Исследование деятельности руководителей в Google доказало, что отличительным признаком самых успешных управленцев является умение наставлять своих подчиненных. Это касается не только управленцев. Например, многие спортсмены наверняка могут рассказать о том, как тренер изменил их жизнь, заставил поверить в себя и раскрыть свой потенциал. Любой руководитель может стать ценным наставником, если сосредоточится на потребностях каждого члена своей команды. При этом стиль наставничества может меняться (например, одним сотрудникам требуется технический совет, а другим необходимо просто рассказать о своей работе).
Выполняя роль наставников, руководитель должен:
Лично встречаться с каждым членом команды на регулярной основе, чтобы быть в курсе всех его дел.
Помнить, что способ мышления сотрудника может отличаться от способа мышления руководителя.
Внимательно слушать собеседника и задавать открытые вопросы, чтобы полностью понять его точку зрения.
Обеспечивать конкретную и своевременную обратную связь.
Осознавать сильные и слабые стороны сотрудника, предоставлять как положительные (мотивационные), так и отрицательные (конструктивные) отзывы.
Модель GROW
GROW — это простая модель наставничества, разработанная в Великобритании и успешно используемая в Google для обучения руководителей. Модель делает акцент на изменении стилей в зависимости от потребностей объекта. В общем случае, модель GROW будет эффективна, если:
Члену команды (сотруднику):
требуется помощь наставника;
необходимо обсудить свою проблему.
Наставник (руководитель):
принимает ответственность на себя;
способен вести двустороннюю дискуссию;
готов предложить пути решения проблемы;
умеет вовремя отступить и позволить сотруднику самому сделать следующий шаг.
Модель наставничества GROW
Простая модель для наставления сотрудников
-Цель (Goal) — Что вам нужно?
-Реальность (Reality) — Что происходит на самом деле?
-Варианты (Options) — Что можно было бы сделать?
-Намерение (Will) — Что вы будете делать?
Инструмент: Эффективные личные беседы
Исследование в рамках проекта Oxygen доказало, что успешные руководители чаще проводят личные встречи с сотрудниками, чем их коллеги. Разумеется, частые личные встречи занимают много времени, однако они помогают распознать возможные проблемы на ранней стадии и позволяют вовремя дать указание или совет. Лучшие руководители из Google считают, что для проведения эффективных личных встреч необходимо:
-Составить расписание
-Раз в одну-две недели выделяйте 30-60 минут на встречу с каждым сотрудником.
-Не используйте для встреч конференц-зал или свой кабинет.
-Определить тему беседы
-Создайте общий документ и вносите в него темы бесед, чтобы ваши встречи имели четкую структуру. Предложения о темах должны поступать с обеих сторон.
Вы можете обсудить:
-Общие вопросы («Чем я могу вам помочь?», «Что вызывает у вас наибольшие затруднения?»)
-Конкретные рабочие проблемы
-Смену целей
-Организационные вопросы (отпуск или сдачу отчета)
-Сроки и методы решения проблем
-Направления карьерного развития
-Явиться на встречу
-Не опаздывайте.
-Придерживайтесь заготовленного плана, если это возможно.
-Уделяйте собеседнику максимум внимания.
-Спросите сотрудника: «Могу ли я еще что-нибудь для вас сделать?» или «Стоит ли мне прикладывать больше усилий для решения вашей проблемы?»
-Задокументируйте результаты и обсудите изменения на следующей встречи.
-Спросите себя: «А что дальше?» Зачастую самые умные мысли являются запоздалыми.
-Шаблон для плана личной встречи
-Используйте этот шаблон для подготовки к личной встрече и записи результатов.
Руководитель:
-Как прошел перерыв? [Продемонстрировать личную заинтересованность]
-Передать похвалу по проекту А, прозвучавшую на совещании с генеральным директором [В целом]
-Узнать планы на ближайшее время [Проверить или скорректировать план действий]
-Чем я могу вам помочь? [Решить проблему]
—Дата следующего выездного мероприятия [Обсудить административные вопросы]
-У вас есть вопросы? [Открытое обсуждение]
-Что я еще могут для вас сделать? [Проверка собственной эффективности]
Сотрудник:
-Отчет о работе на прошедшей неделе: обновления по проекту Б
-План работы на эту неделю: демонстрация проектного документа для версии 2.0 проекта А
-Сообщить о возможных задержках по побочным задачам проекта Б
-Рассказать о действиях в соответствии с советом, полученным на прошлой неделе
-Изъявить желание участвовать в проекте В.
Источник : m.management.com.ua
Поделиться
