситуации и на реальные, а не книжные, проблемы.

Президент по развитию компании «ПАККО Холдинг» Олег Крыжановский отмечает, что период наставничества обычно длится три месяца. Как правило, один опытный сотрудник без ущерба для основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. «В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании, достаточно двух-трех часов», — уточняет он.

Чтобы постепенно вывести нового сотрудника на «проектную мощность», наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В план могут быть включены конкретные задания с определенным временем их выполнения и предполагаемым конечным результатом. К примеру, кассирам, как правило, дается задание за неделю освоить порядок сдачи наличности, как принято в магазине. «Зачастую люди, которым повезло «на старте» общаться с настоящими профи, копируя и творчески перерабатывая полученные от «гуру» ценные уроки, впоследствии быстро поднимаются по служебной лестнице», — делится своими наблюдениями г-жа Толинская.

Наставничество — это классный карьерный инструмент для того, кто учится.

На старте карьеры важно показать себя с лучшей стороны. И здорово, если это будет сделано под присмотром опытного профи. Во-первых, он «в случае чего» сможет подстраховать от ошибок. А, во-вторых, донесет до начальства мысль о выдающихся способностях новичка. «Никому не придет в голову, показав боксеру несколько ударов, выпустить его на ринг, также как и продавца или кассира не направят «без сопровождения» к клиентам после 3-дневного тренинга», — уверяет Олег Крыжановский.

Однако полезной и эффективной для обеих сторон (наставника и его подопечного) эта форма обучения будет лишь при выполнении нескольких условий. Первое, что следует сделать, — с самого начала четко и внятно оговорить условия наставничества.
Второе — создать на фирме условия, способствующие нормальному течению этого процесса.

Аналитик Тарас вспоминает, что уже в первый день на новой работе начальник отдела рассказал ему, кто именно и на протяжении какого срока становится его наставником. «Мне объяснили, для чего это нужно (чтобы «въехать» в специфику аналитической работы в данной компании. — Авт.) и что получим «на выходе» — я и мой наставник», — говорит он.

Оказалось, что оценка шефа будет учитываться при принятии решения о прохождении испытательного срока. При благоприятном исходе Тарас должен был получить постоянную и хорошо оплачиваемую работу, а его наставник — премию. Так и вышло. Еще одно немаловажное условия — желание учить и учиться. «Наставник должен быть заинтересованным в своей работе, иначе он будет воспринимать ее как дополнительную нагрузку и его раздражение выльется на молодого сотрудника», — уверяет HR-менеджер логистической компании Ольга Михайловская. Кроме того, стоит обращать внимание на психологическую совместимость наставника и его подшефного, иначе конфликтов избежать не удастся. Выгодное «учительство» Для того, кто учит, наставничество — это хорошая возможность проявить себя в глазах начальства, дополнительно заработать и приобрести «армию сторонников» из тех, кого он когда-то учил. Как и любая дополнительная работа, наставничество должно поощряться.

По словам юриста Евгений Старчука, если наставничество увеличивает нагрузку на сотрудника, в силу вступает ст. 105 КЗоТ об оплате труда при совмещении профессий (должностей) и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника. В ней говорится, что размер оплаты «за совмещение» (наставничество. — Авт.) определяется коллективным трудовым договором. Если же такая работа не предусмотрена договором, наставнику производится доплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон. «Что касается руководителей подразделений, они осуществляют управление вверенными им участками производства, что уже обязывает их к корректированию действий подчиненных. Вводя подчиненных в курс дела, руководители просто выполняют свои должностные обязанности», — рассуждает юрист. Юрий Иванов говорит, что компенсация трудовых затрат наставника в его фирме производится в форме доплаты к основной заработной плате. «Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 5% от своей заработной платы», — поясняет он. Но не всегда с наставниками рассчитываются только «по факту». По словам Нины Толинской, за обучение новичков на предприятие выплачивают премии, размер которых зависит от количества учеников и потраченного на них времени. «В месяц за одного стажера наставник получает 10% своего оклада, за группу (больше четырех человек. — Авт.) — в три раза больше. Если молодой специалист остается работать в компании, наставнику выплачивают единовременное вознаграждение в размере 100% оклада», — уточняет она.

Риски опекаемых

О рисках, которые несут при наставничестве обе стороны, HR-ы почему-то умалчивают. Ведущий экономист Марина Гереханова утверждает, что, когда она только начинала свою трудовую деятельность в компании рядовым экономистом, ее наставница (ведущий экономист. — Авт.) разглядела в ней «молодой и перспективной» прямого конкурента и принялась выживать девушку из компании. К счастью, начальник отдела, которому девушка, не выдержав, рассказала о безосновательных кознях «учителя», взялся сам опекать Марину. «Некоторые спецы, неплохо знающие свою работу, оказываются никудышными педагогами. И это неудивительно, ведь не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером»,- напоминает известную истину Ольга Михайловская.

Наставники — тоже люди, поэтому нет стопроцентной гарантии, что «учитель» не станет придираться по пустякам и вымещать на подопечном застарелые комплексы. «Придя после вуза на работу в компанию, я не рассчитывал, что моим наставником станет женщина с нереализованным материнским инстинктом», — рассказывает молодой технолог Дмитрий. Не выдержав чрезмерной опеки наставницы, он попросил перевести его в другой отдел. Кроме психологических проблем, во время прохождения «курса молодого бойца» могут возникнуть сложности с субординацией. Наставник вроде и не начальник, но тоже дает указания. «Кого слушать, когда непосредственный босс говорит одно, а наставник велит делать другое?» — спрашивает студентка последнего курса Елена, подрабатывающая стажером в страховой компании.

HR-специалисты советуют слушать начальника, ведь именно он принимает окончательное решение.

Риски опекающих

Рискует и сам наставник. В частности, принимая на себя это высокое звание. Нина Толинская утверждает, что единожды «назвавшись груздем», затем уже проблемно отказаться «залезать в кузов»: брать новых учеников придется постоянно. Добавим: бывает, что «в наставники» определяют, не спрашивая желания и не считаясь с загруженностью специалиста. Прерваться в середине процесса наставник, конечно, может. Но тогда он не только останется без обещанного бонуса, но и приобретет нехорошую репутацию у руководства. Еще хуже, если подопечный «запорет» важную работу и нанесет ущерб работодателю. Тогда денежное взыскание могут распространить и на наставника. Хотя, как утверждают юристы, об этом в КЗоТ ничего не говорится. Кроме того, часто работодатели не спешат уменьшать основную нагрузку наставникам. «Руководство не понимает, что это трудоемкий процесс», -сетует специалист по связям с общественностью Светлана. Занимаясь «навязанным» наставничеством нового пресс-секретаря, она постоянно отвлекалась от своей основной работы, из-за чего доделывала ее дома по ночам. Своим опытом наставничества девушка осталась крайне недовольна, ведь, кроме повышенной нагрузки, она ничего не получила. «Пресс-секретарь успешно прошла испытательный срок, но оказалось, что мы не заполнили какие-то бумажки для отчета в дирекцию по персоналу, и в результате вместо обещанного бонуса — в размере 10% премии к окладу — я осталась «с носом», — жалуется она.

Источник

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1